會計總習題題庫.doc

緒論一、填空1、 內部控制由 控制環(huán)境 、風險評估、控制活動、 信息與溝通和 監(jiān)督 五個要素組成。2、 基本規(guī)范提出，建立與實施內部控制應當遵循五項原則，即全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則。3、內部控制缺陷一般可分為 設計 缺陷和 運行 缺陷。4、應用指引可以劃分為三類，即內部環(huán)境類指引、控制活動類指引、控制手段類指引，基本涵蓋了企業(yè)資金流、實物流、人力流和信息流等各項業(yè)務和事項。5、人力資源是指企業(yè)組織生產經營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工二、單選1、（ D ）是企業(yè)生產經營循環(huán)的血液，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，決定著企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。A、投資B、采購C、管理D、資金2、下列說法錯誤的是（ B ）A、市場經濟就是合同經濟。B、企業(yè)資金活動中可能存在的風險問題不大。C、企業(yè)在設計內部會計控制制度時，首先就應當對內部條件和外部環(huán)境進行研究和分析。D、企業(yè)對內部控制評價過程中發(fā)現(xiàn)的問題，應當從定量和定性等方面進行衡量，判斷是否構成內部控制缺陷。3、( C )對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到重要的智力支持作用。A、發(fā)展戰(zhàn)略B、社會責任C、人力資源D、企業(yè)文化4、（ A ）是企業(yè)實施內部控制的基礎，支配著企業(yè)全體員工的內控意識，影響著全體員工實施控制活動和履行控制責任的態(tài)度、認識和行為。A、內部環(huán)境B、控制活動C、控制手段D、發(fā)展戰(zhàn)略5、下列哪項不屬于內部環(huán)境類指引（ A ）A、企業(yè)經營B、發(fā)展戰(zhàn)略C、人力資源D、組織架構內部環(huán)境類指引有5項，包括組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化和社會責任等指引。三、多選1、內部控制的實施體系包括（ ABC ）A、以法制為推動。B、以企業(yè)實施為主體。C、以政府監(jiān)管和社會評價為保障。 D、以法制為主體。內部控制的實施體系：（1）以法制為推動。（2）以企業(yè)實施為主體。（3）以政府監(jiān)管和社會評價為保障。2、下列哪些為內部控制的要素（ ABCDE ）A、內部環(huán)境B、風險評估C、控制活動D、信息與溝通E、內部監(jiān)督內部控制的要素歸納為內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督5大方面。3、內部控制設計中應注意的問題有（ ABC ） A、控制活動與控制目標的一致性B、保證內部會計控制的有效實施C、形成內部控制的企業(yè)文化 D、安全生產內部控制設計中應注意的問題1.控制活動與控制目標的一致性2.保證內部會計控制的有效實施3.形成內部控制的企業(yè)文化4、全面預算是企業(yè)對一定期間（ ACD ）等作出的預算安排。A、經營活動、B、資金活動C、投資活動、D、財務活動全面預算是企業(yè)對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。5、社會責任是指企業(yè)在經營發(fā)展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括（ABCDE）等。A安全生產、B產品質量、C環(huán)境保護、D資源節(jié)約、E促進就業(yè)、員工權益保護 主要包括安全生產、產品質量（含服務，下同）、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權益保護等。四、判斷1、企業(yè)確定選聘人員后，應當依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關系；已選聘人員可直接正式上崗。 F企業(yè)確定選聘人員后，應當依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關系；已選聘人員要進行試用和崗前培訓，試用期滿考核合格后，方可正式上崗。2、資金活動是指企業(yè)籌資、投資和資金營運等活動的總稱。 T3、擔保是企業(yè)按照公平、自愿、互利的原則向被擔保人提供一定方式的擔保并依法承擔相應法律責任的行為。 T4、財務報告是企業(yè)財務信息對內報告的重要形式之一。 F5、合同是企業(yè)與自然人、法人及其他組織等平等主體之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。 T五、簡答1、 企業(yè)內部會計監(jiān)督制度應當符合哪些要求？企業(yè)內部會計監(jiān)督制度應當符合下列要求：記賬人員與經濟業(yè)務事項和會計事項的審批人員、經辦人員、財物保管人員的職責權限應當明確，并相互分離、相互制約；重大對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行的相互監(jiān)督、相互制約程序應當明確；財產清查的范圍、期限和組織程序應當明確；對會計資料定期進行內部審計的辦法和程序應當明確。2、 簡述內部控制的目標？內部控制的目標歸納為五個方面：合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)；合理保證企業(yè)資產安全；合理保證企業(yè)財務報告及相關信息真實完整；提高經營效率和效果；促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。六、論述1、內部控制評價指引，著重從哪些方面就企業(yè)如何做好內部控制自我評價工作提出指導性意見？ 內部控制評價指引，著重從以下方面就企業(yè)如何做好內部控制自我評價工作提出指導性意見：第一，關于內部控制評價的內容。圍繞內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督等要素，對內部控制有效性進行全面評價。第二，關于內部控制評價的組織。