企業(yè)管理咨詢(xún)與診斷實(shí)踐范文.doc

東莞一家小企業(yè)管理診斷報(bào)告東莞市皮具廠是一家專(zhuān)業(yè)的手機(jī)皮套和錢(qián)包設(shè)計(jì)生產(chǎn)和銷(xiāo)售公司，年生產(chǎn)XXXX萬(wàn)個(gè)手機(jī)皮套和錢(qián)包。公司成立于2000年，從2000年正式開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。公司目前銷(xiāo)售主要是以外銷(xiāo)為主,國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的為輔。由于近期發(fā)生金融海嘯,公司外銷(xiāo)業(yè)務(wù)受到非常大的沖擊，業(yè)務(wù)量驟降70%，公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)受到很大影響。現(xiàn)在公司處于戰(zhàn)略調(diào)整期間,公司原來(lái)組織結(jié)構(gòu)管理體制和管理流程等不適合公司發(fā)展方向和需求,加上管理人員素質(zhì)較低和管理基礎(chǔ)比較薄弱,產(chǎn)品損耗比較大,生產(chǎn)運(yùn)行效率和效果比較低,導(dǎo)致公司效益沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目的.正是由于此原因,公司進(jìn)行內(nèi)部管理改善和提升,由管理顧問(wèn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行X天診斷,以下是是診斷期間發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題點(diǎn)和提出改進(jìn)建議.2、診斷時(shí)間為20_0x年X月X日X天時(shí)間，收集信息的主要方法：工作訪談、記錄、查看資料等。3、本期診斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)和提出改進(jìn)建議 本期診斷主要分為從十大部分進(jìn)行分析和提出建議。3.1 公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 3.1.1優(yōu)點(diǎn)：A、與兩位老板進(jìn)行溝通,交談得知公司有自己的經(jīng)營(yíng)理念（從交談中得知）； B、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品定位思路比較清晰.3.1.2不足：A、企業(yè)董事會(huì)或股東層面對(duì)企業(yè)發(fā)展的思路和方向比較模糊； B、企業(yè)高層對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定沒(méi)有進(jìn)行描述,缺乏一個(gè)短、中、長(zhǎng)期規(guī)劃以及實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)； C、管理層和員工不知道公司發(fā)展遠(yuǎn)景。 3.1.3改善建議： A、董事會(huì)或股東層面確定企業(yè)的宗旨； B、企業(yè)高層將自己的經(jīng)營(yíng)理念和精神、經(jīng)營(yíng)思路、企業(yè)發(fā)展定位和產(chǎn)品定位編制到企業(yè)文化手冊(cè)或員工手冊(cè)。C、編制企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃同時(shí)，導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定公司未來(lái)三至五年發(fā)展計(jì)劃形成一個(gè)書(shū)面年度業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并且導(dǎo)入全面預(yù)算管理機(jī)制。D、結(jié)合BSC（平衡記分卡）工具與目標(biāo)管理手段，將公司戰(zhàn)略與有機(jī)戰(zhàn)術(shù)結(jié)合在一起，制定公司發(fā)展總目標(biāo)和部門(mén)或業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)，形成一個(gè)閉合循環(huán)反饋管理系統(tǒng)；E、作為企業(yè)的高層管理要具有企業(yè)發(fā)展危機(jī)意思并且建立危機(jī)處理機(jī)制，以不變應(yīng)萬(wàn)變。 