換個角度解決薪酬福利問題--資深薪酬咨詢專家開出的薪酬福利解決方案.doc

換個角度解決薪酬福利問題 商業(yè)案例分享：客戶集團始創(chuàng)于九十年代初，在香港聯(lián)交所主板上市，是中國工程機械行業(yè)為數(shù)不多的境外上市的公司之一，主營產(chǎn)品為裝載機、挖掘機、路面機械、叉車等。客戶集團在福建、上海、江西、河南四大基地擁有19家全資子公司，人員規(guī)模20000人左右，2009年公司銷售總額突破100億元。隨著客戶近些年的高速發(fā)展，原有的人力資源管理體系已經(jīng)不適應快速發(fā)展的業(yè)務需要，主要暴露出以下幾個方面的問題：第一：宏觀環(huán)境變化導致企業(yè)用工成本普遍上漲，但市場競爭的形式卻日趨激烈，行業(yè)利潤率在快速下滑，企業(yè)效益的增長與員工收益增長之間存在不可回避的矛盾。企業(yè)雖然逐漸意識到低成本用工的時代一去不回了，但員工的薪酬與福利機制卻不敢輕易改革。第二：客戶作為生產(chǎn)制造型企業(yè)，隨著產(chǎn)能波動導致較大的員工月薪酬波動，年度平均的薪酬水平雖然在中位值附近，但員工并不滿意，生產(chǎn)系統(tǒng)年均人員流動率高達50%以上，研發(fā)系統(tǒng)更是高達60%以上，員工流動導致企業(yè)人力資源前期投入的大量成本沉沒，高層領導心痛不已，但始終困擾的問題是：加了薪酬員工就穩(wěn)定了么？加多少合適？給誰加？第三：企業(yè)快速發(fā)展，產(chǎn)能規(guī)?？焖贁U張，三年間員工由6000人快速增加到20000人，但細算帳下來，企業(yè)的人均產(chǎn)值由原來100多萬元減少到50多萬元，想想近三年來企業(yè)新投入了大量新進的數(shù)控設備，效率怎么會不高反低？第四：大量的新進員工技術熟練程度難以達標產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，企業(yè)只能大量投入人力物力開展新員工培訓。近三年的員工的培訓成本越來越高，但剛剛熟練操作就被競爭對手挖走，企業(yè)變成了競爭對手的實訓基地，員工在企業(yè)沒有長期打算，職業(yè)發(fā)展找不到方向，培養(yǎng)好了留不住也是個傷腦筋的問題。經(jīng)過系統(tǒng)的分析與調(diào)研給出的解決方案是：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理要把薪酬、福利與員工職業(yè)發(fā)展統(tǒng)籌起來考慮，要能夠分層次，多維度的滿足越來越個性化的員工需求。首先：幫助客戶建立全新的薪酬概念薪酬是企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，通常包括工資、獎金、福利、股票期權等。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬；狹義的薪酬僅指經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟性薪酬是可以用物質(zhì)形式體現(xiàn)的報酬。它是企業(yè)招聘與留住員工最根本的要素，但也是最容易被競爭對手所模仿的，是企業(yè)之間相互爭奪員工的重要手段。而非經(jīng)濟性薪酬因工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。它有三個主要來源，即來自工作本身、工作環(huán)境和組織特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和補充經(jīng)濟性報酬的價值等特征。因此，企業(yè)不僅需要具有市場競爭力的經(jīng)濟性薪酬水平，更為重要的是提升非經(jīng)濟性薪酬的滿足能力，而非經(jīng)濟性薪酬的滿足成本更低，邊際效用卻很高。其次：健全員工福利體系，分層級、分階段的對員工福利包進行設計員工福利一反面是經(jīng)濟性薪酬的組成部分，另一方面體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關懷，只有企業(yè)有長遠的福利計劃，員工才會有長期的職業(yè)忠誠，因此福利水平是影響員工職業(yè)預期的重要因素。主要包括：綜合補貼對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。春節(jié)獎金農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年。休假津貼為員工報銷休假期間的費用。浮動獎金當公司完成既定的效益目標時發(fā)放，用以鼓勵員工的貢獻。住房資助計劃公司撥出一定款額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。醫(yī)療保險計劃員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司承擔。