基本規(guī)范及評價指引要求企業(yè)授權內部審計機構或者其他專門機構作為內部控制評價機構，負責內部控制評價的具體組織實施工作。這實際上就為內部控制評價工作的開展設置了專門的職能機構。第三，關于內部控制缺陷的認定。對于財務報告內部控制缺陷，可由該缺陷可能導致財務報表錯報的重要程度來確定，這種重要程度主要取決于兩方面因素：一是該缺陷是否具備合理可能性導致內部控制不能及時防止、發(fā)現(xiàn)并糾正財務報表錯報；二是該缺陷單獨或連同其他缺陷可能導致的潛在錯報金額的大小。第四，關于內部控制評價報告。企業(yè)在評價報告中至少披露以下內容：一是董事會對內部控制報告真實性的聲明，實質就是董事會全體成員對內部控制有效性負責；二是內部控制評價工作的總體情況，即概要說明；三是內部控制評價的依據(jù)；四是內部控制評價的范圍；五是內部控制評價的程序和方法；六是內部控制缺陷及其認定情況，主要描述適用本企業(yè)的內部控制缺陷具體認定標準，并聲明與以前年度保持一致；七是內部控制缺陷的整改情況及重大缺陷擬采取的整改措施；八是內部控制有效性的結論。第五，關于內部控制評價報告的披露或報送。應當以12月31日作為年度內部控制評價報告的基準日，并于基準日后4個月內報出內部控制評價報告。第二部分一、填空1、企業(yè)內部控制基本規(guī)范的核心內容是：內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督。2、基本規(guī)范中企業(yè)建立和實施內部控制，應遵循的原則為：全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應性原則、成本效益原則。3、基本規(guī)范中明確接受委托的中介機構為會計師事務所 。4、內部控制的實施體系以法制 為推動，以 企業(yè)實施 為主體，以政府監(jiān)管和社會評價 為保障。、需要對內部控制進行監(jiān)督檢查的企業(yè)包括：大中型國有及國有控股企業(yè)（未上市）、上市公司、商業(yè)銀行 及非銀行金融機構、規(guī)模以上的民營企業(yè)等。二、單選1、（ A ）應對企業(yè)內部控制的有效性進行審計，并出具內部控制審核報告。A、會計師事務所B、政府有關部門C、董事會D、全體員工三、多選1、基本規(guī)范適用于中華人民共和國境內設立的（ ABC ）A、大中型企業(yè)。B、小企業(yè)C、其他單位可以參照建立與實施內部控制。D、公司基本規(guī)范適用于中華人民共和國境內設立的大中型企業(yè)。小企業(yè)和其他單位可以參照建立與實施內部控制。2、下面說法正確的有（ ABCD ）A、特定日期可以是會計年度結束日，也可以是某中期結束日。B、內部控制審計是一項專門鑒證業(yè)務C、內部控制審計的范圍限于特定日期與財務報表相關的內部控制D、注冊會計師完成審計工作后，應當取得經企業(yè)簽署的書面聲明3、意見類型包括（ ABD ）。A、無保留意見B、保留意見C、肯定意見D、無法表示意見意見類型包括無保留意見、保留意見、否定意見和無法表示意見。4、企業(yè)內部控制基本規(guī)范（以下簡稱基本規(guī)范）總則和附則共有13條規(guī)定，概括起來主要明確了以下幾個方面的內容（ ABCDE ）A、明確了企業(yè)內部控制基本規(guī)范的立法依據(jù)。B、明確了企業(yè)內部控制基本規(guī)范的適用范圍和開始執(zhí)行時間。C、明確了企業(yè)內部控制的目標和原則。D、明確了企業(yè)內部控制的5要素。E、明確了企業(yè)在建立和實施內部控制的過程中同時應該依據(jù)相關的法律法規(guī)的規(guī)定。（一）基本規(guī)范第1條，明確了企業(yè)內部控制基本規(guī)范的立法依據(jù)。（二）基本規(guī)范第2條、第50條，明確了企業(yè)內部控制基本規(guī)范的適用范圍和開始執(zhí)行時間。（三）基本規(guī)范第3、第4條，明確了企業(yè)內部控制的目標和原則。（四）基本規(guī)范第5條，明確了企業(yè)內部控制的5要素。（五）基本規(guī)范第6條、第7條、第8條、第48條、第49條，明確了企業(yè)在建立和實施內部控制的過程中同時應該依據(jù)相關的法律法規(guī)的規(guī)定。（六）基本規(guī)范第9條、第10條，明確了國務院有關部門對企業(yè)建立和實施的內部控制承擔監(jiān)督職責，并明確了企業(yè)需要委托會計師事務所對內部控制的有效性發(fā)表意見。四、判斷1、基本規(guī)范中，單位負責人負責單位內部控制的建立健全和有效實施。 F基本規(guī)范中，董事會負責單位內部控制的建立健全和有效實施。2、基本規(guī)范中承擔監(jiān)督檢查職責的是國務院有關部門。 T基本規(guī)范（試行）中承擔監(jiān)督檢查職責的機構是國務院財政部門和縣級以上地方各級人民政府財政部門。3、會計師事務所及其簽字的從業(yè)人員應當對發(fā)表的內部控制審計意見負責。 T4、董事會對企業(yè)建立與實施內部控制的情況進行監(jiān)督檢查。 F政府有關部門應對企業(yè)建立與實施內部控制的情況進行監(jiān)督檢查5、對制度執(zhí)行情況的考核，關鍵在于考核指標的設計。 T五、簡答1、簡述2008年發(fā)布的企業(yè)內部控制基本規(guī)范與2001年財政部發(fā)布的內部會計控制規(guī)范基本規(guī)范（試行）（簡稱基本規(guī)范（試行）的發(fā)文機構？基本規(guī)范（試行）發(fā)文機構為財政部?；疽?guī)范為財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)文。2、 簡述內部控制的定義？內部控制是指經濟單位和各個組織在經濟活動中建立的一種相互制約的業(yè)務組織形式和職責分工制度。六、論述1、政府監(jiān)督檢查需要對內部控制進行監(jiān)督檢查的企業(yè)包括哪些？以及在監(jiān)督檢查過程中，哪幾點值得注意？ 需要對內部控制進行監(jiān)督檢查的企業(yè)包括：大中型國有及國有控股企業(yè)（未上市）、上市公司、商業(yè)銀行及非銀行金融機構、規(guī)模以上的民營企業(yè)等。就目前而言，首先重點監(jiān)督商業(yè)銀行及證券公司、大型國有企業(yè)（如壟斷性公司）、上市公司、欠大量銀行貸款的民營、私營企業(yè)。在監(jiān)督檢查過程中，以下幾點值得注意：（1）充分利用社會中介機構的專業(yè)力量。（2）協(xié)調運作國家監(jiān)督方式，使其形成監(jiān)督合力。