事業(yè)單位績效工資設(shè)計(jì)與操作..ppt

中國股權(quán)激勵研究院2009 9 9 事業(yè)單位績效工資管理 SHENGYUAN 陸偉民教授 課程目的 通過本次的培訓(xùn) 各位學(xué)員應(yīng)能夠 了解事業(yè)單位實(shí)施績效工資必要性與重要性 系統(tǒng)了解績效工資的設(shè)計(jì)思路與框架 掌握績效工資的內(nèi)容 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 掌握各類事業(yè)單位績效工資的操作方法 能夠科學(xué)地根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行績效工資方案設(shè)計(jì) 系統(tǒng)性 從理論到實(shí)操 從知識到工具的事業(yè)單位績效工資與管理系統(tǒng)完整課程 操作性 學(xué)習(xí)操作一套完整的事業(yè)單位績效工資與管理工具 從而在以后的實(shí)踐操作中得到應(yīng)用 針對性 針對性的課程開發(fā) 緊貼事業(yè)單位四種不同類型的特點(diǎn) 設(shè)計(jì)針對性的事業(yè)單位績效工資案例與課程 課程特色 為什么事業(yè)單位要實(shí)行績效工資管理 主要文件 1 國家人事部 財(cái)政部 關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知 國人部發(fā) 2006 56號 2 關(guān)于印發(fā) 事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實(shí)施辦法 的通知 國人部發(fā) 2006 59號 3 事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法 國人部發(fā) 2006 70號 4 關(guān)于印發(fā) 科學(xué)研究事業(yè)單位貫徹 事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案 的實(shí)施意見 的通知國人部發(fā) 2006 100號5 國務(wù)院常務(wù)會議決定事業(yè)單位績效工資分三步實(shí)施 事業(yè)單位實(shí)行績效工資政策解讀 事業(yè)單位實(shí)行績效工資的背景分析 適應(yīng)事業(yè)單位分類改革深化的要求 收入分配的宏觀調(diào)控和監(jiān)管需要 適應(yīng)聘用制和崗位管理的需要 身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的需要 市場導(dǎo)向的激勵需要 績效工資能解決什么問題 1 貢獻(xiàn)與報(bào)酬失衡問題 2 激勵與約束機(jī)制問題 3 人事制度改革配套問題 4 完善與提升服務(wù)品質(zhì)問題 5 調(diào)動積極性與創(chuàng)造性的問題 設(shè)計(jì)與操作績效工資的五大原則 1 按分類改革原則區(qū)別對待 2 實(shí)施績效工資與清理規(guī)范津貼補(bǔ)貼相結(jié)合 3 建立健全績效考核制度 4 統(tǒng)籌在職與離退休人員的收入分配關(guān)系 5 建立激勵與約束相統(tǒng)一機(jī)制 事業(yè)單位績效工資的內(nèi)容 定義 績效工資即按績效支付工資 它與固定工資相比 也可稱為浮動工資或可變工資 它強(qiáng)調(diào)的是員工工資調(diào)整取決于員工個(gè)人的績效 并以其對團(tuán)體的貢獻(xiàn)度為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 細(xì)分可分為個(gè)人績效工資 團(tuán)體績效工資與組織績效工資 績效工資的定義 績效工資內(nèi)容 2006年的事業(yè)單位工資改革方案指出 事業(yè)單位實(shí)行崗位績效工資制度 崗位績效工資由崗位工資 薪級工資 績效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成 其中崗位工資 薪級工資為基本工資 績效工資總額的組成 1 年終一次性獎金 2 節(jié)假日補(bǔ)貼 3 現(xiàn)行生活補(bǔ)貼 4 2007年1月規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼 5 在職人員 新增績效工資 離退休人員 新增生活補(bǔ)貼 績效工資來源 1 行政執(zhí)法型2 社會公益型3 生產(chǎn)經(jīng)營型4 中介服務(wù)型 全額撥款的事業(yè)單位差額撥款的事業(yè)單位自收自支事業(yè)單位工效掛鉤事業(yè)單位 1 財(cái)政撥款的事業(yè)單位經(jīng)費(fèi)來源主要由財(cái)政撥款的事業(yè)單位 績效工資總量暫工作人員上年度十二月份基本工資額度和規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼核定 經(jīng)費(fèi)來源部分由財(cái)政支持的事業(yè)單位和經(jīng)費(fèi)自理事業(yè)單位 