F、 將建立系統(tǒng)化的信息收集系統(tǒng)，對(duì)國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)及企業(yè)微觀信息收集以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、社區(qū)、政府法律法規(guī)、行業(yè)產(chǎn)品替代者等，并進(jìn)行分析和處理，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。 G、對(duì)皮具行業(yè)的上下游進(jìn)行資源整合,注重和專(zhuān)注發(fā)展本行業(yè),做高附加值產(chǎn)品，做精做專(zhuān)。 H、另外重點(diǎn)將精力放在營(yíng)銷(xiāo)策劃銷(xiāo)售管理和提高設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)水平上，提高工廠核心競(jìng)爭(zhēng)力，將生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)（低附加值）的模塊盡量外發(fā)，采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、包裝和物流形成一個(gè)高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈。提高公司經(jīng)營(yíng)效益。3.2 組織結(jié)構(gòu)（公司） 3.2.1現(xiàn)狀描述: 公司沒(méi)有一個(gè)完整組織結(jié)構(gòu)圖，部門(mén)和崗位人員職責(zé)、工作流程不清晰，工作效率低下。 3.2.2建議：按照公司三大工作模塊進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)梳理，設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)部、工廠副總經(jīng)理、以及財(cái)務(wù)部（部長(zhǎng)級(jí)別），營(yíng)銷(xiāo)部設(shè)客戶(hù)服務(wù)部、國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售部、國(guó)外銷(xiāo)售部，工廠副總經(jīng)理分管生產(chǎn)部、樣板技術(shù)部、采購(gòu)部、管理部。具體參見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)和人員配置圖。3.3 銷(xiāo)售管理3.3.1銷(xiāo)售計(jì)劃3.3.1.1現(xiàn)狀描述和存在問(wèn)題描述：A、目前公司營(yíng)銷(xiāo)部沒(méi)有一個(gè)明確具體年度銷(xiāo)售計(jì)劃與發(fā)展思路、方向。B、國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售、國(guó)外銷(xiāo)售部以及客戶(hù)服務(wù)部等部門(mén)沒(méi)有細(xì)分。3.3.1.3建議：A、營(yíng)銷(xiāo)部最起碼建立一個(gè)年度銷(xiāo)售計(jì)劃，并且將這些計(jì)劃分解到各相關(guān)部門(mén)。3.3.2銷(xiāo)售組織3.3.2.1現(xiàn)狀描述和問(wèn)題描述；A、目前有一個(gè)松散的組織結(jié)構(gòu)圖，但沒(méi)有形成一個(gè)正式的組織結(jié)構(gòu),有國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)部、國(guó)外銷(xiāo)售部三個(gè)功能模塊，但崗位描述和部門(mén)職責(zé)、工作流程沒(méi)有書(shū)面的文字描述。3.3.2.3改進(jìn)建議：1、按照上述三大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行工作業(yè)務(wù)流程進(jìn)行編制和調(diào)整，并將部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)清晰表達(dá)出來(lái)，明確職責(zé)權(quán)限和義務(wù)，并用流程圖和文字描述出來(lái)予以規(guī)范化。 