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市場營銷學(xué)案例第一章 市場營銷概論盛田的經(jīng)營哲學(xué)50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶體管收音機(jī)，為求更大發(fā)展，索尼公司創(chuàng)辦人盛田昭夫親自帶著這一產(chǎn)品來到美國紐約，以圖打開美國市場。（1）為創(chuàng)名牌而努力索尼公司研制開發(fā)的這種晶體管收音機(jī)體積小，輕便實用，價格也只有29.5美元。然而剛到紐約，許多美國人并不喜歡，他們說：“為什么你們公司要做這么小的收音機(jī)？美國人都想要大收音機(jī)，因為美國的房子大，有許多房間，這么小的收音機(jī)有什么用？”盛田則根據(jù)他在美國的觀察，做了許多解釋工作。他說：“美國有許多廣播電臺，僅在紐約就有20多家。而且美國人的房子確實很大，大到可以讓家里的每一個人都有一個房間。我們收音機(jī)的收音效果雖然比不上大的好，但方便實用。這樣，就象每個美國人都有自己的房間一樣，每個美國人都可以有自己的收音機(jī)，想聽什么就聽什么，既不打擾別人，也不會讓別人來干擾自己。”漸漸地，很多人都覺得盛田說的有道理，開始與盛田討論收音機(jī)的經(jīng)銷問題。事情有了轉(zhuǎn)機(jī)，盛田很高興，但也很謹(jǐn)慎。一次，一個經(jīng)銷商同意經(jīng)銷索尼的收音機(jī)，并且要買10萬臺，但有一條件，就是必須在索尼制造的收音機(jī)上打上他們的商標(biāo)。10萬臺是一筆大生意，因此當(dāng)盛田將這消息告知東京索尼總部時，東京的回答是：接下來。但盛田卻拒絕了，盛田的想法很明確，就是：索尼絕不做其他公司的制造商，索尼要以自己的產(chǎn)品闖出自己的品牌。當(dāng)盛田把自己的決定告訴給那位美國經(jīng)銷商時，美國人還以為盛田是在開玩笑，他認(rèn)為這么一筆生意索尼公司自然會同意。當(dāng)他知道盛田不是開玩笑時，便不可理解地說道：“我們的公司已有50年的歷史，名聲響亮。你們的公司別人聽都沒聽說過，你們?yōu)槭裁床焕梦覀児镜拿暷?？”盛田回答道：?0年前，貴公司想必也和我們公司今天一樣默默無聞吧。我現(xiàn)在是帶著我們的產(chǎn)品在為我們公司的未來50年走出第一步，我向你保證，50年后，我們公司一定和貴公司一樣名揚四海?！睂κ⑻锏臎Q定美國經(jīng)銷商不理解，索尼公司內(nèi)也有很多人說盛田太傻。但盛田卻一直認(rèn)為，這是他最成功的一次決策。（2）盛田的經(jīng)營哲學(xué)后來，盛田又遇到了一位美國經(jīng)銷商，這位經(jīng)銷商看了索尼的晶體管收音機(jī)，很喜歡，同意經(jīng)銷該產(chǎn)品，而且由于他有150家左右的連鎖店，需要許多這樣的產(chǎn)品。為此，他要盛田分別開出5千、1萬、3萬、5萬和10萬臺收音機(jī)的報價，最重要的是他沒有要求在索尼的產(chǎn)品上掛上他們公司的商標(biāo)和牌號。這樁買賣對盛田來說簡直是太好了。但是盛田仔細(xì)一考慮，卻又發(fā)現(xiàn)了其他問題。索尼當(dāng)時還是一個小公司，規(guī)模不大，生產(chǎn)能力也有限，還不具備10萬臺收音機(jī)的生產(chǎn)條件。如果接下10萬臺收音機(jī)的訂單，就要擴(kuò)建廠房，增加設(shè)備，招收新員工并進(jìn)行培訓(xùn)，這就意味著大筆投資。如果以后每年都有10萬臺的訂單，那問題還不大，但是如果第一年接下了10萬臺的訂單，為此而增加投資，擴(kuò)大規(guī)模，以后訂單又沒有了，那么為擴(kuò)建廠房增加設(shè)備而投下的資金如何回收呢？另外，新招的員工也不好處置。日本公司對員工都負(fù)有長期責(zé)任，不能因為沒有訂單就隨便解雇員工。因此，有大筆訂單是好事，但僅憑一張訂單就決定公司擴(kuò)張卻不一定是好事，里面有風(fēng)險，這就如同賭博一樣。再者，如果美國經(jīng)銷商要購10萬臺收音機(jī)（考慮到數(shù)量折扣，10萬臺的報價一般比1萬臺要低），但先只進(jìn)1萬臺的貨，而價格還是按10萬臺的數(shù)量計算，如果銷售不好，其他的貨又不要了那怎么辦呢？