從副職到正職的路有多遠(yuǎn).doc

從副職到正職的路有多遠(yuǎn)人間“正”道是滄桑一正兩副、一正五副、一正十副都是有的。這說明，從古至今，副職永遠(yuǎn)比正職多。還看今朝吧，有的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時間一長，功臣與“空降部隊”不好平衡了，副總裁的椅子就準(zhǔn)備了18個。因為正職相對的稀少，才流傳了許多對“首席執(zhí)行官”的求賢若渴，最為著名的當(dāng)屬“千軍易得，一將難求”了。這個“將”放在今天，就是“一把手”、老大、老板、大當(dāng)家的最后拍板的、說了算的、承擔(dān)責(zé)任的人。不錯，第一把交椅”這一“稀缺資源”，上可溯至古時皇帝的權(quán)柄威武，又有當(dāng)下國家機(jī)關(guān)諸多部門“一把手”的職位顯要，還有眾多企業(yè)之董事長、總裁、總經(jīng)理、部門之部長、車間之主任林林總總的正職至尊，使得一些志存高遠(yuǎn)之士，身在其位，得謀其政，實(shí)現(xiàn)了“海闊憑魚躍、天高任鳥飛”的宏圖之志。人們仰望星空，常?？吹降囊彩沁@些光芒四射的燦爛星辰。而作為副職，往往是默默無聞地在眾星捧月，甘拜下風(fēng)，難得擁有一峰獨(dú)秀之風(fēng)光。而俗話說的“參謀不帶長，放屁都不響”，更讓眾多肩負(fù)參謀使命的副手們，在任勞任怨的過程中，難免心中不是個滋味。由此，正職的領(lǐng)袖風(fēng)范、正職的領(lǐng)導(dǎo)才能、正職的重要作用、正職的標(biāo)桿效應(yīng)，尤其是正職的“稀缺性”，一旦持有的榮譽(yù)感、施展舞臺之遼闊、視野之登高望遠(yuǎn)，使得副職們的欲望“更上一層樓”，希望“身在最高層”，便無可厚非。那么，還有多遠(yuǎn)：副職離正職的路？有的晉升之路被大同小異的各種文件“格式化”了：例如，“副部長晉升正部長，必須在副職三年以上才有資格”，等等；還有的則是約定俗成的，例如，“常務(wù)副總經(jīng)理順理成章的是未來的正經(jīng)理”，等等；還有的那個“一直主持工作的早晚要被扶正”，等等。但是，大多數(shù)的“由副至正”，都沒有明文可查，明示可鑒。于是，這條河里的“水太深”，還有諸多“潛規(guī)則”，讓副職的“前景”之路，撲朔迷離，仿佛卡夫卡筆下的“城堡”，總是看著很近，卻無法真正走進(jìn)去。這對于始終摸爬滾打在第一線的副職們來說，真是個人間“正”道是滄桑啊。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，諸多選擇，諸多態(tài)度，諸多機(jī)緣，諸多環(huán)境決定了副職們：或曇花一現(xiàn)；或事倍功半；或欲速則不達(dá)，漸行漸遠(yuǎn)；或失去機(jī)會，難以再起東山；或穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，修成正果不會當(dāng)小弟，就不能當(dāng)大哥正職就是紅花，即使是黃花，也是“戰(zhàn)地黃花分外香”。一句老話至今還是真理紅花還得綠葉配。對了，副職就是綠葉，更多的時候，起到襯托的作用。如果再形象一點(diǎn)的說法，就是：正職是一盤大菜，副職就是一盤圍碟；正職是一面紅旗，副職就是一條袖標(biāo)；正職是一部電影里的主角，風(fēng)流倜儻，呼風(fēng)喚雨，副職就是個配角，奔來跑去呵呵，如果說副職是圍碟，是袖標(biāo)，有點(diǎn)不大好聽，至于說是配角，副職們還是能夠認(rèn)可的。