績效工資總量可按上年度十二月份基本工資額度和規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼以及原工資構(gòu)成中津貼比例按國家規(guī)定高出30 部分核定 績效工資來源 1 財(cái)政撥款事業(yè)單位 績效工資總量 上年度一個(gè)月的基本工資額度 規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼 2 部分財(cái)政撥款事業(yè)單位 績效工資總量 上年度一個(gè)月的基本工資額度 規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼 原工資構(gòu)成中津貼比例高出30 部分 3 經(jīng)費(fèi)自理事業(yè)單位 原工資構(gòu)成中津貼比例高出30 部分 原職務(wù)工資 6 4 原職務(wù)工資 7 3 績效工資來源 4 實(shí)行工資總額包干 工效掛鉤事業(yè)單位 績效工資總量 上年度一個(gè)月的基本工資額度 規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼 原工資構(gòu)成中津貼比例高出30 部分 剩余的包干工資額剩余的包干工資額 原核定的工資總額 套改后的工作人員十三個(gè)月的基本工資總額 規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼額 績效工資來源 1 有利于員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤 將激勵機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中 2 有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜 破除平均主義 提高員工積極性 3 有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象 增大激勵力度和員工的凝聚力 4 績效工資占總體工資中的比例在30 50 以上 浮動部分比較大 績效工資的特點(diǎn) 事業(yè)單位績效工資的設(shè)計(jì)框架 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 四定法 定崗 進(jìn)行崗位分析 做好定崗定員 定額 績效工資比例在30 50 為宜 定來源 績效工資要與單位關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤 定績效 績效要落實(shí)到崗到人 有可行性 死去活來法 績效工資的約束機(jī)制選擇 1 建立一把手的 問責(zé)制度 2 根據(jù)分類管理 嚴(yán)格創(chuàng)收界線 3 規(guī)范 清理各種名目補(bǔ)貼 4 績效工資和業(yè)績掛鉤 5 績效工資總額規(guī)定上限 防止 天價(jià)年薪 6 建立可控績效指標(biāo) 7 加強(qiáng)績效考核的管理 8 加強(qiáng)對收入分配的監(jiān)督管理 舉例一 經(jīng)營型 公益型 執(zhí)法型 中介型的不同類型的績效工資設(shè)計(jì)要素比較舉例二 院校 醫(yī)院 科研機(jī)構(gòu) 文化團(tuán)體的不同類型的績效工資設(shè)計(jì)要素比較 舉例 案例研討 某地市級醫(yī)院在推行績效工資做法分享 事業(yè)單位績效工資操作五步法 第一步 確定前提 績效工資總額 來源 上限 第二步 從崗位分析起步 做好崗位規(guī)范與工作目標(biāo) 第三步 確定有效的績效指標(biāo) 將指標(biāo)層層分解落實(shí)到人 第四步 選擇科學(xué)的考核方法 建立第三方評價(jià)體系 事業(yè)單位績效工資操作五步法 第一步 確定前提 績效工資總額 來源 上限 1 績效工資總額確定 是以收入為基礎(chǔ) 還是以支出為基礎(chǔ) 還是以收支結(jié)余為基礎(chǔ) 2 績效工資來源 是上年度一個(gè)月的基本工資額度 規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼 還是收支結(jié)余的基數(shù)減去直接成本余額確定 3 績效工資上限 是封頂 還是以總體薪酬的30 為限 第二步 從崗位分析起步 組織目標(biāo) 組織戰(zhàn)略策略活動 對崗位提出要求 對組織提出要求 對人員提出要求 現(xiàn)在的崗位設(shè)置是否合理 現(xiàn)在的組織能否適應(yīng) 什么樣的人員合適 進(jìn)行現(xiàn)行組織和崗位分析 崗位分析 解決人崗匹配問題 職務(wù)設(shè)置的主要目的主要職責(zé) 任務(wù) 權(quán)力職務(wù)的隸屬關(guān)系工作條件所需知識和技能 工作分析的常見內(nèi)容 直接結(jié)果 工作說明書 間接結(jié)果 職務(wù)說明書 工作分析的分析內(nèi)容與結(jié)果表現(xiàn) 第三步 