管理中激勵系統(tǒng)設計.doc

湖南工業(yè)大學本科學年論文 本科學年論文題 目 名 稱： 學 院（部）： 專 業(yè)： 學 生 姓 名： 班 級： 學號： 指導教師姓名： 職稱： 最終評定成績： 年 月摘 要在當今知識經濟時代，企業(yè)的發(fā)展，很大程度上取決于員工的奉獻和創(chuàng)造。因此企業(yè)有必要在其管理中利用激勵的手段，促使員工能夠自覺地提高他們的技能和發(fā)展。如何設計好更好地激勵員工的激勵機制，已成為亟需研究的課題。本文從激勵的基本理論入手分析了管理激勵系統(tǒng)的設計.關鍵字:管理；激勵系統(tǒng)；設計 ABSTRACTIn the era of knowledge economy, the development of the enterprise, depends largely on the employees contribution and creation. Therefore, enterprises should use incentive means in its management, promote employees can consciously to improve their skills and development. How to design a better incentive employee incentive mechanism, has become an urgent research topic. In this paper, from the basic theory of motivation of the design management incentive systemKeywords: management; motivation; design1引言激勵，顧名思義，它是“激”和“勵”的結合，可以理解為：通過調整外因來調動內應從而使得被激勵者向著激勵預期的方向發(fā)展。因此可以看出，“激”是誘發(fā)動機，“勵”是強化行為。所以，激勵實質上一個外部引導行為來激發(fā)內部動機的過程著名管理顧問尼爾森提出，未來企業(yè)經營的重要趨勢之一，是企業(yè)經營管理者不再想過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。以激發(fā)士氣為目的的激勵，需要全新的理念。激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。助長作用激勵機制的助長作用之一是定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。因此，管理者應找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來，充分發(fā)揮激勵機制的助長作用，同時抑制其致弱作用。2管理中激勵系統(tǒng)的具體設計激勵體系建設主要包括物質激勵和精神激勵兩大方面。物質激勵對激發(fā)員工的積極性具有非常重要的作用。物質激勵方式多種多樣，必須根據每個崗位的不同特點采取相應的方式，才能達到最好的激勵效果。物質激勵沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設計物質激勵的過程中最重要的是要體現“公平”原則，以公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃為導向，以每位員工創(chuàng)造的績效大小為依據，制定基于績效的物質激勵體系，充分體現“多創(chuàng)造價值多得回報”的理念精神激勵是激發(fā)員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式同樣有很多，企業(yè)要善于創(chuàng)新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。企業(yè)為了達到最大化的激勵效果，要善于把物質激勵和精神激勵有效結合。如果只采用其中一種激勵方式，永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調物質激勵，容易使員工產生拜金主義，增加企業(yè)的激勵成本。過度的依靠精神激勵也不管用，精神激勵只能在短期內調動員工的積極性和創(chuàng)造性，如果沒有相應的物質激勵作為保障，難以產生長期效果，改革開放前眾多國有企業(yè)的實踐就證明了這一點?！昂枴奔瘓F從一個名不見經傳的瀕臨破產的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵機制的運用和發(fā)展。沒有一個企業(yè)的激勵機制是一成不變的，它必須在發(fā)展的基礎上再發(fā)展，在一些體制上更新再更新。有數據表明，部門員工一般僅需發(fā)揮出2030的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出8090，其中5060%的差距是激勵的作用所致。現在的企業(yè)，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產獎、質量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節(jié)的各種福利、外出療養(yǎng)、先進生產者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執(zhí)行起來也是面面俱到的。但是這么多的激勵制度并不能代表一個企業(yè)就可以發(fā)展和壯大，正像前面介紹的“海爾”集團，只有建立在科學基礎上的激勵機制，才能夠調動員工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學的系統(tǒng)的激勵機制。2.1物質激勵和精神激勵相輔相成物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企業(yè)，因為片面的追求金錢的物質刺激，以至到后來形成了員工干活就要錢，沒有錢干不了活的地步，使員工的積極性受到嚴重的挫傷。還有一些企業(yè)，天天以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的斗志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人見人煩。還有一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質激勵與精神激勵相結合對企業(yè)的管理是多么的重要。強調物質激勵與精神激勵相結合，并不是說不需要有所側重，隨著主客觀條件的發(fā)展，人們的物質需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經濟文化發(fā)展水平比較低，人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質及其自身的品德修養(yǎng)也會對需要產生很大程度的影響。所以，不論從個人發(fā)展還是從社會發(fā)展角度來看，精神激勵應該逐漸占據主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。2.2正強化和負強化正強化和負強化是依據“強化理論”的原理而采取的激勵制度，在企業(yè)中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則?！