認(rèn)可歸認(rèn)可，真的做起配角來，而且把這個配角做好，還真是不容易。如果你是副職，你能否做到1.在分管的職責(zé)范圍內(nèi)做主角，在全局工作中當(dāng)配角；2.在努力工作時是主角，在形成核心領(lǐng)導(dǎo)時是配角；3.在擔(dān)當(dāng)參謀出謀劃策時是主角，在拍板決策上是配角；4.在排憂解難、沖鋒在前時當(dāng)主角，在涉及名利聲譽(yù)方面是配角?？傊?，在其位，謀其政。身為副職就要把副職的工作做到位。再有，“做到位”的同時，還要做到“不越位”。一是“不越位”在與正職的工作中不該說話的時候就當(dāng)啞巴；不該做的，不越雷池一步。這一點(diǎn)，許多副職尚能做到，但多數(shù)時候，最難做的還是“補(bǔ)位”智者千慮，必有一失，正職在工作中出現(xiàn)疏漏當(dāng)屬正常，這個時候就希望副職發(fā)揮“拾遺補(bǔ)闕”的作用，及時跟進(jìn)?？梢?，副職之重要。還有一種情形，是正職“犯規(guī)”了，副職必須舉手示意“裁判”是我犯規(guī)了?！爸鲃由暾埍涣P”這在籃球場上是一條通用的規(guī)矩：保護(hù)好主力隊員，避免其過早被罰下，使得這場球輸給對手。所以，在看美國職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）火箭隊比賽的時候，常常是裁判的哨聲一響，姚明身邊的隊友馬上舉手主動申請犯規(guī)犧牲小我，換得團(tuán)隊的勝利。這就是，主力隊員和正職一樣，在一個團(tuán)隊中舉足輕重，是“勝負(fù)手”。二是“不越位”在與同級的工作中因為同為副職，分工明確，既要合作，互相提攜，又要做到“井水不犯河水”。所以，不要插手同級的事務(wù)，免得引起不必要的誤會。再有，不能與同級的下屬走動頻繁，被人家誤以為打探消息，或者是挖墻腳。眾多的副職之間，也要一碗水端平。再有，大家是“小合唱”，必須烘托領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)唱。如果在同級當(dāng)中總想著“小荷才露尖尖角”，恐怕沒等“蜻蜓立上頭”，就被“墻倒眾人推”了。歸根結(jié)底，“副職哲學(xué)”中的精髓之字就是一個“忍”。說個實(shí)例：郁亮畢業(yè)于北京大學(xué)，1990年加盟萬科，十年磨一劍，在副手的位置上隱忍到2001年，成為總經(jīng)理。萬科的創(chuàng)始人王石說這個副手“細(xì)膩、踏實(shí)”，外界評論兩人配合默契，因為王石火爆、生硬，與郁亮“重劍無鋒”的穩(wěn)健性格優(yōu)勢互補(bǔ)，才使得萬科的一些重大管理措施的實(shí)施有條有理，紋絲不亂。網(wǎng)上有個段子，說的是有人拋出一個問題給唐僧：三個徒弟當(dāng)中，如果選一個班長出來，他會選誰。他的選擇令眾人大跌眼鏡：沙僧。為什么不是三個徒弟中的大師兄孫悟空和二師兄豬八戒？在此，不做解釋?！叭獭辈皇呛翢o作為，而是把鋒芒“隱”起來。再舉個例子也許更有助于理解兩位美國經(jīng)理人都想坐上通用電氣公司的頭把交椅，一位叫雷金納德瓊斯，另一位叫斯坦福史密斯。史密斯是一位典型的“我能行”式的經(jīng)理人，當(dāng)公司任命他主管計算機(jī)業(yè)務(wù)時，他興致勃勃地接受了。相反，瓊斯卻很現(xiàn)實(shí)。