確定有效的績效指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì) 單位業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)技術(shù)指標(biāo) 國內(nèi)同行標(biāo)桿考核標(biāo)準(zhǔn) 現(xiàn)有工作業(yè)績匯報(bào)系統(tǒng) 組織機(jī)構(gòu)與崗位分工 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素 明確各崗位平衡量領(lǐng)域 借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 篩選與單位長期發(fā)展計(jì)劃密切相關(guān)的指標(biāo) 配合政策與競爭力分析的需要 利潤指標(biāo) 營業(yè)收入 營業(yè)利潤 利潤分配 費(fèi)用指標(biāo) 宣傳費(fèi) 差旅費(fèi) 辦公費(fèi) 招待費(fèi)等 投資指標(biāo) 投資項(xiàng)目 期限 投資額 資金來源 市場指標(biāo) 市場占有率 市場覆蓋率 客戶滿意度 客戶忠誠度等 人事指標(biāo) 員工數(shù)量 質(zhì)量 人員結(jié)構(gòu) 薪酬水平 員工穩(wěn)定等 財(cái)務(wù)指標(biāo) 資產(chǎn)總額 資產(chǎn)負(fù)債率 凈資產(chǎn)收益率 總資產(chǎn)報(bào)酬率 資金周轉(zhuǎn)率 速動比率 成本費(fèi)用利潤率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 其他指標(biāo) 研發(fā) 合格率 設(shè)備完好率 能耗定額 事故次數(shù)等 參考 各類目標(biāo)指標(biāo)構(gòu)成 第四步 選擇科學(xué)的考核方法 四種常用的績效管理和考核技術(shù) MBO 目標(biāo)管理技術(shù) BSC 平衡計(jì)分卡技術(shù) KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)技術(shù) 360度績效考核技術(shù) 推行績效工資為什么要績效考核 表層 責(zé)任 效率 態(tài)度深層 系統(tǒng)性 計(jì)劃性 工作方法 管理流程 促進(jìn)事業(yè)單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 體現(xiàn)員工工作數(shù)量與質(zhì)量的差別 加強(qiáng)部門工作的計(jì)劃性提高員工的工作績效提高員工工作滿意度保證績效工資的科學(xué)性 1 定性定量相結(jié)合 教學(xué) 科研定量 行政管理定性 2 考核指標(biāo)多元化 高校 教學(xué) 科研 研究生培養(yǎng) 3 一般采用了KPI 關(guān)鍵指標(biāo) 考核法 指標(biāo)以5 8個(gè)為宜 如醫(yī)學(xué)院 分醫(yī)療 護(hù)理 醫(yī)技三類每類取3 4個(gè)維度每維度取4 5個(gè)指標(biāo)再賦予不同權(quán)重 4 將師德 醫(yī)德 民生列入考核 一票否決 績效工資與績效考核 一 高等院校的績效工資發(fā)放辦法1 前提 上級主管部門核定績效工資總量 依據(jù) 總體發(fā)展水平 創(chuàng)收能力 辦學(xué)質(zhì)量 體現(xiàn)業(yè)績與貢獻(xiàn)2 方法 項(xiàng)目 課題 工資分配法 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承包 分級核算分配法 由單位與二級單位簽訂的任務(wù)書 合同決定分配 計(jì)量工資分配法 按照工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)量 年薪制 與目標(biāo)任務(wù)書為依據(jù) 根據(jù)考核結(jié)果確定 舉例 績效工資的分配操作 二 醫(yī)療單位績效工資發(fā)放辦法1 前提 實(shí)行總量控制 一般以工改前的一定比例計(jì)算 大多以科室為核算單位 大多以收支結(jié)余為基數(shù)進(jìn)行調(diào)控 以院為單位 以總收入減去直接成本中的折舊 設(shè)備修購基金 變成成本與間接成本 再減去在職職工職級工資之余額 作為準(zhǔn)績效工資 按月核算到科室 2 方法 二級核算分配法 科室獎金總額 科室收入 科室支出 提成比例 考核得分 計(jì)件工資制 年薪制 高級專家收入 基薪 績薪 舉例 績效工資的分配操作 三 科研院所績效工資發(fā)放辦法1 前提 深化人事制度改革 深化科技體制改革 實(shí)行聘任制 實(shí)行崗位管理2 方法 實(shí)行三元結(jié)構(gòu)法 基礎(chǔ)工資 崗位工資 津貼 績效工資后兩項(xiàng)與績效掛鉤 固定部分占40 可變部分占60 管理人員的收入與其職務(wù)高低相關(guān) 與能力 業(yè)績關(guān)系不大 舉例 績效工資的分配操作 四 文化團(tuán)體績效工資發(fā)放辦法1 前提 