（3）監(jiān)督檢查結束后，還應對有關單位的整改情況予以重點關注。內部控制要素解讀一、填空1、內部環(huán)境具體內容包括：治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化_等。2、內部審計控制是內部控制的一種特殊形式。其范圍主要包括、財務會計、管理會計和內部控制檢查。3、企業(yè)內部控制基本規(guī)范第17條規(guī)定企業(yè)應當將_職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準，切實加強員工培訓和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質。4、風險承受度是企業(yè)能夠承擔的風險限度，包括整體風險承受能力和業(yè)務層面的可接受風險水平。5、日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內部控制的情況進行_常規(guī)、持續(xù)_的監(jiān)督檢查二、單選1、企業(yè)內部控制基本規(guī)范第_A_條明確了企業(yè)應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識。A 18B 11C 15 D 172、下列不是企業(yè)的外部風險因素是_C_A經濟形勢、產業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經濟因素。B法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素。C研究開發(fā)、技術投入、信息技術運用等自主創(chuàng)新因素。D技術進步、工藝改進等科學技術因素。E自然災害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素以及其他因素。3、_C_是企業(yè)準備借助他人力量，采取業(yè)務分包、購買保險等方式和適當?shù)目刂拼胧?，將風險控制在風險承受度之內的策略。A風險規(guī)避B風險降低C風險分擔D風險承受4、企業(yè)通過_A_，使得經營目標轉化為各部門、各個崗位以至個人的具體行為目標，作為各責任單位的約束條件，能夠從根本上保證企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。A預算控制B運營分析控制C財產保護控制D會計系統(tǒng)控制5、關于企業(yè)的內部控制系統(tǒng)，下列說法錯誤的是_D_A企業(yè)的內部控制系統(tǒng)實質上是一個信息系統(tǒng)；B是一個對信息進行搜集、核對、整合、傳遞的過程；C通過反饋機制改進信息的搜集、處理和傳遞D為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標提供保障三、多選1、關于機構設置及權責分配，下列說法正確的是_ABC_A董事會在公司管理中居于核心地位，董事會應該對公司內部控制的建立、完善和有效運行負責。B監(jiān)事會對董事會建立與實施內部控制進行監(jiān)督。C公司管理層對內部控制制度的有效執(zhí)行承擔責任，D處于不同層級的管理者掌握著不同的控制權力并承擔相應的責任，但同時相鄰層級之間不存在著控制和被控制的關系。2、內部審計主要具有_ABCD_職能A監(jiān)督B評價C控制D服務3、培訓原則主要有_BCDE_A批評為主B因材施教C明確目標D統(tǒng)籌安排E合理規(guī)劃培訓原則主要有激勵、因材施教、實踐、明確目標和統(tǒng)籌安排、合理規(guī)劃等原則。4、企業(yè)文化包含的要素有_ABCD_A制度文化B 物質文化C 行為文化D 精神文化5、企業(yè)風險應對策略有_ABCD_這幾種基本類型風險規(guī)避風險降低風險分擔風險承受四、判斷1、企業(yè)內部控制基本規(guī)范第11條明確了董事會享有法律法規(guī)和企業(yè)章程規(guī)定的合法權利，依法行使企業(yè)經營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權。 F第11條明確了股東（大）會享有法律法規(guī)和企業(yè)章程規(guī)定的合法權利，2、風險評估是組織辨認和分析與目標實現(xiàn)有關的風險的過程。 T3、風險規(guī)避是企業(yè)對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止與該風險相關的業(yè)務活動以避免和減輕損失的策略。 T4、特別授權是指企業(yè)在日常經營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。F特別授權是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進行的授權。5、開展績效考評控制的目的就在于把握企業(yè)經營是否向著預算規(guī)定的目標值發(fā)展。 F開展運營活動分析的目的就在于把握企業(yè)經營是否向著預算規(guī)定的目標值發(fā)展，五、簡答1、 簡述人力資源政策應當包括的內容。人力資源政策應當包括下列內容：員工的聘用、培訓、辭退與辭職；員工的薪酬、考核、晉升與獎懲；關鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度；掌握國家秘密或重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定；有關人力資源管理的其他政策。2、 簡述企業(yè)的內部風險因素 企業(yè)的內部風險因素主要有：董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素。組織機構、經營方式、資產管理、業(yè)務流程等管理因素。研究開發(fā)、技術投入、信息技術運用等自主創(chuàng)新因素。財務狀況、經營成果、現(xiàn)金流量等財務因素。營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素以及其他因素。六、論述1、 簡述企業(yè)內部控制基本規(guī)范第31條關于會計系統(tǒng)控制的要求并談談你的看法 企業(yè)內部控制基本規(guī)范第31條會計系統(tǒng)控制要求企業(yè)嚴格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計準則制度，加強會計基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。