他知道通用電氣公司進(jìn)入計算機(jī)業(yè)為時過晚，無法在其中占據(jù)主導(dǎo)地位，要想趕上競爭對手幾乎是不可能的。過了一段時間，由于史密斯沒能使計算機(jī)業(yè)務(wù)有所轉(zhuǎn)機(jī)，瓊斯便拿到了“話語權(quán)”，建議公司退出計算機(jī)業(yè)。在他的建議下，公司割舍了這塊業(yè)務(wù)。最后，瓊斯當(dāng)上了通用電氣公司的首席執(zhí)行官，而史密斯不得不選擇了離開。鳥，不能飛得離飛機(jī)太近被譽(yù)為“定位之父”的阿爾里斯說到，“在生存的斗爭中，兩顆靠得近的種子會進(jìn)行非常壯觀的爭斗，直到有一顆種子統(tǒng)治了另一顆。三顆橡樹種子落在橡樹林的泥土里，兩顆種子靠得近，一顆遠(yuǎn)一點(diǎn)”，顯然，“遠(yuǎn)一點(diǎn)”的那顆種子最為安全。事實(shí)是，森林中的大多數(shù)橡子無法生存。試圖靠近橡樹的種子，都可能遭到扼殺。因為橡子發(fā)芽、生長，需要充裕的陽光，只有幾顆橡子落在了橡樹比較遠(yuǎn)的地方，才有機(jī)會生長并最終成長為橡樹。自然界的生存法則說得再清楚不過了：不要距離大樹的陰涼太近。所以，副職的兵家大忌就是“一心想上位”。歷史上，副職的功高蓋主，到頭來都是“一場游戲一場夢”。副手的位置決定了其要善于搭臺，讓正職唱戲。而正職要獨(dú)唱，副職就要伴唱；正職要當(dāng)指揮，副職最好去做報幕員總之，不能搶了正職的風(fēng)頭。副職，要處處做到低姿態(tài)。人們知道，飛機(jī)在高空飛行，最怕撞到鳥。由此引發(fā)的空難事故屢見不鮮。作為人才的“鳥”，其翅膀最好離正職的“機(jī)翼”遠(yuǎn)一點(diǎn)，再遠(yuǎn)一點(diǎn)。1945年9月30日，亨利福特把一個接近了“死亡公司”的權(quán)杖交給28歲的孫子亨利福特二世。福特二世“三顧茅廬”通用公司原副總裁歐內(nèi)斯特蒲里奇被感動了。幾個月之后，蒲里奇走馬上任，歷經(jīng)數(shù)年努力，讓福特公司重返榮耀品牌成為美國第二家最大的公司。正當(dāng)福特公司在蒲里奇的領(lǐng)導(dǎo)下走向全面繁榮，并很有可能再次奪得“汽車大王”的桂冠時，福特二世又犯了他祖父當(dāng)年的錯誤獨(dú)斷。1960年，福特二世趕走了蒲里奇。老福特的幽靈又出現(xiàn)了。在福特二世大權(quán)獨(dú)攬的十年光景里，福特公司每況愈下。1970年12月10日，福特二世將李亞科卡推上了總裁寶座。李亞科卡成就卓越，但成功卻是倒霉的開始。福特二世絕不能容忍在“自家大院”失去掌門人的顏面。1978年7月的一次董事會上，福特二世對李亞科卡突然冒出一句：“我想你可以離開了?！崩顏喛瓶ㄔ谧詡髡瘸链?，回憶起這段經(jīng)歷，說的一句最深刻的話就是：鳥，不能飛得離飛機(jī)太近。兩任福特公司的總經(jīng)理，都因為功高蓋主而遭遇掃地出門的待遇教訓(xùn)是深刻的。作為副職不能張揚(yáng)，更不能因為小有成績就得意忘形，既要有“空杯意識”，不斷補(bǔ)充“新水”，又要懂得“木桶理論”，時刻想到自己存在的“短板”。這樣，就能時刻保持謙虛謹(jǐn)慎，向正職討教，向同級學(xué)習(xí)，把“木桶”最短的那一塊板補(bǔ)上，讓自己的“容量”不斷擴(kuò)充，累計知識，增進(jìn)見識，當(dāng)“短板”與“長板”上升到一個平面上了，任職的資歷、水平也自然上了一個新臺階，獲得提拔就不再遙遠(yuǎn)了。