實(shí)行聘用制 所需資金自籌解決 分類考核2 方法 三元組成 固定工資 創(chuàng)作排演津貼 效益津貼 年薪制 在國家工資發(fā)放基礎(chǔ)上 按崗定年薪中央芭蕾舞團(tuán) 中層干部年薪相當(dāng)于專業(yè)人員中等檔次 與本部門分配脫鉤 舉例 績效工資的分配操作 績效工資管理 三類事業(yè)單位對應(yīng)的績效工資管理 制定相關(guān)指標(biāo)體系 考核辦法 1 2008年年度績效目標(biāo)分解辦法 2 某圖書館年度績效目標(biāo)管理辦法 3 某圖書館績效指標(biāo)使用手冊 4 某圖書館部門績效考核指標(biāo)匯總 5 某圖書館員工績效考核指標(biāo)匯總 6 某圖書館工作人員考核試行辦法 7 某圖書館年度業(yè)績考評實(shí)施細(xì)則 8 某圖書館績效評價(jià)反饋實(shí)施細(xì)則 9 各種績效應(yīng)用工具表單 表單化管理是破解了執(zhí)行制度 怎么做 的問題 一張張簡單明了的表單 以直觀的圖形或簡潔的文字將文字制度執(zhí)行中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以表單的方式予以體現(xiàn) 表單的制定過程本身就體現(xiàn)了對制度的理解和對過往經(jīng)驗(yàn)的總結(jié) 它是制度的另一種表現(xiàn)形式 第五步 表單工具的應(yīng)用說明 舉例 指標(biāo)設(shè)計(jì) 舉例 人力資源總監(jiān)KPI分解 職位名稱 日期 職位的主要目的 三至五項(xiàng)重要的工作職責(zé) 工作表現(xiàn)衡量指標(biāo) 營運(yùn) 管理 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長 人力資源總監(jiān) 2006年11月1日 規(guī)劃中 長期人力資源策略及確保其有效運(yùn)行 以協(xié)助營運(yùn)目標(biāo)的落實(shí) 1 規(guī)劃中 長期人力資源策略方向 并創(chuàng)建相關(guān)制度 以應(yīng)對外在環(huán)境的快速變遷及公司營運(yùn)策略的落實(shí) 包括 組織發(fā)展 核心能力 整體獎酬 績效發(fā)展與管理 人力發(fā)展 人員管理能力2 規(guī)劃A類干部選 用 育 留制度3 提供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)人員管理決策的顧問4 有效運(yùn)用人力資源成本 以強(qiáng)化組織整體效益5 有效領(lǐng)導(dǎo)人力資源團(tuán)隊(duì) 并確保各級機(jī)構(gòu)落實(shí)總部人力資源政策 以強(qiáng)化部門對組織貢獻(xiàn)度 年度人力成本預(yù)算控制人力資源部門管銷費(fèi)用 領(lǐng)導(dǎo)對人力資源制度 發(fā)展系統(tǒng)滿意度 人員管理決策顧問 預(yù)期成效達(dá)成度 操作容易度 文化合適度中層對人力資源滿意度員工對人力資源滿意度 員工績效表現(xiàn)明確差異化人力資源管理信息提供 以做為高皆領(lǐng)導(dǎo)決策參考優(yōu)秀人才培育成效 留才率 潛力人員 關(guān)鍵崗位 A類干部人力資源部門人員的滿意度 能力成長 成就感 團(tuán)隊(duì)合作 附表 中高層管理者述職表 附表 中高層管理者述職表 續(xù) 設(shè)定目標(biāo)值 設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)定權(quán)重 銷售部門績效合同書示例 附表 績效合同書 個(gè)人績效計(jì)分卡示例 形成指標(biāo)實(shí)際值 產(chǎn)生各項(xiàng)分值 單項(xiàng)積分 權(quán)重 附表 個(gè)人績效計(jì)分卡 姓名部門職位任職時(shí)間 評分項(xiàng)目 評分標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu) 100 81 良 80 61 中 60 41 差 40以下 影響力與號召力 正確適度授權(quán)的能力 有非常強(qiáng)的影響力與號召力 能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量 在任何時(shí)候和條件下都能充分地與他人協(xié)作 有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力 同時(shí)能夠組織協(xié)作事務(wù) 有相當(dāng)?shù)哪芰?