會計系統(tǒng)是為確認、匯總、分析、分類、記錄和報告企業(yè)發(fā)生的經濟業(yè)務，并保持相關資產和負債的受托責任而建立的各種會計記錄手段、會計政策、會計核算程序、會計報告制度和會計檔案管理制度等的總稱。所以很有必要對會計系統(tǒng)進行相關的控制。內部控制設計與評價一、填空1、 不相容職務分離的核心是_內部牽制_2、會計系統(tǒng)控制主要是通過對_會計主體_所發(fā)生的各項能用_貨幣計量_的經濟業(yè)務進行記錄、歸集、分類、編報等而進行的控制。3、運營分析控制要求單位建立運營情況分析制度，管理層應當綜合運用生產、購銷、投資、融資、財務等方面的信息，通過_因素分析、對比分析、趨勢分析_等方法，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進。4、審計委員會負責人應當具備_相應的獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。5、內部控制缺陷包括_設計缺陷和運行缺陷。二、單選1、在實際工作中，預算編制不論采用自上而下或自下而上的方法，其決策權都應落實在_A_，由這一權威層次進行決策、指揮和協(xié)調。內部管理的最高層內部管理的中層企業(yè)上級主管部門最高層企業(yè)上級主管部門中層2、不屬于常用的控制方法的有_B_A內部報告控制B人員家庭關系控制C復核控制D績效考評控制3、_C_直接對一個單位的經營管理活動負責A董事會B審計委員會C管理層D財務部門4、關于內部審計部門及其人員，下列說法錯誤的是_C_A單位應當授予內部審計部門適當?shù)臋嗔σ源_保其審計職責的履行B對內部審計部門負責人的任免應當慎重C內部審計部門負責人與管理層應保持暢通溝通ED應當賦予內部審計部門追查異常情況的權力和提出處理處罰建議的權力。5、企業(yè)應當以12月31日作為年度內部控制評價報告的基準日。內部控制評價報告應于基準日后_A_內報出。A 4個月B半個月C1個月D1個季度三、多選1、 不相容職務一般包括_ABCDE_A授權批準與業(yè)務經辦B業(yè)務經辦與會計記錄C會計記錄與財產保管D業(yè)務經辦與稽核檢查E授權批準與監(jiān)督檢查等2、授權批準是指單位在辦理各項經濟業(yè)務時，必須經過規(guī)定程序的授權批準。單位必須建立授權審批體系，明確_ABDE_A授權審批的范圍B授權審批的層次C授權審批的意義D授權審批的程序E授權審批的責任3、總經理在內部控制中承擔重要責任，其職責包括_ABC_A為高級管理人員提供領導和指引B定期與主要職能部門（營銷、生產、采購、財務、人力資源等部門）的高級管理人員進行會談，以便對他們的職責，包括他們如何管理風險等進行核查C管理層負責組織領導單位內部控制的日常運行D向董事會報告單位風險管理進展和暴露的問題。4、企業(yè)實施內部控制評價，應當遵循_BCD_原則：A內容大于形式原則B全面性原則C重要性原則D客觀性原則5、內部控制評價工作組應當根據(jù)現(xiàn)場測試獲取的證據(jù)，對內部控制缺陷進行初步認定，并按其影響程度分為_ABC_。A重大缺陷、B重要缺陷C一般缺陷D可忽略缺陷四、判斷1、所謂不相容職務，是指那些如果由一個人擔任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務。 T2、從事會計工作的人員應當具備會計師以上專業(yè)技術職務資格。答案：F3、審計委員會是董事會設立的專門工作機構，主要負責公司內、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作。 T4、管理層不能賦予財務部門及其負責人參與決策的權力，并限制其關注經營管理的范疇。 F管理層應當賦予財務部門及其負責人參與決策的權力，5、內部控制有效性是指企業(yè)建立與實施內部控制能夠為控制目標的實現(xiàn)提供合理的保證。 T五、簡答1、簡述企業(yè)建立與實施內部控制，應當遵循的原則：企業(yè)建立與實施內部控制，應當遵循下列原則：（一）全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。（二）重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業(yè)務事項和高風險領域。（三）制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。（四）適應性原則。內部控制應當與企業(yè)經營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。（五）成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。、簡述預算控制的主要環(huán)節(jié)有：預算控制的主要環(huán)節(jié)有：1.確定預算的項目、標準和程序；2.編制和審定預算；3.預算指標的下達和責任人的落實；4.預算執(zhí)行的授權；5.預算執(zhí)行過程的監(jiān)控；6.預算差異的分析和調整；7.預算業(yè)績的考核和獎懲。六、論述11、財產保護控制主要的主要內容及做法 財產保護控制主要包括：1.財產記錄和實物保管。關鍵是要妥善保管涉及資產的各種文件資料，避免記錄受損、被盜、被毀。對重要的文件資料，應當留有備份，以便在遭受意外損失或毀壞時重新恢復，這在計算機處理條件下尤為重要。2.定期盤點和賬實核對。它是指定期對實物資產進行盤點，并將盤點結果與會計記錄進行比較。盤點結果與會計記錄如不一致，可能說明資產管理上出現(xiàn)錯誤、浪費、損失或其他不正常現(xiàn)象，應當分析原因、查明責任、完善管理制度。3.限制接近。它是指嚴格限制未經授權的人員對資產的直接接觸，只有經過授權批準的人員才能接觸該資產。限制接近包括限制對資產本身的接觸和通過文件批準方式對資產使用或分配的間接接觸。一般情況下，對貨幣資金、有價證券、存貨等變現(xiàn)能力強的資產必須限制無關人員的直接接觸。一、填空： 1、 組織架構，是指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東（大）會決議和企業(yè)章程，結合本企業(yè)實際，明確股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經理層和企業(yè)內部各層級機構設置、（職責權限）、（人員編制）、（工作程序 ）和相關要求的制度安排。