捎帶著再說點(diǎn)題外話泰坦尼克號上最好的船員到頭來也得和最差的水手登上同一條救生艇。所以說，具有真才實(shí)學(xué)的副職如果沒有找到最適合自己的海洋，就是再出色，也無法撒網(wǎng)捕捉到大魚。許多時候，天才也怕入錯行登上理想之船最為關(guān)鍵，其次，才是跟對了船長?，F(xiàn)在流傳了這樣一個“跟人決定前途”民初名妓小鳳仙，要是找個民工，掃黃就被掃走了；她跟隨蔡鍔，就流芳千古。所以，不在于你做了什么，而在于你跟誰做了什么。為副職搭橋就是為正職鋪路1937年6月28日，蔣經(jīng)國在致蔣介石的家書中說：“在領(lǐng)袖之左右，必有企圖造反之人，而或即今日所謂最忠實(shí)之人也。不以言論，而以事業(yè)與行動考察左右，此乃用人之必要方法”（蔣介石父子1949危機(jī)檔案；臺灣/王豐著；2010年版）。時至今日，這話放在官場、職場、校園中，都有著警示和借鑒意義。就因為正職總是擔(dān)心左右“必有企圖造反之人”，所以，常常提防這個副職，又籠絡(luò)那個副職，甚至挑起副職們的明爭暗斗，所謂“制衡策略”：副職們打得不可開交，勾心斗角，就沒有精力覬覦自己的寶座，一把手的位置就穩(wěn)如泰山了。其實(shí)不然。如果副職們一天雞犬不寧，爭強(qiáng)好勝，爭風(fēng)吃醋的，可想而知，一個管理團(tuán)隊必然是烏煙瘴氣，士氣渙散，如何能領(lǐng)導(dǎo)好一個集體。這個時候的正職，又有何顏面坐在“一把手”的位置上指點(diǎn)江山。而恰恰是正職的心胸開闊，“宰相肚里能撐船”，一心一意地為副職的成長鋪墊基石，到頭來才會加固自己的基座正是“正”，副卻不是“負(fù)”，正副合力，把事業(yè)做大，一榮俱榮。1946年5月7日，盛田昭夫伙同好友井深大，共同創(chuàng)辦了“東京通信株式會社”。盛田昭夫熱衷營銷，所以總是在外面東跑西顛的，又是念叨著國際化，又是要改公司的名稱，許多人都替他捏把汗。難道，他就不怕坐在總經(jīng)理位置上的井深大有想法嗎？應(yīng)該說，這種擔(dān)心是多余的。論起當(dāng)年索尼最大的成功，就是合作井深大與盛田昭夫的精誠合作，猶如一條船的兩個槳，齊心協(xié)力，中流擊水，保證了索尼的航程。從1944年始，盛田昭夫與井深大相識，他們就成了事業(yè)上的搭檔。日本社會強(qiáng)調(diào)長幼有序，井深大比盛田昭夫年長幾歲，合伙創(chuàng)辦公司后，井深大任總經(jīng)理，盛田昭夫任副總經(jīng)理。井深大深知盛田昭夫的優(yōu)點(diǎn)和個性，就由著這個小弟四處游說，跑學(xué)校、鉆商店，而自己在家坐鎮(zhèn)。在公司更名、走國際化戰(zhàn)略等方面，都是盛田昭夫建議，井深大經(jīng)過深思熟慮后，全力支持。當(dāng)盛田昭夫的名氣越來越大的時候，井深大沒有一點(diǎn)戒備心理，反而讓這個小弟更加活躍，四處拋頭露面。兩個人合作得是天衣無縫。井深大退休的時候，登上索尼王位的盛田昭夫也50歲了。呵呵，這對于那些急于要當(dāng)美猴王的急猴們來說，夠抓耳撓腮的了。上面的故事說明一個啟示：正職為副職做搭橋，其實(shí)就是為自己坐穩(wěn)“第一把交椅”做鋪墊。所以說，作為一個“帶頭大哥”，確實(shí)要有點(diǎn)風(fēng)度才行。1978年11月2日，底特律自由報刊出了兩幅大標(biāo)題，一幅是：克萊斯勒遭到空前的嚴(yán)重虧損；一幅是：李亞科卡加盟克萊斯勒。