但有時(shí)無法使他人主動服從 需要借用其他手段 如行政手段 有一定能力 但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法 對授權(quán)要求能夠全面 精通地理解與執(zhí)行 并通過授權(quán)達(dá)到非常好的管理效果 提高積極性 能夠正確 清晰地劃分權(quán)限 并能夠進(jìn)行適度 有效的授權(quán)與管理 基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進(jìn)行授權(quán) 但有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象 只能做到部分權(quán)限劃分 授權(quán)和管理 協(xié)調(diào)能力 在任何時(shí)間和條件下都能充分地與他人協(xié)作 有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力 同時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù) 能夠充分地與他人協(xié)作 有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力 在正常情況下能充分與人協(xié)作 但對特殊情況適應(yīng)能力不夠 在正常情況下基本能與人協(xié)作 但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力 管理力度 能緊抓所有控制項(xiàng)目 任何時(shí)間都能掌握全盤狀況 使組織井然有序 完全杜絕發(fā)生任何過失的機(jī)會 能夠掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目 組織運(yùn)作順序 無過失發(fā)生 能掌握重要的控制項(xiàng)目 使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失 不能掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目 有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生 運(yùn)籌帷幄能力 統(tǒng)籌規(guī)劃能力 能夠高瞻遠(yuǎn)矚 對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前 正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃 具有相當(dāng)?shù)哪芰?制定規(guī)劃基本無偏差 具有相當(dāng)?shù)哪芰?但有時(shí)在某些方面會有偏差 有一定能力 但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象 對組織內(nèi)部了解的能力 能夠?qū)λ牻M織有全面 精確 及時(shí)的掌握 能夠及時(shí) 準(zhǔn)確地了解整個(gè)公司的優(yōu)缺點(diǎn)及其他情況 尚具有準(zhǔn)確了解整個(gè)公司的能力 但不夠全面及時(shí) 具備局部了解公司內(nèi)部的能力 但不夠準(zhǔn)確和及時(shí) 應(yīng)變能力 具有超常的判斷能力 有準(zhǔn)確 及時(shí)的判斷能力 一般情況下能有準(zhǔn)確 及時(shí)的判斷 執(zhí)行尚算果斷 對判斷的準(zhǔn)確和及時(shí)性不夠 執(zhí)行時(shí)有猶豫現(xiàn)象 權(quán)重 打分 10 5 5 10 5 5 5 注 你是被考核人的級 請選擇上 平或下 此表為不記名測評表 附表 干部綜合素質(zhì)測評表 姓名部門職位任職時(shí)間 評分項(xiàng)目 評分標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu) 100 81 良 80 61 中 60 41 差 40以下 總分 權(quán)重 打分 注 你是被考核人的級 請選擇上 平或下 此表為不記名測評表 組織發(fā)展能力 發(fā)掘并培養(yǎng)有潛能下屬的能力 能夠全面準(zhǔn)確及時(shí)發(fā)掘有潛能下屬 了解起發(fā)展方向并適當(dāng)培養(yǎng) 能及時(shí) 準(zhǔn)確發(fā)覺有潛能的下屬 并能幫其發(fā)展 能夠發(fā)覺有潛能的下屬 但培養(yǎng)與指導(dǎo)不夠 不能發(fā)掘有潛能的下屬或培養(yǎng)與指導(dǎo)不足 推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力 能妥善推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能 能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能 但效果較差 不能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能 能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能 但效果一般 學(xué)習(xí)與運(yùn)用新知識提高管理能力 具有學(xué)習(xí)新知識的熱情與能力 并能夠?qū)W以致用 輔助管理 具有學(xué)習(xí)新知識的熱情與能力 并能加以運(yùn)用 具有學(xué)習(xí)熱情 但學(xué)習(xí)及運(yùn)用能力一般 思維僵化 落后 不能學(xué)習(xí) 更不能運(yùn)用 品德行