3.3.3銷(xiāo)售商務(wù)談判3.3.3.1現(xiàn)狀描述：A、目前公司業(yè)務(wù)分為三大模塊：國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、國(guó)外銷(xiāo)售，但進(jìn)行價(jià)格談判和其他重要條件的談判階段時(shí)，作為主管營(yíng)銷(xiāo)部的常務(wù)副總經(jīng)理經(jīng)常參與所有業(yè)務(wù)的價(jià)格談判和客戶(hù)的應(yīng)酬，這樣會(huì)令開(kāi)展業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員的自主性和積極性大大降低，會(huì)令業(yè)務(wù)員在商務(wù)談判中處于被動(dòng)局面，很難簽下更多訂單和贏取更多的毛利。 3.3.3.2改進(jìn)建議: 1、 在進(jìn)行商務(wù)談判時(shí),常務(wù)副總經(jīng)理應(yīng)該充分授權(quán)給業(yè)務(wù)員進(jìn)行明確價(jià)格、每種類(lèi)型產(chǎn)品的毛利率、銷(xiāo)售資金回款條件和其他談判條件范圍和底線,充分發(fā)揮其職權(quán)和能動(dòng)性,在商務(wù)談判中采取主動(dòng)權(quán),贏得更大勝利和簽下更多訂單,以及提高效率。 2、對(duì)于潛在的大客戶(hù)和準(zhǔn)大客戶(hù)，常務(wù)副總經(jīng)理應(yīng)該全力配合和關(guān)注業(yè)務(wù)員的整個(gè)商務(wù)談判過(guò)程和進(jìn)行重點(diǎn)管理。 3.3.4銷(xiāo)售訂單評(píng)審和銷(xiāo)售訂單跟蹤3.3.4.1現(xiàn)狀描述和問(wèn)題描述：A、公司目前業(yè)務(wù)訂單評(píng)審主要由業(yè)務(wù)跟單在訂單上注明客戶(hù)關(guān)于產(chǎn)品款式/款號(hào)，產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量、外觀等要求，生產(chǎn)交期和生產(chǎn)組別進(jìn)行分配和控制，但沒(méi)有對(duì)物料、刀模、開(kāi)料等進(jìn)行評(píng)審和確認(rèn)。 B、在銷(xiāo)售訂單跟蹤和訂單修改、出貨安排時(shí)，業(yè)務(wù)跟單和部長(zhǎng)交接、業(yè)務(wù)跟單與生產(chǎn)部生產(chǎn)管理交接等環(huán)節(jié)出現(xiàn)流程漏洞。業(yè)務(wù)跟單沒(méi)有明確的跟單流程，生產(chǎn)訂單修改也沒(méi)有明確的工作流程。C、貨物出貨流程也沒(méi)有。3.3.4.2改進(jìn)建議：A、常規(guī)訂單評(píng)審或以前做過(guò)的訂單由業(yè)務(wù)跟單直接評(píng)審就可以，特殊或新產(chǎn)品的訂單需要生產(chǎn)和技術(shù)、物料、倉(cāng)庫(kù)和采購(gòu)人員一起評(píng)審；B、訂單評(píng)審流程和業(yè)務(wù)跟單流程建立起來(lái)，形成一個(gè)系統(tǒng)開(kāi)單和跟單流程，做到單單有人跟，事事有人負(fù)責(zé)。不會(huì)出現(xiàn)丟單或忘記下單情況出現(xiàn)。同時(shí)業(yè)務(wù)跟單或客戶(hù)人員做好任何電話或口頭溝通筆錄工作。要建立每天工作與客 戶(hù)業(yè)務(wù)溝通日志。減少工作出差錯(cuò)機(jī)會(huì)。C、對(duì)于生產(chǎn)訂單修改，業(yè)務(wù)跟單要及時(shí)與客戶(hù)或者銷(xiāo)售經(jīng)理（部長(zhǎng)）溝通，并且留下書(shū)面記錄，及時(shí)沖生產(chǎn)訂單帳，第一時(shí)間通知生產(chǎn)部生產(chǎn)管理人員下生產(chǎn)任務(wù)單給倉(cāng)庫(kù)及時(shí)備貨或車(chē)間進(jìn)行生產(chǎn)備貨等。3.3.5客戶(hù)管理3.3.5.1 現(xiàn)狀描述及問(wèn)題描述:A、目前公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)對(duì)客戶(hù)資料進(jìn)行歸檔管理，沒(méi)有使用CRM軟件（客戶(hù)關(guān)系管理）軟件里進(jìn)行管理，對(duì)客戶(hù)出貨的產(chǎn)品數(shù)量和規(guī)格型號(hào)進(jìn)行累總，至于產(chǎn)品是否暢銷(xiāo)或是否有利潤(rùn)等信息無(wú)法體現(xiàn)。