原來，在李亞科卡被福特二世掃地出門之后，克萊斯勒的董事長約翰里卡多找到了他，希望他加盟克萊斯勒。李亞科卡想到，這一次，自己要做自己的主人。是的，他當(dāng)二把手的日子已經(jīng)太長了！假如接受克萊斯勒的邀請，不出一兩年，必須當(dāng)?shù)谝话咽?，否則就不干。這就是李亞科卡要向克萊斯勒開出的“要價”?？墒?，在他的判斷里，約翰里卡多有意請他當(dāng)總裁，董事長的位置并不讓出來。但他道出了自己的憂慮后，約翰里卡多說，“聽著，我不打算干下去了?？巳R斯勒只能有一個領(lǐng)導(dǎo)如果你到我們這里來，那領(lǐng)導(dǎo)就是你?！痹S多時候，人才需要的是一個足夠大的“表演”舞臺。約翰里卡多就是看出了李亞科卡是一個“拯救沉船”的船長，于是，把自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)讓了出來。對比一下，福特二世的心胸就過于狹窄了。其結(jié)果，在趕走李亞科卡后，福特公司開始走下坡路，最后迫使福特二世再次交出權(quán)杖。-這個是經(jīng)理人和老板斗爭范疇，不是 正職和副職正職不為副職著想，不為副職謀求“更上一層樓”的階梯，一心只顧自己青云直上，實(shí)際上是異想天開。因為，一旦左膀右臂感到?jīng)]有出頭之日，勢必騎驢找馬，離你而去。身邊沒有了得力干將沖鋒陷陣、攻城拔寨，正職談何業(yè)績？沒有業(yè)績支撐，正職上面的正職，豈會坐視不管。再有，副職們?nèi)绻闯隽苏毑粸橄聦佟罢f話”，久而久之，副職們一定是表面與正職同心同德，背后卻是綿里藏針等待時機(jī)取而代之；或更有甚者，不擇手段，當(dāng)面一套背后一套，或做局或下套或拆臺令正職防不勝防，身心疲憊，毫無“一把手”的尊嚴(yán)與風(fēng)范。所以，正職要識人善用。沒有副職的空間，正職的空間還能大到哪里去？其實(shí)，“正”與“副”字的上面都有“一”，這就是路?！爸埂? “一”為“正”，就是說，不想到“副”職前途上的“一”條路，也無“正”可言。幫助別人到頭來還是幫助自己呀?！巴艘徊胶ｉ熖炜铡钡墓鈽s與夢想有的副職“一人之上，萬人之下”；有的副職“一人之上，一人之下”，但，總的看，副職們從小兒就銘記了“人往高處走，水往低處流”，力爭做到“不謀全局者，不足以謀一域”，希望登臨頂峰“一覽眾山小”。其實(shí)，副職的最高境界，是做到“退一步海闊天空”。這一點(diǎn)，喬治赫伯特沃克布什國人習(xí)慣稱為老布什的，堪稱典范。1980年美國總統(tǒng)大選時，老布什因為總統(tǒng)里根的提名，成為副總統(tǒng)。老布什為自己制定了五項必須遵循的基本原則，其中的第一項便是要準(zhǔn)確認(rèn)識和掌握自己的工作權(quán)限，做到攬事而不攬權(quán)。這種甘于做配角的作風(fēng)，讓老布什在副總統(tǒng)的位置上如魚得水。老布什十分看得開，不為一時一事的體面而失去未來的大好風(fēng)光。1981年3月30日，里根在華盛頓的希爾頓飯店發(fā)表演講后，遭遇槍擊當(dāng)時，老布什正在得克薩斯州察訪，他立刻乘直升機(jī)趕到華盛頓。一位軍官建議他直接在白宮南草坪降落，這樣就可以趕在電視新聞聯(lián)播開始之前出現(xiàn)在電視屏幕上，向全國、全世界宣布，副總統(tǒng)正在領(lǐng)導(dǎo)著美國。但是，布什卻說，“只有總統(tǒng)才能在南草坪著陸”?？梢?，老布什知道自己的權(quán)限，也知道在這種危機(jī)時刻，作為