2、 企業(yè)組織架構設計，是根據(jù)國家有關法律法規(guī)的規(guī)定，明確（董事會 ）、（監(jiān)事會 ）和（經理層 ）的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。3、 企業(yè)文化是企業(yè)所創(chuàng)造的所有（物質產品）和（精神產品 ）的綜合，企業(yè)文化理念則是企業(yè)所形成的具有自身特點的（經營宗旨 ）、（價值觀念 ）和（道德行為準則 ）的綜合。4、 企業(yè)梳理治理結構，應當重點關注董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員的（任職資格 ）和（履職情況 ），以及董事會、監(jiān)事會和經理層的運行效果。5、 企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的（投資管控制度 ），通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益。6、 企業(yè)梳理內部機構設置，應當重點關注內部機構設置的（合理性 ）和運行的（高效性 ）。二、單選1、 技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分、職務設置，會對工作人員的（ A ）提出要求。A. 素質B. 技能C. 學歷D. 道德2、 組織架構是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個平臺，（ B ）是企業(yè)在平臺上發(fā)揮作用的工具。A. 科學技術B. 人力資源C. 人文素養(yǎng)D. 先進能源3、 ( B ）是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個平臺，人力資源是企業(yè)在平臺上發(fā)揮作用的工具。A. 文化理念B. 組織架構C. 外部環(huán)境D. 企業(yè)規(guī)模4、 下列不屬于組織架構設計需要考慮的因素是（ C ）A. 企業(yè)性質和發(fā)展戰(zhàn)略B. 文化理念和外部環(huán)境C. 企業(yè)員工分布D. 企業(yè)規(guī)模與企業(yè)所處的發(fā)展階段5、 企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的（ D ），通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益。A. 投資金額控制B. 投資環(huán)境控制C. 投資方式控制D. 投資管控制度三、多選： 1、 組織架構設計需要考慮的因素（ABCD ）A. 企業(yè)性質和發(fā)展戰(zhàn)略B. 文化理念和外部環(huán)境C. 技術D. 人力資源2、 外部環(huán)境對組織架構的影響可以反映在不同的層次上，分別是（ ABD ）A. 職務與部門設計層次B. 各部門關系層次C. 各部門技術層次D. 組織總體特征層次3、企業(yè)應當依法披露董事、監(jiān)事、高級管理人員的基本情況、主要（ ABCD ）等信息。A. 工作經歷B. 年度報酬情況C. 報告期內當選或離任的董事、監(jiān)事的基本情況D. 高級管理人員激勵約束機構的落實情況和解聘原因4、合理設置內部職能機構，明確各機構的職責權限，避免（ABD ），形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調的工作機制。A. 職能交叉B. 職能缺失C. 職能分散D. 職能權責過于集中四、判斷1、企業(yè)文化是企業(yè)所創(chuàng)造的所有物質產品綜合，企業(yè)文化理念則是企業(yè)所形成的具有自身特點的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。（ F ）2、 企業(yè)應當根據(jù)國家有關法律法規(guī)，以適當?shù)男问脚督M織架構設計與運行情況，重點披露董事會、監(jiān)事會和經理層的實際運行情況。（ T）3、 企業(yè)梳理內部機構設置，應當重點關注內部機構設置的合法性和運行的合理性。（ F ）4、 企業(yè)組織架構調整應當充分聽取董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權限和程序進行決策審批。（ T ）5、 企業(yè)應當定期對組織架構設計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架構設計與運行中存在缺陷的，應當進行優(yōu)化調整。（ T ）五、簡答1、企業(yè)應當關注組織架構設計與運行中的哪些風險？ 企業(yè)至少應當關注組織架構設計與運行中的下列風險： 1.治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 2.內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。2、企業(yè)各級領導層的職責有哪些？董事會對股東（大）會負責，依法行使企業(yè)的經營決策權，可按照股東（大）會的有關決議，設立戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，明確各專門委員會的職責權限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為董事會科學決策提供支持。監(jiān)事會對股東（大）會負責，監(jiān)督企業(yè)董事、經理和其他高級管理人員依法履行職責。經理層對董事會負責，主持企業(yè)的生產經營管理工作。3、企業(yè)對組織架構的運行的控制主要通過哪些方面進行說明？企業(yè)對組織架構的運行的控制主要通過兩個方面進行說明：（一）對子公司進行監(jiān)控企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免、內部控制體系建設等重要事項。（二）及時全面評估組織架構企業(yè)梳理治理結構，應當重點關注董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況，以及董事會、監(jiān)事會和經理層的運行效果。企業(yè)梳理內部機構設置，應當重點關注內部機構設置的合理性和運行的高效性等。