根據(jù)這樣的考慮，盛田便列了一個報價單。5千臺是起點，一種價格；1萬臺時因有數(shù)量折扣，價格較低；3萬臺時價格開始回升；5萬臺的價格就超過了5千臺的價格；10萬臺的價格最高。盛田的理由是，在公司不新增投資而以現(xiàn)有生產(chǎn)條件生產(chǎn)收音機(jī)，產(chǎn)品數(shù)量的增加會降低生產(chǎn)成本，因此價格下降；但當(dāng)數(shù)量進(jìn)一步增加，超過公司現(xiàn)有能力以至要新增投資時，公司就要承擔(dān)風(fēng)險，因此價格不是下降而是開始上升。第二天，盛田把報價單給了那位美國經(jīng)銷商。美國商人看了報價單，半天沒說話，最后才忍住詫異和怒氣道：“盛田先生，我當(dāng)采購經(jīng)理已經(jīng)30年了，你可是我碰到的第一個告訴我買的越多單價也越高的人，這合理嗎？”盛田對他解釋了自己的理由。美國商人考慮了好久，終于同意了盛田的看法，訂購了1萬臺晶體管收音機(jī)。結(jié)果可謂兩全其美。（3）質(zhì)量與賺錢美國是個大市場，因此盛田也認(rèn)識到，在美國推銷索尼的晶體管收音機(jī)不是他一個人就能辦到的，這樣便找了代爾蓋尼柯國際公司作為索尼晶體管收音機(jī)的代理商。起初，索尼公司和代爾蓋尼柯國際公司的合作關(guān)系還不錯，可是后來就出現(xiàn)了分歧。原因是索尼的收音機(jī)已經(jīng)有了一定的市場，名聲比較響亮，銷售量也不斷增加。按盛田的想法，這時更應(yīng)注重質(zhì)量問題。可是代爾蓋尼柯公司卻更注重降低售價，而對質(zhì)量的提高毫無興趣。他們總是要求索尼公司制造一些比較便宜的晶體管收音機(jī)，這樣，他們便可以極大的折扣進(jìn)行大量銷售。但這不是盛田的作風(fēng)，盛田告訴他們：索尼公司無意為了賺錢而生產(chǎn)低質(zhì)量的產(chǎn)品。分歧后來就發(fā)展到了危機(jī)。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一臺晶體管電視機(jī)，代爾蓋尼柯國際公司卻不與索尼公司商量，就大作廣告地說他們將代銷這項產(chǎn)品，這使盛田深感震驚，他不喜歡代爾蓋尼國際公司的這種做法，更怕他們會使世界上第一臺晶體管電視機(jī)以低廉的價格和屈辱的折扣在市場上出現(xiàn)。為此，他向代爾蓋尼柯公司明白表示，他無意將索尼公司的電視機(jī)的代銷權(quán)授于他們。為這事雙方鬧得很不愉快，但盛田從大局著眼，最后還是毅然與代爾蓋尼柯國際公司終止了合同關(guān)系。在50年代，像索尼公司這樣在紐約經(jīng)銷自己產(chǎn)品的還有許多其他的日本公司，很多在紐約的日本公司都依賴國內(nèi)規(guī)模很大的貿(mào)易公司做生意，這些貿(mào)易公司了解海外市場，并在各地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，可是對盛田而言，這些貿(mào)易公司都不夠理想，因為他們中很多都不了解索尼公司的產(chǎn)品和盛田的經(jīng)營哲學(xué)。討論題：1從盛田的經(jīng)歷我們應(yīng)如何理解推銷和營銷的區(qū)別？2盛田的經(jīng)營哲學(xué)是什么？3從這個案例，我們應(yīng)得出什么樣的營銷觀念？寶潔公司和一次性尿布寶潔（P&G）公司以其尋求和明確表達(dá)顧客潛在需求的優(yōu)良傳統(tǒng)，被譽(yù)為在面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發(fā)就是一個例子。1956年，該公司開發(fā)部主任維克米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當(dāng)時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高；其次是父母們認(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布進(jìn)使用。