股權(quán)激勵不同模式優(yōu)劣比較.doc

知識經(jīng)濟時代人才成為企業(yè)競爭力的核心問題，企業(yè)如何激勵并釋放人力資本潛能？企業(yè)如何使核心骨干長期穩(wěn)定？企業(yè)如何讓員工把工作當成事業(yè)去做？實踐證明，實施股權(quán)激勵是人力資本開發(fā)與激勵最有效的手段。一套行之有效的股權(quán)激勵機制對企業(yè)發(fā)展至關重要。企業(yè)應當從留住核心骨干人才出發(fā)，通過靈活運用激勵方式，導出股權(quán)激勵模式，設計符合企業(yè)個性的股權(quán)激勵措施，打造人才的“金手銬”形成“著眼未來、利益共享、風險共擔”的新型激勵機制，充分發(fā)揮高管核心人才人力資本價值潛能，達到老板與員工同心協(xié)力的效果，共同做大企業(yè)的“蛋糕”，實現(xiàn)雙贏。一、股權(quán)激勵的概述股權(quán)激勵的理論基礎來自于道德風險與信息不對稱理論，即為了避免經(jīng)理人因偷懶或自利動機，犧牲公司長期利益而最求短期的財務指標，企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)理人簽訂契約，給予經(jīng)理人共同分享剩余利益的一種利益共享機制。1、股權(quán)激勵模式的比較無論是上市公司還是非上市公司，股權(quán)激勵都是激勵對象與股東共同分享公司剩余索取權(quán)的方式。目前，使用比較廣泛并具有代表性的幾種股權(quán)激勵模式包括：股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、股票增值權(quán)、虛擬股票、員工持股和管理層收購。以下，將通過表格形式，對比分析幾種常用的股權(quán)激勵方法，包括它們各自的優(yōu)缺點和具體適用的企業(yè)范圍。股權(quán)激勵模式詳細說明適用企業(yè)股票期權(quán)實施方式：公司向激勵對象發(fā)放期權(quán)證書，承諾在一定期限內(nèi)或一定條件達成時激勵對象以約定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)。優(yōu)點：期權(quán)是一種權(quán)利而非義務，激勵對象在股票價格低于行權(quán)價的時候可以放棄權(quán)利，因此對激勵對象沒有風險；有長期激勵效果；缺點：行權(quán)有時間數(shù)量限制；激勵對象行權(quán)需支出現(xiàn)金；存在激勵對象為自身利益而采用不法手段抬高股價的風險。u上市公司限制性股票計劃實施方式：公司按照預先確定的條件贈與激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，但激勵對象不得隨意處置股票，只有在規(guī)定的服務期限后或完成特定業(yè)績目標時，才能出售股票收益。否則公司有權(quán)將免費贈與的限制性股票收回。優(yōu)點：激勵對象無需現(xiàn)金付出；有長期激勵效果。缺點：公司現(xiàn)金流壓力較大；激勵對象實際擁有股票，享有所有權(quán)，公司對激勵對象的約束困難。u業(yè)績爆發(fā)性不強的上市公司；u產(chǎn)業(yè)調(diào)整過程中的上市公司；u初創(chuàng)期的企業(yè)。虛擬股票實施方式：企業(yè)無償贈送或以獎勵的方式發(fā)放給激勵對象，約定授予虛擬股權(quán)數(shù)量、行權(quán)時間和條件，明確雙方權(quán)利義務，按年度給予分紅。激勵對象享有分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)、不能轉(zhuǎn)讓和出售，離開企業(yè)自動失效。優(yōu)點：不影響公司的總資本和股權(quán)架構(gòu)；避免因變數(shù)導致對公司股價的非正常波動；操作簡單，股東會通過即可。缺點：兌現(xiàn)激勵時現(xiàn)金支出較大；行權(quán)和拋售時價格難以確定。u現(xiàn)金流較為充裕的上市或非上市公司。業(yè)績股票實施方式：公司通過獎勵或參照股權(quán)當前市場價格向激勵對象出售的方式，使激勵對象及時直接獲得股權(quán)，同時規(guī)定，激勵對象在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。優(yōu)點：激勵對象擁有與普通股股東一樣的增值權(quán)益和表決權(quán)。缺點：需要立即注入資金；承擔股價下跌的風險。u人員構(gòu)成比較穩(wěn)定的企業(yè)。股票增值權(quán)實施方式：公司指定規(guī)定數(shù)量的股票給激勵對象作為股票增值權(quán)的對象，如行權(quán)期內(nèi)公司股價上升，激勵對象可選擇兌現(xiàn)權(quán)利，獲得股價升值帶來的收益，可選擇獲得現(xiàn)金或兌換成相應金額的股票。