內部機構設置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應當及時解決。六、論述：1、論述組織架構的特點？1.重大問題的集體決策或聯(lián)簽制度企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務的具體標準由企業(yè)自行確定。2.避免業(yè)務重復或職能重疊業(yè)務重復或職能重疊會導致企業(yè)有限資源的浪費和工作效率下降，設計組織架構應避免出現(xiàn)這樣的問題，以提高資源的利用效率和工作效率，將企業(yè)管理層次保持在合理水平。3.明確崗位職責企業(yè)應當對各機構的職能進行科學合理的分解，確定各具體職位的名稱、職責和工作要求等，編制崗（職）位說明書，明確各個崗位的權限和相互關系。應當制定并公布組織架構圖、員工手冊、業(yè)務流程圖、崗（職）位說明書和權限指引等內部管理制度或相關文件，使企業(yè)員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，促進企業(yè)各層級員工明確職責分工，正確行使職權。4.不相容職務分離企業(yè)在確定職權和崗位分工過程中，應當體現(xiàn)不相容職務相互分離的要求。 不相容職務分離基于的假設是兩個人無意識同犯一個錯誤的可能性很小，而一個人舞弊的可能性要大于兩個人，而且兩個人共同舞弊的成本也高于一個人舞弊，可以有效的降低舞弊風險。通常需要對以下職務進行分離：授權與執(zhí)行職務要分離；執(zhí)行與審核職務要分離；執(zhí)行與記錄職務要分離；保管與記錄職務要分離；執(zhí)行與監(jiān)督職務要分離等。2、下面為三株口服液組織架構案例，試分析三株的組織架構的設計和運行存在的缺陷？（案例）1994年8月，吳炳新創(chuàng)立山東三株實業(yè)有限公司，同年推出了后來名譽天下的“三株口服液”。從1994到1997年的三個年頭，一些城市，人們因買三株排起了長龍，二三十元一瓶的價格曾被哄抬至七八十元。在這個“買瘋”與“賣瘋”的過程當中，支撐這個銷售奇跡的是三株驚人的營銷網絡。三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。這個銷售大軍在中國大地上縱橫，于是人們看到了無處不在的三株的傳單、招貼、標語和橫幅。在市場營銷上，吳炳新的武器是毛澤東的軍事思想。他把全國分為東北、華北、西北、華南四大“戰(zhàn)區(qū)”，四區(qū)設立“戰(zhàn)區(qū)經理”，由總部協(xié)調指揮。在后期，吳炳新建立了市場前線委員會（他們稱之為相當于國家軍委），在各省建立了市場指揮部（他們稱之為相當于前敵委員會），在總部還設立有政治工作部，各省設政治委員，子公司派黨代表，任職人員主要是從部隊營級以上的轉業(yè)干部中選聘的；下有基層作戰(zhàn)單位，基層網點執(zhí)行經理為連長。實行軍事化管理，并進行了戰(zhàn)略轉移，改打農村市場，然后“農村包圍城市”。在組織架構上，從集團總裁到基層員工，吳炳新設置了18 個層次。三株總公司的組織架構，實行中央集權管理體制，企業(yè)建立了高度統(tǒng)一的指揮體制。吳炳新稱之為六統(tǒng)一，“思想統(tǒng)一，組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”。為了使這種集權體制具體化，又引進了日本企業(yè)的“販賣、人事、總部、制造”四個中心的架構，成立了制造中心、營銷中心、財務中心、組織人事中心。集團四個中心，各自獨立成為一個體系，可以各自決定人員的增加和職能的設置。在公司總部，組織體系大的套小的；集團下面，大公司又套小公司；總部控制業(yè)務，下面的多級公司，主要是跑廣告、作廣告，負責發(fā)貨。在內部的管理上，三株設置的特點有：（1）總部集中負責劃定產品市場范圍、產品的調撥、價格的制定、合同的簽訂、貨款的收取和各級財務人員的工資發(fā)放，子公司只負責廣告、促銷等工作。直到1997年三株才開始放權，但缺乏相應的內部管理措施，導致子公司不會用權或者濫用權力；（2）為了吸引人才，降低干部的流動率，對干部只作平級調動和升職處理，不進行下調職位的調整和處罰。在實施中，三株投入了巨額的廣告費用。吳炳新曾在1996年新年大會上批評說：“1995年我們的廣告費投入3個億，起碼浪費了1個億?！倍斈甑臉送蹩赘缇迫晖度氩艓浊f元。根據(jù)三株西安區(qū)的一位銷售經理回憶，三株1997年有一個月的廣告費就達1.4億元，而該月的銷售收入?yún)s只有1.2億元。1997年銷售收入下滑了10億元，原計劃300億元僅實現(xiàn)70億元。1998年市場開始癱瘓，1999年，兩百多個子公司和2000多個辦事處全部關門。2000年三株企業(yè)網站關閉，自此三株幾乎從業(yè)界消失了。三株的組織架構的設計和運行存在四個致命的缺陷：第一，“集團軍式”的集權管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴重失衡。各子公司不是一個獨立核算的公司，只是一個代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位。市場范圍由總部劃定，產品由總部統(tǒng)一調撥運輸，價格由總部敲定，甚至簽訂合同和貨款回籠都由總部包攬，子公司實際上只是負責與新聞媒介聯(lián)系登廣告，或者把宣傳品送到客戶手里，實施一些促銷活動，把產品賣出去。各級財務人員的工資由總部財務中心統(tǒng)一發(fā)放。對子公司是“填鴨式”的管理，各公司只能被動接受命令，無法根據(jù)市場實際，發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性。1997年，他們開始放權。但一放就亂，沒有完善的組織規(guī)范，許多子公司不會用權，或者濫用權力，這又導致一些新的更嚴重問題的發(fā)生。第二，組織系統(tǒng)目標功能作用不清，單位、部門自成體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個個都成了割據(jù)分立的諸侯王國。人員各自擴充，職能各自增添，以與其它中心爭權奪利。單位、部門之間拉山頭，鬧獨立。單位、部門不是從企業(yè)整體利益出發(fā)，而是從小集團和個人利益出發(fā)。第三，組織層次過多，運行效率低下。從集團總裁到基層員工，總共設置層次多達18個。過多的等級造成嚴重的官僚主義，上令難以下達，下情難以上傳。