B、沒(méi)有對(duì)客戶(hù)的信用度進(jìn)行評(píng)估，沒(méi)有對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分級(jí)管理和沒(méi)有評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等。、對(duì)于客戶(hù)的抱怨以及投訴沒(méi)有做詳細(xì)的資料登記和退貨記錄可查，發(fā)生同樣的問(wèn)題，又重新處理，沒(méi)有預(yù)防機(jī)制。浪費(fèi)時(shí)間和資源，效率低下。D、客戶(hù)貨款回籠速度情況較慢，影響工廠運(yùn)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)率低于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（制造業(yè)年平均15次18次），公司的資金鏈很容易發(fā)生斷裂。3.3.5.2改進(jìn)建議：A、導(dǎo)入客戶(hù)管理關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，對(duì)客戶(hù)的資料進(jìn)行管理；B、對(duì)原有客戶(hù)的資料進(jìn)行匯總，整理出有效資料，對(duì)了解客戶(hù)的訂貨周期和編制銷(xiāo)售計(jì)劃有一定幫助，以及產(chǎn)品報(bào)價(jià)參考作用。C、建立客戶(hù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分級(jí)管理，建立大客戶(hù)管理制度。D、對(duì)客戶(hù)的抱怨和任何有關(guān)客戶(hù)的通訊內(nèi)容都必須留下書(shū)面的記錄，特別是關(guān)于質(zhì)量或退貨方面記錄更是不可缺少。建立客戶(hù)抱怨處理流程及改善處理機(jī)制，并嚴(yán)格執(zhí)行。E、與客戶(hù)下訂單時(shí)，必須確保先客戶(hù)先打訂金過(guò)來(lái)到公司賬戶(hù)，才下單生產(chǎn)，訂金額不少于該批貨總價(jià)值30%，（老客戶(hù)），訂單的貨物做完后，要通知客戶(hù)將余款打進(jìn)公司賬戶(hù)，并且將匯款底單傳給財(cái)務(wù)或出納確認(rèn)后，才發(fā)貨。對(duì)于首次合作的客戶(hù)，必須先打該批貨物總價(jià)值50%作為訂金，然后業(yè)務(wù)才下單給生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行生產(chǎn)。訂單貨物生產(chǎn)完成后，余款要求客戶(hù)將打進(jìn)公司賬戶(hù)，并且將匯款底單傳給財(cái)務(wù)或出納確認(rèn)后，出納統(tǒng)治業(yè)務(wù)跟單，業(yè)務(wù)跟單員通知成品倉(cāng)管才發(fā)貨。降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保公司有充足的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)流動(dòng)，提高資金有效周轉(zhuǎn)率。作為公司流動(dòng)現(xiàn)金金額必須是3個(gè)月銷(xiāo)售額才是安全，公司的流動(dòng)現(xiàn)金連續(xù)有半年低于3個(gè)月銷(xiāo)售額流動(dòng)現(xiàn)金，公司日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)就會(huì)出現(xiàn)困難和危機(jī)；公司的流動(dòng)現(xiàn)金連續(xù)有4個(gè)月以上的持續(xù)低于兩個(gè)月的話，資金鏈會(huì)斷裂，公司破產(chǎn)和清盤(pán)的可能性會(huì)有20%以上幾率會(huì)發(fā)生。3.4物料管理3.4.1采購(gòu)管理3.4.1.1 現(xiàn)狀描述及問(wèn)題描述：A、業(yè)務(wù)跟單下生產(chǎn)訂單給倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)根據(jù)庫(kù)存需要填寫(xiě)采購(gòu)申請(qǐng)單，采購(gòu)經(jīng)理審批后,采購(gòu)人員去采購(gòu)或電話采購(gòu)；采購(gòu)單填寫(xiě)準(zhǔn)確采購(gòu)時(shí)間及批次等,采購(gòu)依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行。