退休金計劃積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年的生活保障。其他保險包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工的安全。休假制度鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。員工俱樂部公司為員工組織各種集體活動，目的在于培養(yǎng)團隊精神、提高士氣，營造大家庭氣氛。包括各種文體活動、大型晚會、集體旅游等。其三：企業(yè)應踐行幫助員工成功的用人理念，對員工的職業(yè)發(fā)展要主動規(guī)劃，孫子兵法謀攻篇有云，制勝之道有五，“上下同欲者勝”。意思是說：戰(zhàn)場之上的多種取勝條件中，滿足“上下同欲”便可制勝。如何能使人“上下同欲”呢？一是目標一致，共同的信仰會使官兵同仇敵愾，共同的利益會使官兵上下齊心協(xié)力、全力以赴。二是榮辱與共，君主、將帥要與士兵同甘苦、共患難，才能激勵士兵奮不顧身。商場如戰(zhàn)場，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的境界高低就看企業(yè)能不能為組織構建“上下同欲”之機制。企業(yè)要能夠立足于“發(fā)展”這一企業(yè)根本欲望與使命，致力于構建企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相融合的“同欲”機制，對員工的職業(yè)發(fā)展主動規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展通道是指企業(yè)根據(jù)員工的職業(yè)生涯曲線，為了滿足員工現(xiàn)在和未來的成長和發(fā)展需求，為員工設計的職業(yè)發(fā)展路徑和職位晉升通道。職業(yè)發(fā)展通道的設計應遵循以下三個原則：通道層次原則而通道設計的層次原則是指在設計員工職業(yè)發(fā)展通道時，既要考慮設計足夠的層次，為員工提供較多的職業(yè)發(fā)展機會和空間，又必須避免層次過多導致的職業(yè)發(fā)展晉升的激勵力度不足，從而無法達到設計的初衷。通道寬度原則在設計職業(yè)發(fā)展通道寬度時，過多過細的通道會導致管理工作量增加，很有可能出現(xiàn)一個通道只適合一兩個員工的情況；又不能設計太少的通道，使得通道內(nèi)的人員工作崗位、工作性質(zhì)均有較大的差別。不破壞直線職權原則員工的職業(yè)發(fā)展等級得到晉升，只是表明員工的能力得到了提升，員工對企業(yè)可能的貢獻變大，但是并不意味著員工在企業(yè)組織中的指揮與被指揮關系變化。幾乎任何一家稍微有點規(guī)模的企業(yè)，其內(nèi)部員工所從事的工作內(nèi)容總會有所不同，我們將這些不同工作職位進行歸類管理，可以稱之為不同“序列”，例如：1、管理序列：從事管理工作并擁有一定職務的職位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企業(yè)因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責作為主要的付薪依據(jù)。例如在一般企業(yè)中常用的所謂“中層和高層”的概念2、職能序列：從事某個方面的職能管理、生產(chǎn)管理等職能工作且不具備或不完全具備獨立管理職責的職位。與“管理序列”崗位的的區(qū)別在于該崗位下可能有下級人員，但企業(yè)付薪依據(jù)的主要依據(jù)不是因為其承擔的計劃、組織、領導、控制職責，而是其指導、監(jiān)督、督促執(zhí)行、輔助、支持等方面的職責3、研發(fā)技術序列：從事技術研發(fā)、設計等工作的崗位，表現(xiàn)為需要一定的技術含量，企業(yè)付薪依據(jù)的主要是該崗位所具備的專業(yè)技能，一般付薪的依據(jù)不會體現(xiàn)為計件形式，但不排除會有類似項目獎金的目標性激勵4、營銷序列：指專業(yè)從事專職銷售或市場開拓等工作的崗位，一般工作場所不固定，甚至在外時間比在公司時間長。這些崗位的管理中績效考核、薪酬激勵的內(nèi)容與其他崗位差異是最大的5、操作序列：指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)類或者最基礎的決策層次極低類工作的職位，一般工作場所比較固定，崗位技能的專業(yè)化程度較高，工作內(nèi)容重復性較強，創(chuàng)造性體現(xiàn)較少，在有些企業(yè)中是構成“基層員工”的主要群體針對不同職位序列的員工我們應采用不同的薪酬、福利與職業(yè)發(fā)展方式。通過職位的分類管理，明確人力資源工作的方向和關鍵舉措。綜上所述：薪酬、福利方案立足于企業(yè)收益與員工利益的平衡，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的統(tǒng)