市場信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉ο聦俟緹o法進行有效控制，對外部環(huán)境變化反應遲緩。在組織架構和運行上實行軍事化控制，但這種軍事化的管理也無法給三株帶來效率。第四，干部終身制，能上不能下。干部在一個單位做不下去，換個單位照樣做領導。這種激勵機制導致領導干部缺少壓力和進取的動力，安于現(xiàn)狀。組織架構和運行不規(guī)范的問題，也不只是存在像三株這樣的公司，國內眾多企業(yè)都存在這種情況，只是在程度上有所不同。從這個意義上講，通過一定的科學方法，規(guī)范企業(yè)的組織架構和運行，對企業(yè)而言，是直接關乎企業(yè)興衰存亡的大事。一、填空：1、 發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的（長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃 ）。2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是企業(yè)發(fā)展中長期計劃，而是企業(yè)發(fā)展中長期計劃的（靈魂與綱領 ）。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導企業(yè)發(fā)展中長期計劃。3、企業(yè)應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定（發(fā)展目標 ）。4、企業(yè)應當在董事會下設立（戰(zhàn)略委員會 ），或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。5、.戰(zhàn)略委員會成員應當具有較強的（綜合素質和實踐經驗 ），其任職資格和選任程序應當符合有關法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。6、（戰(zhàn)略委員會 ）應當組織有關部門對發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性研究和科學論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。7、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經（董事會 ）審議通過后，報經股東（大）會批準實施。8、企業(yè)應當根據(jù)（發(fā)展戰(zhàn)略 ），制定年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實。9、企業(yè)所擬定的發(fā)展戰(zhàn)略決定著（組織結構類型的變化 ）10、信息技術正在從產品的（信息含量和經營管理的信息化 ）兩個方面迫使企業(yè)在向客戶提供產品和服務過程中不斷轉變觀念，不斷地試驗、投資和計劃，以適應多變的環(huán)境。11、企業(yè)需要在一定的深度和廣度上利用計算機技術、網絡技術和數(shù)據(jù)庫技術，控制和集成化管理企業(yè)生產經營活動中的所有信息，建設與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的（信息系統(tǒng) ）。12、（事中評估）即戰(zhàn)略選擇評估，它是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中進行，是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標差異的及時獲取和及時處理，是一種動態(tài)評估。二、單選1、 （ C ）是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。A. 發(fā)展戰(zhàn)略調整B. 發(fā)展戰(zhàn)略評估C. 發(fā)展戰(zhàn)略D. 發(fā)展戰(zhàn)略預測2、 企業(yè)應當在董事會下設立（ C ），或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。A. 監(jiān)理會B. 經理層C. 戰(zhàn)略委員會D. 高級管理人員3、 （B ）應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案。A. 股東大會B. 董事會C. 監(jiān)理會D. 經理層4、 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經董事會審議通過后，報經 D股東（大）會批準實施。A. 監(jiān)理會B. 戰(zhàn)略委員會C. 國家相關行政部門D. 股東（大）會5、制定規(guī)劃，當發(fā)展目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是（ C ）。A. 發(fā)展戰(zhàn)略B. 發(fā)展目標C. 戰(zhàn)略規(guī)劃D. 戰(zhàn)略調整6、企業(yè)實施( A )，需要從企業(yè)文化、組織架構、人力資源管理制度以及信息系統(tǒng)四個軟硬件方面進行配套建設。A. 發(fā)展戰(zhàn)略B. 發(fā)展發(fā)案C. 戰(zhàn)略規(guī)劃D. 戰(zhàn)略評估7、發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理具有（ D）A. 控制作用B. 推進作用C. 規(guī)范作用D. 導向作用8、人力資源管理對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有（ B ）A. 控制作用B. 推進作用C. 規(guī)范作用D. 導向作用9、（ A ）是指以戰(zhàn)略的實施過程及其結果為對象，通過對影響并反映戰(zhàn)略管理質量的各要素的總結和分析，判斷戰(zhàn)略是否實現(xiàn)預期目標的管理活動。A. 戰(zhàn)略評估B. 戰(zhàn)略規(guī)劃C. 戰(zhàn)略調整D. 戰(zhàn)略目標10、（ A ）即戰(zhàn)略分析評估，它是一種對企業(yè)所處現(xiàn)狀環(huán)境的評估，其目的是為了發(fā)現(xiàn)最佳機遇；A. 事前評估B. 事中評估C. 事后評估D. 全過程評估11、（ D ）指戰(zhàn)略執(zhí)行前對戰(zhàn)略是否具有可行性的分析。