B、由于大部分的供應(yīng)物品或配件都能在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行采購(gòu),與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的建立良好關(guān)系,對(duì)部分供應(yīng)商做了一些簡(jiǎn)單評(píng)估,大部分的供應(yīng)商沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)和嚴(yán)格評(píng)估。C、皮料由采購(gòu)經(jīng)理或總經(jīng)理去采購(gòu),公司日常用的生產(chǎn)材料(PU、EVA)或五金件其他物品等由行政助理文員電話訂購(gòu),包裝材料由業(yè)務(wù)跟單文員進(jìn)行電話購(gòu)買(mǎi)，一般材料訂購(gòu)時(shí)間為1-3天，皮料有時(shí)候需要5-6天，有時(shí)候因?yàn)槿绷隙绊懮a(chǎn)進(jìn)度。 D、供應(yīng)商單一，個(gè)別物品采購(gòu)成本過(guò)高。3.4.1.2提出改進(jìn)建議：A、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)多個(gè)儲(chǔ)備的供應(yīng)商，一種物料采購(gòu)大約有2至3個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供貨；B、對(duì)一些關(guān)鍵的零配件以及部分關(guān)鍵的外協(xié)加工廠進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估和篩選,嚴(yán)格控制質(zhì)量和交期關(guān).必要時(shí)與這些供應(yīng)商簽定產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議,確實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量和交期。C、建立對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品建立A/B/C制度，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃或銷(xiāo)售計(jì)劃要求進(jìn)行采購(gòu)，做好合理適當(dāng)庫(kù)存。3.4. 2產(chǎn)品運(yùn)輸和倉(cāng)庫(kù)管理3.4. 2.1現(xiàn)狀描述：A、在訪談中和現(xiàn)場(chǎng)觀察得知，在倉(cāng)庫(kù)管理方面，沒(méi)有設(shè)置最好庫(kù)存和最低庫(kù)存，但沒(méi)有提到最高庫(kù)存及最低庫(kù)存的天數(shù)以及庫(kù)存的物品規(guī)格型號(hào)。 B、但由于場(chǎng)地限制，倉(cāng)庫(kù)的物料存放、擺放存在比較嚴(yán)重的問(wèn)題，物品擺放雖有分種類(lèi)和區(qū)域放置，合格品和不良品沒(méi)有分開(kāi)放置,占用通道。C、倉(cāng)庫(kù)實(shí)物目前沒(méi)有進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，每天物料進(jìn)倉(cāng)登記在物料回程表上,輸入電腦;但物料出倉(cāng)時(shí)，填寫(xiě)領(lǐng)料單,但沒(méi)有將數(shù)據(jù)輸入電腦進(jìn)行沖賬,。D、倉(cāng)庫(kù)有大部分物品和配件沒(méi)有用賬本記錄進(jìn)出存;用電腦記錄做進(jìn)銷(xiāo)存賬，有用友軟件不用，浪費(fèi)資源。 E、倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)物料分析和計(jì)算，但沒(méi)有任何人員對(duì)材料使用和分析進(jìn)行審核，造成生產(chǎn)有時(shí)缺料或生產(chǎn)退料。E、產(chǎn)品發(fā)貨運(yùn)輸目前工作流程：銷(xiāo)售跟單員與客戶(hù)商定產(chǎn)品運(yùn)輸交付地點(diǎn)，銷(xiāo)售跟單直接與物流公司聯(lián)系，選好物流公司后，倉(cāng)庫(kù)備貨直接上物流公司的貨車(chē)送到客戶(hù)處。F、物料沒(méi)有明確發(fā)料和補(bǔ)料等流程，倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有詳細(xì)的管理制度及相應(yīng)管理措施，人員分工不明確，工作效率不高。G、現(xiàn)場(chǎng)物料沒(méi)有存卡。