調(diào)研結(jié)果還表明，一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，力圖研制出一種既好用又對父母有吸引力的產(chǎn)品。產(chǎn)品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場試驗結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。于是又回到圖紙階段。1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計了它的一次性尿布，并在實驗室生產(chǎn)了37 000個樣子相似于現(xiàn)在的產(chǎn)品，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。行了！然而，接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量。為此要進(jìn)行的工序革新，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。一位工程師說它是“公司遇到的最復(fù)雜的工作”。生產(chǎn)方法和設(shè)備必須從頭搞起。不過，到1961年12月，這個基礎(chǔ)上進(jìn)入了能通過驗收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”（Pampers）的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價格。因此，價格必須降下來。降多少呢？在6個地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷，使其銷售量達(dá)到零售商的要求。寶潔公司的幾位制造工程師找到了解決辦法，用來進(jìn)一步降低成本，并把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。它表明，企業(yè)對市場真正需求的把握需要通過直接的市場調(diào)研來論證。通過潛在用戶的反應(yīng)來指導(dǎo)和改進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)工作。企業(yè)各職能部門必須通力合作，不斷進(jìn)行產(chǎn)品試用和調(diào)整定價。最后，公司做成了一樁全贏的生意：一種減輕了每個做父母的最頭疼的一件家務(wù)的產(chǎn)品，一個為寶潔公司帶來收入和利潤的重要新財源。討論題：1寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行的？ 2其開發(fā)過程是否表明它把握了現(xiàn)代市場營銷的基本精神？斯沃琪手表如何成為世界級品牌？在全球制表業(yè)上，瑞士可稱為元老。瑞士鐘表業(yè)具有300年歷史的古老傳統(tǒng)，制表業(yè)是瑞士國家的象征。其行業(yè)的目標(biāo)客戶是那些保守、富裕的消費者。上世紀(jì)70年代，一場風(fēng)暴席卷瑞士制表業(yè)，整個行業(yè)遭到嚴(yán)重破壞，以卡西歐（Casio）、精工（Seiko）、西鐵城（Citizen）為代表的日本制表業(yè)，針對中低收入的消費者，采用數(shù)字技術(shù)，并且注重于低成本制造、普及性銷售、大面積市場推廣，使得手表銷量激增，直接導(dǎo)致瑞士制表業(yè)損失慘重。在不到10年的時間里，瑞士制表工人的數(shù)量從90萬下降到30萬。在1982年，兩家瑞士鐘表制造商，擁有歐米茄（Omega）品牌的SSAH公司和擁有雷達(dá)（Rado）、浪琴（Longines）的阿索格公司，一年共損失1.2億美元，而這兩家公司年收入僅為11億美元。面對困境，從事咨詢工作的德國企業(yè)家哈耶克（Hayek）提出：“我們能夠再次成為世界第一”。為重振瑞士制表業(yè)輝煌，1985年，哈耶克和投資者收購了上述兩家公司全部資產(chǎn)的51%。取得控制權(quán)后，哈耶克開始了締造品牌神話的故事。 