A. 戰(zhàn)略績效評估B. 戰(zhàn)略分析評估C. 戰(zhàn)略綜合評估D. 戰(zhàn)略選擇評估12、（ A ）是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中對戰(zhàn)略實施的結果從財務指標、非財務指標進行全面的衡量。A. 戰(zhàn)略績效評估B. 戰(zhàn)略分析評估C. 戰(zhàn)略綜合評估D. 戰(zhàn)略選擇評估三、多選：1、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特征（ ABCD ）A. 整體性B. 長期性C. 基本性D. 謀略性2、 企業(yè)在制定發(fā)展目標過程中，應當綜合考慮哪些影響因素（ABCD）A. 宏觀經濟政策B. 國內外市場需求變化C. 技術發(fā)展趨勢D. 行業(yè)及競爭對手狀況3、 董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關注（ ABC ）A. 全局性B. 長期性C. 可行性D. 謀略性4、 制定發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃分為（ ABC ）階段A. 確定發(fā)展目標B. 制定戰(zhàn)略規(guī)劃C. 將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本D. 實施戰(zhàn)略規(guī)劃5、 企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略，需要從（ ACD ）等軟硬件方面進行配套建設。A. 企業(yè)文化B. 網絡系統(tǒng)C. 組織架構D. 人力資源管理制度企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略，需要從企業(yè)文化、組織架構、人力資源管理制度以及信息系統(tǒng)四個軟硬件方面進行配套建設。6、 發(fā)展戰(zhàn)略的評估包括（ABD）A. 戰(zhàn)略績效評估B. 戰(zhàn)略分析評估C. 戰(zhàn)略綜合評估D. 戰(zhàn)略選擇評估四、判斷1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展中長期計劃，是企業(yè)發(fā)展中長期計劃的靈魂與綱領。（ F ）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是企業(yè)發(fā)展中長期計劃，而是企業(yè)發(fā)展中長期計劃的靈魂與綱領。2、如果由于專業(yè)能力不足，戰(zhàn)略委員會可以借助中介機構和外部專家的力量為其履行職責提供專業(yè)咨詢意見。（ T ）3、董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應當責成經理層對方案作出調整。（ F）4、企業(yè)所擬定的發(fā)展戰(zhàn)略決定著組織結構類型的變化（ T ）5、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定了組織的長遠發(fā)展方向和目標，人力資源管理作為具體的管理制度，不應該服從于發(fā)展戰(zhàn)略的要求。（ F ）6、人力資源管理對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有導向作用，解決好了人力資源的配置和管理問題，發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就不再是空談。（ F ）7、監(jiān)理會應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時報告。（ F ）8、事中評估，即戰(zhàn)略績效評估，它是在期末對戰(zhàn)略目標完成情況的分析、評價和預測。（ F ）9、戰(zhàn)略選擇評估是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中對戰(zhàn)略實施的結果從財務指標、非財務指標進行全面的衡量。（ F）10、.戰(zhàn)略分析評估指戰(zhàn)略執(zhí)行前對戰(zhàn)略是否具有可行性的分析。（ F）五、簡答1、企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略應當關注的風險有哪些？企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略至少應當關注下列風險： 1.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。 2.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經營失敗。 3.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。2、企業(yè)在制定發(fā)展目標過程中，應當綜合考慮哪些影響因素？企業(yè)在制定發(fā)展目標過程中，應當綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。3、制定發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃分為哪幾個階段？制定發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段：第一階段，確定發(fā)展目標，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。 第二階段，制定規(guī)劃，當發(fā)展目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。 第三階段，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。4、公司可以通過哪些舉措來促進公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施？公司可以通過以下舉措來促進公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施：1.戰(zhàn)略規(guī)劃分解戰(zhàn)