H、化學(xué)易燃物品（白電油）目前也放進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，有重大消防安全隱患。 3.4. 2.2 提出改進(jìn)建議:A、對(duì)倉(cāng)庫(kù)的重新整理整頓、盤(pán)嗲和區(qū)域劃分，倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)的物料重新標(biāo)識(shí)和物料重新歸位放置并且盤(pán)點(diǎn)完必須填寫(xiě)存卡和標(biāo)上庫(kù)存數(shù)量和物料品名；B、編制相應(yīng)的工作流程和管理制度，明確工作人員的職責(zé)和分工，嚴(yán)格按照制度和職責(zé)予以實(shí)施。 C、倉(cāng)庫(kù)所有的物料必須建實(shí)物帳和物料登記卡，并且不合格品絕對(duì)不能放進(jìn)合格產(chǎn)品和良好產(chǎn)品中去。D、按照A/B/C法則，對(duì)采購(gòu)的物料物品進(jìn)行設(shè)置最高與最低庫(kù)存數(shù)，以及滿足生產(chǎn)的需要。E、對(duì)于盤(pán)點(diǎn)工作，先對(duì)物品進(jìn)行價(jià)值分類(lèi)，對(duì)于價(jià)格比較貴重，庫(kù)存數(shù)量較少和剩余的物料就每星期盤(pán)點(diǎn)一次，對(duì)用量普通，價(jià)格一般的就半月盤(pán)點(diǎn)一次，對(duì)于不值錢(qián)，用量非常大的，大約每一個(gè)月盤(pán)點(diǎn)一次。F、對(duì)于危險(xiǎn)易燃化學(xué)品另外找個(gè)獨(dú)立的小倉(cāng)庫(kù)放置，并且在旁邊放一個(gè)消防滅火器和一些干沙。G、原料倉(cāng)庫(kù)管理員設(shè)一個(gè)人管理兼材料收發(fā)料，一名收發(fā)料，一名資料輸入文員就可以。倉(cāng)庫(kù)裁掉1人。3.5生產(chǎn)管理 3.5.11 生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)現(xiàn)狀 A、生產(chǎn)部目前有一個(gè)生產(chǎn)主管，兩個(gè)車(chē)間主任，一樓車(chē)間5個(gè)組長(zhǎng)，2個(gè)助理，管理49名員工，二樓8個(gè)組長(zhǎng)（包括臺(tái)面組長(zhǎng)4個(gè)，油邊組長(zhǎng)1個(gè)，車(chē)位組長(zhǎng)一個(gè)，質(zhì)檢組長(zhǎng)一個(gè)，電腦車(chē)位1個(gè)）。助理7名，還有一個(gè)文員，管理105名員工（包括6個(gè)查貨質(zhì)檢員和4個(gè)線上巡檢員）。管理和助理人員過(guò)多，管理層次過(guò)多，造成管理效率低下，很容易造成出現(xiàn)問(wèn)題互相推諉，看的人多，做事的人少。 B、生產(chǎn)部職責(zé)以及結(jié)構(gòu)不清晰及各崗位職責(zé)和工作流程不清晰，倉(cāng)庫(kù)及刀模房目前還沒(méi)有直接上屬哪個(gè)部門(mén)主管，造成管理真空和職責(zé)、工作流程混亂。 3512 提出改進(jìn)建議 縮減助理職位和組長(zhǎng)人員數(shù)量，提高管理效率和效益，降低管理成本，讓組長(zhǎng)和助理更多直接參與現(xiàn)場(chǎng)管理，將人數(shù)較少的組別進(jìn)行合并管理，組員超過(guò)16人以上配一名助理。功能相同組別進(jìn)行合并，減少管理人員，降低管理成本，提高組長(zhǎng)和助理工資，調(diào)動(dòng)其工作積極性，降低不良品，提高綜合管理效益。35121二樓調(diào)整方案：4個(gè)臺(tái)面組需要4名助理,1個(gè)組長(zhǎng)，裁掉三個(gè)組長(zhǎng)。油邊組由二樓主任直接管理。現(xiàn)在電腦車(chē)位組和現(xiàn)在手工車(chē)位組合并歸一個(gè)組，配一名助理，一名組長(zhǎng)進(jìn)行管理，縮減一名助理和兩名組長(zhǎng)。另外4個(gè)臺(tái)面組線巡檢QC可以去掉，線上的質(zhì)量監(jiān)控由組長(zhǎng)或助理去負(fù)責(zé)監(jiān)控管理。則需要組長(zhǎng)或助理是底薪+提成或直接算提成。訂單良不足時(shí)，實(shí)施補(bǔ)底工資?；蛘?，調(diào)整后，組長(zhǎng)或助理在原有工資基礎(chǔ)上調(diào)25%-30%工資。另外個(gè)人崗位也可以進(jìn)行合并，一個(gè)人做兩個(gè)人工作。