昂枴奔瘓F在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳“人人是人才”時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什么人才？但是當海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。另外“海爾”集團每月還對所有的干部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲結合的制度。2.3多層次的激勵機制單一的激勵制度盡管也能達到預期的目標，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是長城集團創(chuàng)造奇跡的一個秘方，長城集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在長城集團在不同時期的不同的激勵機制，對于80年代第一代長城人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活需求；而進入90年代以后，新一代的長城人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，長城制定了多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。長城集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之長城的激勵機制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。2.4企業(yè)家的激勵和員工的自我激勵企業(yè)家對激勵制度的影響 李嘉城用他的奮斗史造就了長江實業(yè)的巨頭形象?；粲|用他的創(chuàng)業(yè)史創(chuàng)建了“霍英東時代”。他們每個人的人生軌跡都可以歸結到我們這個命題上來，也就是一個企業(yè)家對一個企業(yè)的影響。設想一個責任心不強，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業(yè)家，對員工如何有信服力呢？所以一個企業(yè)家不僅要嚴格約束自己，還要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；再次要為員工做出榜樣，通過展示自己的工作能力、管理藝術和良好的職業(yè)道理，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然，對國企來說，在激勵機制中同樣也不能忽略對企業(yè)家本人的激勵，要充分調動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)與員工互相依托 俗話說，“廠興我榮，廠衰我恥”。在企業(yè)內部，企業(yè)與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的關系。企業(yè)是全體員工的“生命共同體”，是企業(yè)內聚力的根基，也是共建“心理契約”的基礎。從現代意義上講，企業(yè)是經濟生產、員工生活的場所，更是員工實現自我、成就自我的場所，企業(yè)的目標是企業(yè)成長和員工發(fā)展雙重目標的統(tǒng)一。如果一個企業(yè)只單純考慮企業(yè)經濟利益，而不管員工的成長，那只會是短命的企業(yè)，其存在是不可能長久的，優(yōu)秀的員工遲早會另尋出路的。都說“做企業(yè)的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實現的。員工的自我激勵 既然企業(yè)家和企業(yè)為員工創(chuàng)造了這樣良好的創(chuàng)業(yè)平臺，那么員工就應該從自我激勵的角度實現人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學苦練入手，在攻克了一次次難題之后，實現了人生的巨大飛躍，成為當代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在他們獲得榮譽之后，往往會說，感謝企業(yè)的培養(yǎng)，感謝同事等等，在這些樸素的話語里面其實隱含著極大的企業(yè)與員工相互激勵的原理。企業(yè)成就了員工，而員工們會在一個又一個的榮譽中進行一次又一次的自我激勵，使人生的價值得到了升華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業(yè)家都開始注重員工自我激勵機制的構筑，因為“以人為本”的治廠理念就是要從員工的自我激勵開始的。2.5對員工實行差別激勵 激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而這些因素對不同企業(yè)所產生的影響也不同。所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女員工更看重報酬，而男性則注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能產生最大的激勵效力。另外企業(yè)要為員工創(chuàng)造一個舞臺。一個職工長期在一個公司里工作，不可能一直從事一個工種，往往要經過多次工作調換。為了使職工能夠適應多種工作的需要，通過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務，并得以提升，從而擴展職工們職業(yè)生涯的發(fā)展道路。讓員工能夠施展才華，實現自我價值，同時又要及時發(fā)現與處理員工工作和生活中所產生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產生思想問題，進而影響工作的精神狀態(tài)。2.6道德激勵道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式，它是精神激勵的最高境界。所謂道德激勵，可以看做是對員工道德品質和道德觀念的激勵。道德激勵具有一定的價值目標，這是由道德激勵的目的性和規(guī)范性所決定的。不少企業(yè)都設有自己的職業(yè)道德標準，比如醫(yī)生的崗位標準，服務行業(yè)的崗位標準等等，它們是道德激勵機制的具體體現。實踐表明，激勵對象對目標價值看得越重，其實現目標的概率就越大，激勵力量就越大。所以，道理激勵體系建設在企業(yè)中具有同等重要的地位，企業(yè)要注意對“道德高尚”典型的培養(yǎng)，把他們做為企業(yè)的旗幟和精神動力。一個好的道德典型，可以帶動一大批人的價值取向，使他們在熱愛本職工作的同時，為企業(yè)做出最大的貢獻。2.7強化培訓，創(chuàng)造機會現在員工的培訓越來越被企業(yè)家所重視，員工本身綜合素質的高低不僅直接影響著企業(yè)的產品質量，而且他們還代表了企業(yè)的形象，近年來涌現出的大批的工人技術明星，像許振超等，他們本身所表現出來的優(yōu)秀品質已經讓一些企業(yè)家看到培訓的巨大潛力。沒有培訓過的員工，是負債；培訓過的員工，才是資產。為此，企業(yè)要為員工創(chuàng)造各種學習的機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提