優(yōu)點：激勵對象沒有股票的所有權(quán)，也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)；行權(quán)期一般超過任期，這樣可約束激勵對象的短期行為；激勵對象無需現(xiàn)金支出；操作簡單，股東會批準即可。缺點：資本市場的弱有效性使股價與激勵對象業(yè)績關聯(lián)不大，對績效對象無太大激勵性；公司的現(xiàn)金壓力較大。u無法開戶的上市公司外籍員工；u業(yè)績穩(wěn)定的公司。員工持股計劃實施方式：公司內(nèi)部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司進行集中管理。優(yōu)點：員工利益與企業(yè)前途緊密相連；擴大公司資金來源。缺點：高層管理者的決策權(quán)威受到影響。u高科技上市公司及子公司；u創(chuàng)業(yè)板上市公司及其子公司。管理層收購實施方式：公司經(jīng)理層利用借貸所融資本購買公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持股經(jīng)營。優(yōu)點：為管理層提供決策權(quán)，促進公司整體業(yè)績的提高。缺點：管理層需要大量融資。u國有資本退出企業(yè)、國有民營型非上市公司；u集體性企業(yè)；u反收購時期的公司。企業(yè)在制訂股權(quán)激勵計劃時，首先要選擇最合適的模式，不但要比較上述方式不同的特征，更要結(jié)合行業(yè)特點、主要目的及國家相關的法律法規(guī)進行綜合考慮。2、股份的來源一個公司要實施股權(quán)激勵計劃，必須做到“有股可期”、“有股可授”，也就是說，公司必須擁有一定數(shù)量的股票，來滿足股權(quán)激勵計劃實施的需要。因此，股份來源也是股權(quán)激勵計劃中一項非常重要的內(nèi)容，探索多渠道的公司股權(quán)激勵計劃的股票來源，也就很有必要。股權(quán)激勵計劃的股票來源一般有以下四種渠道： 首先是大股東讓渡股份。這種制度的主要特點是注冊資本不因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵而改變，僅是股權(quán)在大股東與激勵對象之間進行流轉(zhuǎn)。根據(jù)激勵對象支付對價的不同可以區(qū)分為兩種情形：股權(quán)贈予與股權(quán)出讓。值得注意的是，在與激勵對象之間尚未建立起充分信任、相互依賴的關系時，原則上不采用股權(quán)贈予方式。如果已經(jīng)采用，大股東應謹慎設置股權(quán)退出機制，防止被贈予對象在離開企業(yè)要求行權(quán)時，給企業(yè)帶來較大損失。 其次是增資擴股。面向公司高級管理者增發(fā)股份，在增資過程中，需要考慮增加資本后的股東人數(shù)不能違反法律的規(guī)定。尤其是部分在接受上市改制輔導的上市公司，更需要對股東分布人數(shù)做統(tǒng)籌安排。例如，為了維持目標公司的股東人數(shù)符合公司法及證券法的規(guī)定，公司高管或其他雇員集合資金注冊新公司由新公司向目標公司增加注冊資本，從而實現(xiàn)高級管理人員的間接持股。 第三種方式是股份回購。公司利用所有者權(quán)益或債務融資以一定的價格購回公司本身已經(jīng)發(fā)行在外的普通股,將其作為庫藏股或進行注銷，以達到減資或調(diào)整股本結(jié)構(gòu)的目的。在回購數(shù)量上，收購的本公司股份，不得超過本公司已發(fā)行股份總額的5%。 還有一種方式是預留股份。公司根據(jù)發(fā)展需要，在內(nèi)部員工持股總額中，可設置部分預留股份，以供具備資格的新增員工認購。當員工脫離公司，不再繼續(xù)持有內(nèi)部員工股，其所持股份由員工持股會回購，轉(zhuǎn)作預留股份。需要提醒的是，我國公司法規(guī)定，上市公司預留股份的比例不得超過本次股權(quán)激勵計劃擬授予權(quán)益數(shù)量的10%，而對于非上市公司目前無明確限制。3、股權(quán)激勵的資金來源在上列股權(quán)激勵方式中，除股份贈予和股票增值權(quán)的被激勵對象不需要支付對價，其他股權(quán)激勵方式中的被激勵對象均應支付一定的對價。在實施股權(quán)激勵計劃時，被激勵對象可以以自有資金購入對應的股份。但由于自有資金往往支付能力有限，完全依賴自有資金模式在一定程度上影響股權(quán)激勵計劃的實施。因此，自有資金應當與其他支付模式，如分期結(jié)算、允許杠桿融資相結(jié)合?；蛘?，從稅后利潤中提取一部分公積金，設立股權(quán)激勵的資金池，專門用于為股權(quán)激勵提供資金幫助。二、國有企業(yè)實施股權(quán)激勵存在內(nèi)外部障礙從上述的理論梳理可以看出，股權(quán)激勵是提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。但作為國有企業(yè)，與生俱來的特點使得我們實施股權(quán)激勵較一般民營企業(yè)更為復雜，這種復雜性源于國有企業(yè)實施股權(quán)激勵存在的重大環(huán)境和機制的障礙。