年終獎金分配方案(精).doc

轉眼又到年終了,通常在企業(yè)中都有發(fā)放年終獎金的習慣,年終獎對大家來 說可謂是愛恨交加, 然而年終獎金的發(fā)放需要考慮哪些因素?才能使得獎金的發(fā) 放更為合理?這是時下每個企業(yè)都要考慮的問題。實踐中,企業(yè)在設計年終獎金分配方案的時候,應該綜合考慮組織、團隊和 個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統(tǒng)。 即基于組織、 團隊整體績效及 個人績效的年終獎金分配方案。 獎金分配方案有兩種:封閉式和開放式。 實施方 案主要包括五個步驟。封閉式年終獎金分配方案步驟一:確定企業(yè)獎金包。根據(jù)企業(yè)的整體經濟效益確定可以發(fā)放的獎金, 常用確定公司獎金包的方式 有三種。第一種方式 是采取企業(yè)的利潤為基數(shù) , 在組織和員工之間分享總利潤的一定 比例。舉例:某公司年終的利潤額為 1000萬,按照規(guī)定提取 10%的比例作為員工 的年終獎金發(fā)放。如下表所示。第二種方式 是采用累進分享比例的方法,即規(guī)定若干個利潤段,在不同的利 潤段采用不同的分享比例,利潤越高提取比例也越高。舉例:某公司規(guī)定利潤額的達標值為 300萬, 300萬利潤以內分享比例為 6%, 在 300萬到 800萬之間分享比例為 12%, 800萬到 1500萬之間的分享比例為 16%, 1500萬以上的分享比例為 22%。如下表所示。第三種方式 是采取按照利潤率分段來分享的一種方法,即規(guī)定若干利潤率 段, 利潤率越高表明公司盈利的能力強, 利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也 越高。舉例:某公司利潤率在 2.5%以內的,則不發(fā)放獎金;當公司的利潤率處于 2.5%5.0%之間時,則提取凈利潤的 8%來發(fā)放獎金;當公司的利潤率處于 5.0%7.5%之間時,則提取凈利潤的 10%來發(fā)放獎金;以此類推。步驟二:確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異, 需要企業(yè)對 各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價。 考慮到部門之間的協(xié)作與團結, 盡量不要將各 部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)差別太大。 比如:通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價, 可 以將組織內的各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)界定在 1.20.8之間,戰(zhàn)略貢獻系數(shù)變動單 位為 0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè) 經營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因 素有關。舉例:某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)。步驟三:確定部門獎金包。舉例:假如某部門 A 對公司戰(zhàn)略貢獻系數(shù)為 1.2,部門績效系數(shù)為 1.1,計算 得出部門 A 的獎金系數(shù)。步驟四:確定員工崗位績效系數(shù)。1、根據(jù)定量與定性考核指標,得出員工個人績效考核結果;2、我們可以按照 20%、 70%、 10%的比例來界定員工績效等級比例;3、 管理層根據(jù)實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數(shù)之間的對應關 系,比如,超出期望的員工,崗位績效系數(shù)為 1.3/1.4。步驟五:將部門獎金包分配到崗位,將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資 (也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來 計算,匯總,員工個人獎金具體計算方式如下:開放式年終獎金分配方案實踐中,假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業(yè)部 /多個業(yè)務單 元,我們同樣可以從公司、事業(yè)部 /職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的 分配方案。企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經營績效、 事業(yè)部經營績效和員工個人績效 相關聯(lián), 可以根據(jù)員工的職位等級、 對公司承擔責任的程度, 來分別確定不同的 績效權重比例和收入比例。 目標獎金率可以根據(jù)設定目標的難易程度和市場平均 水平來確定,同時具有市場競爭性。1、對于公司總裁,是承擔公司業(yè)績主要責任者,其個人表現(xiàn)和決策對公司 的總體業(yè)績產生決定性影響, 也就是說, 其個人績效結果將會全面體現(xiàn)在公司的 整體業(yè)績結果上。2、對于業(yè)務單元級管理人員,其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務單元運營結 果,同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務單元的團隊合作。 3、員工級別越低,其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務單元與公司的業(yè)績影響越小, 而其對個人績效結果所負的責任越大。 同時個人承擔部分公司績效結果將促進員 工參與意識,提高員工奉獻精神,使員工與企業(yè)共同發(fā)展。步驟一:確定公司績效系數(shù);步驟二:確定事業(yè)部 /職能部門績效系數(shù);步驟三:確定員工個人崗位績效系數(shù);步驟四:員工獎金系數(shù) =公司績效系數(shù)公司績效權重 +事業(yè)部 /職能部門績效 系數(shù)事業(yè)部 /職能部門績效權重 +崗位績效系數(shù)崗位績效權重步驟五:員工個人年度獎金 =員工年薪目標獎金率員工獎金系數(shù)步驟一:確定公司績效系數(shù)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略, 由董事會和公司總裁在制定預算時根據(jù)不確定收入的風 險大小,設定對集團整體績效考核指標和考核標準,并按超額累計計算:示例:某公司績效系數(shù)確定。步驟二:確定事業(yè)部 /職能部門績效系數(shù)根據(jù)部門的 KPI 指標的考核結果確定部門績效系數(shù), 當部門的業(yè)績超出組 織期望時,部門績效系數(shù)就大,如表所示:可能會是 1.2/1.1;當部門的業(yè)績未達 標時,部門績效系數(shù)則為 0.9/0.8。我們可以將部門績效系數(shù)界定為:1.40.7之間,部門績效系數(shù)變動單位為 0.1。步驟三:確定員工崗位績效系數(shù)1、根據(jù)定量與定性考核指標,得出員工個人績效考核結果;2、按照 20%、 70%、 10%的比例來界定員工績效等級分布;3、 管理層根據(jù)實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數(shù)之間的對應關 系,比如,超出期望的員工,崗位績效系數(shù)為 1.3。步驟四:員工獎金系數(shù) =公司績效系數(shù)公司績效權重 +事業(yè)部 /職能部門績效系 數(shù)事業(yè)部 /職能部門績效權重 +崗位績效系數(shù)崗位績效權重示例:假設某部門經理 A 的月基本工資 5000元,公司績效系數(shù)為 1.2,事業(yè) 部績效系數(shù)為 1.3,崗位績效系數(shù)為 1.1,則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下:步驟五:員工個人年度獎金 =員工年薪目標獎金率員工獎金系數(shù)示例:員工個人獎金計算:由以上可知:封 閉式獎金分配方案是指在計算年終獎金的過程中, 先確定企業(yè)的獎金包, 即先確定分獎金配的總額度, 在得出企業(yè)的獎金包后, 再根據(jù)部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù) 與部門績效 系數(shù)兩者權重比例來確定部門的獎金包,最后結合員工績效系數(shù)將 部門的獎金包分配到每個崗位。 采取這種方式來分配年終獎金時, 能夠控制年終 獎金的總額度,所 以稱之為封閉式。開 放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標,這里有兩種 方式, 即采取年薪的百分比例與月工資的倍數(shù), 再分