大膽進(jìn)入低價市場哈耶克首先對市場進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)消費者可以接受瑞士表相對日本、香港產(chǎn)品稍貴一些的價格。市場顯示，瑞士手表具有產(chǎn)品差異優(yōu)勢，即使日本勞動力成本為零，瑞士手表仍會有市場。哈耶克認(rèn)為：“這不是一個工資成本的問題，而是管理、創(chuàng)新、營銷和產(chǎn)品的問題”。哈耶克大膽進(jìn)入低價市場，提出近乎荒唐的挑戰(zhàn)：“找到一個方法，讓我們在瑞士以30美元的價格出售手表?！?哈耶克同樣也在低檔市場上尋求產(chǎn)品的差異性，跨過“經(jīng)濟(jì)型手表”門檻，進(jìn)入“風(fēng)格時尚型”，對低檔市場進(jìn)行細(xì)分，研究了年齡18-30歲的消費者。他認(rèn)為，要在這個市場上取得成功，必須能夠感知消費者口味的變化，這比掌握新的生產(chǎn)技術(shù)更重要。年青人沒有很多錢購買高檔表，但需要一種時尚來滿足個性化。 隨后，哈耶克對生產(chǎn)制造工藝進(jìn)行改進(jìn)，并實現(xiàn)了一系列突破。例如，把手表零件從155個減少到51個，減少轉(zhuǎn)動部分，也就降低了損壞機(jī)率，并且組裝手表所需人手也少多了；新建自動裝配線，每天能生產(chǎn)35000塊斯沃琪手表和上百萬的零部件，勞動力成本從30%降到10%；保證質(zhì)量。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率不到1%。 促銷上不落俗套有了高質(zhì)量和低成本的保證，在營銷策略上，他又在表的命名上作起了文章，取名為“斯沃琪”。一方面這個名稱在世界主要語言上，聽起來都很好聽，很好記憶；另一方面，這個名字也向消費者傳達(dá)了休閑、時尚、自在的感覺，全球消費者都易接受。促銷上不落俗套，設(shè)計了一個巨大的斯沃琪手表條幅，長達(dá)152米，卻傳達(dá)了簡單的信息：“斯沃琪瑞士60德國馬克”。該條幅從德國商業(yè)銀行總部大樓（法蘭克福最高的摩天大廈）懸掛在東京的銀座。消費者開始喜歡這種表了。 同時，哈耶克又采取了如下舉措：限量生產(chǎn)，建立斯沃琪會員俱樂部，向會員消費者出售特制手表，提供斯沃琪產(chǎn)品的完整目錄，邀請他們參加俱樂部的活動；鼓勵經(jīng)銷商創(chuàng)立斯沃琪手表博物館，為斯沃琪手表收集者舉辦活動，并特制有紀(jì)念意義的手表；設(shè)計創(chuàng)新，簡單的塑料斯沃琪表，被精心設(shè)計的手表外形和表帶所替代，有些手表的創(chuàng)意來自畢加索等藝術(shù)大師。90年代，斯沃琪通過合作創(chuàng)新，在設(shè)計上加大力度，使斯沃琪手表成為消費者生活的一部分。 其實，對于消費者來講，一款斯沃琪手表就是一份紀(jì)念品、一段歷史、一件工藝品、 一份情感的寄托。1983年到1992年間，斯沃琪手表銷售量更上一層樓，突破2億塊。這對任何一種新產(chǎn)品來講這都是了不起的壯舉。哈耶克及其合伙人，當(dāng)初收購所花的1.5億瑞士法郎，現(xiàn)在已增值到50億瑞士法郎。更重要的是，斯沃琪手表成為世界級的品牌，瑞士制表業(yè)延續(xù)了百年的輝煌。 從哈耶克成功塑造斯沃琪手表品牌的歷程中，我們能夠得到什么啟示呢？ 改變了消費者對手表的使用習(xí)慣。在1983年哈耶克推出新表以前，多數(shù)人一輩子用同一快表。手表永遠(yuǎn)只體現(xiàn)可靠的計時功能。哈耶克說服他們在不同場合，為不同目的而戴不同式樣的手表。 細(xì)分并鎖定目標(biāo)客戶群，即18-35歲的消費群，甚至擴(kuò)展到崇尚年輕心態(tài)的中年人。哈耶克給予斯沃琪手表加注了情感。不僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品，更是一種有滋味的招人喜愛的裝飾品，像耳環(huán)或領(lǐng)帶一樣。這給戴表者一種反傳統(tǒng)的獨特形象，并傳達(dá)了“時尚、刺激、情趣、紀(jì)念、高質(zhì)量、低成本”的信息。 差異化營銷。在低價位市場，斯沃琪以獨特飾物的形象出現(xiàn)，在消費者心中與同樣低價的日本、香港手表區(qū)分開來，做到了差異化營銷，讓消費者覺得“不同