1、股權(quán)激勵委托人缺失國家作為出資者和所有者，對國有企業(yè)實行委托代理經(jīng)營時，需要面對眾多的代理人，委托代理層次多、代理鏈條長。當代理人處于第二層以下的企業(yè)時，股權(quán)激勵委托人就會出現(xiàn)缺失現(xiàn)象以及內(nèi)部人控制。內(nèi)部人控制導致公司激勵的主、客體為同一對象，自己設定目標，自己考核自己，從而難以形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀公正的激勵, 結(jié)果造成股權(quán)激勵效果極其不佳。2、資本市場弱有效性以及國資委對行權(quán)價格實施限定我國資本市場有效性弱，市場信息分布不均且時效性差，股價不能反映企業(yè)真實價值，公司股價與公司長期價值很大程度上不一致。即使企業(yè)經(jīng)營者努力工作，企業(yè)績效有明顯的增長，股價也并不隨之波動，然而國資委在股權(quán)激勵試行辦法中規(guī)定經(jīng)營者股權(quán)激勵的行權(quán)價格不得低于市場價，這就使得企業(yè)經(jīng)營者面臨極大的股票價格下跌的風險。3、激勵不足國有控股上市公司實施股權(quán)激勵試行辦法規(guī)定，實行股票期權(quán)激勵機制的企業(yè)，其高級管理人員期權(quán)激勵所得收益不得超過薪酬的30。這就意味著即使經(jīng)營者所持有的股票上漲，也不會從中獲取太多收益，因為該部分收入不得超過薪酬的30%。而在西方國家，管理者總收入中的工資收入大約占2030，年終獎金占20，而股權(quán)激勵收入到40以上。4、股權(quán)激勵存在諸多資格條件限制國務院國資委要求實施股權(quán)激勵的國有企業(yè)：公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，股東會、董事會、經(jīng)理層組織健全；外部董事（含獨立董事）要占董事會成員半數(shù)以上；薪酬委員會由外部董事構(gòu)成；內(nèi)控制度和業(yè)績考核體系健全；還要求公司發(fā)展戰(zhàn)略必須明確，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)鍵，近三年內(nèi)無財務違規(guī)行為和不良記錄。根據(jù)這一規(guī)定，目前絕大多數(shù)國有控股上市公司無法啟動股權(quán)激勵機制，因為大部分國有控股上市公司不能滿足條件，而如果為了滿足這些條件，則許多上市公司的治理結(jié)構(gòu)和管理制度必須作出實質(zhì)性調(diào)整，否則將難以得到國資委的批準。三、國有企業(yè)實施股權(quán)激勵對策的建議以上分析可知，國有企業(yè)存在的許多重大環(huán)境和機制問題成為了國有企業(yè)實施股權(quán)激勵的重大障礙。顯然，要在國有企業(yè)順利、有效實施股權(quán)激勵，就需要尋求國有企業(yè)跨越這些內(nèi)外部環(huán)境建設的解決方案。1、調(diào)整國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，解決股權(quán)激勵委托人缺失現(xiàn)象進一步加大國有企業(yè)改制力度，通過明確產(chǎn)權(quán)、股份制改造、股權(quán)分置等改革措施，不斷縮小國有企業(yè)中國有股比例，增加機構(gòu)投資者和散戶持股比例，加快企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化進程，從而改善國有企業(yè)股權(quán)激勵委托人缺失現(xiàn)象，形成股權(quán)激勵機制賴以發(fā)生作用的環(huán)境土壤，發(fā)掘出企業(yè)經(jīng)營者管理能力，更好地保證國有資產(chǎn)保值增值。2、提高資本市場效率，發(fā)揮股權(quán)激勵的實質(zhì)作用資本市場只有逐漸發(fā)展成為強型效率市場，提高了證券市場調(diào)節(jié)和分配資金的效率，股權(quán)激勵才能充分發(fā)揮其效益激勵行動的作用，企業(yè)才能利用股權(quán)激勵辦法吸引和保留優(yōu)秀的管理人員。3、建立科學的國企高管績效考核體系和薪酬體系 現(xiàn)有國有企業(yè)績效考核的指標僅僅局限于會計利潤指標與資產(chǎn)增值指標，不能全面反映一個企業(yè)經(jīng)營的真實情況。財務指標本身具有滯后性，只能說明國企高管過去的行為帶來的結(jié)果，對于企業(yè)未來形勢不能有效反映。因此可以考慮在原有考核指標的基礎上，可以加入經(jīng)濟增加值(EVA)、獨立績效因素(IPF)和平衡積分卡的理念，加入非財務指標的考核。通過多方面評價合理衡量國企高管的業(yè)績，并據(jù)此確定符合經(jīng)理人市場的薪酬體系，充分發(fā)揮國企高管的工