這樣，二樓裁掉5名組長(zhǎng)，一名助理，降低生產(chǎn)管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出現(xiàn)，另外二樓車(chē)間QC小組直接由生產(chǎn)主管進(jìn)行管理，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理和監(jiān)控。35122一樓調(diào)整方案：將鏟皮/壓印和開(kāi)料組合并，配一名助理和一名組長(zhǎng)。裁掉1名助理，2名組長(zhǎng)。另外鏟皮和壓印崗位可以由一個(gè)人干兩個(gè)崗位的活，這樣也可以裁掉兩個(gè)員工，將日薪工資待遇稍微調(diào)高一些10-20%幅度就可以。一樓中倉(cāng)管理直接由一樓車(chē)間主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2個(gè)組長(zhǎng)，精簡(jiǎn)人員，提高生產(chǎn)效益和效率以及組長(zhǎng)、助理和員工的待遇。35123制定生產(chǎn)部的組織結(jié)構(gòu)，將倉(cāng)庫(kù)、刀模房直接并入生產(chǎn)部管理，制定生產(chǎn)部各工作流程和各崗位職責(zé)。35124生產(chǎn)主管兼管生產(chǎn)計(jì)劃管理，生產(chǎn)文員做生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)（物料和工時(shí)、人工等）。352作業(yè)分析3.5.2.1現(xiàn)狀描述:A、 對(duì)工作分析/效率分析/工作研究的工作開(kāi)展，企業(yè)目前還沒(méi)有實(shí)施。 3.5.2.2 提出建議對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容為QC七大手法及一些簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)方法和IE工程手法，對(duì)工作效率/工作內(nèi)容進(jìn)行分析，制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量。 3.5.2生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃實(shí)施 3.5.2.1 現(xiàn)狀描述:A、公司目前生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)主管對(duì)業(yè)務(wù)跟單下的生產(chǎn)訂單進(jìn)行安排和任務(wù)分派，但對(duì)產(chǎn)能分析（生產(chǎn)時(shí)間用多少工時(shí)、物料分析損耗計(jì)劃）沒(méi)有做詳細(xì)的記錄，比較難做精確生產(chǎn)成本分析和核算。B、一樓車(chē)間的開(kāi)料生產(chǎn)計(jì)劃和計(jì)劃用的工時(shí)和人數(shù)計(jì)算分配缺乏明細(xì)的計(jì)劃，沒(méi)有生產(chǎn)指令單分派任務(wù)給下面的班組.實(shí)際開(kāi)料的物料損耗與計(jì)劃的損耗沒(méi)有反映在班組日?qǐng)?bào)表,實(shí)際用的工時(shí)也沒(méi)有出現(xiàn)在生產(chǎn)日?qǐng)?bào)上.C、同樣的二樓車(chē)間的生產(chǎn)計(jì)劃和班組日?qǐng)?bào)表也和一樓車(chē)間出現(xiàn)同樣的問(wèn)題,這里不再重復(fù)闡述. 3.5.3.2 提出改善的建議: A、生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)主管進(jìn)行制定時(shí)，必須將訂單的用的物料數(shù)量進(jìn)行分析（理論材料用量和計(jì)劃用的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和人數(shù)必須寫(xiě)在生產(chǎn)計(jì)劃里）。一樓車(chē)間和二樓車(chē)間進(jìn)行任務(wù)分派時(shí)，同樣也要這樣做。 B、在每個(gè)班組填寫(xiě)生產(chǎn)日?qǐng)?bào)里，包括物料實(shí)際消耗量和實(shí)際用的生產(chǎn)工時(shí)以及物品的報(bào)廢率。由生產(chǎn)文員對(duì)這些進(jìn)行物料和生產(chǎn)用的工時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。 C、每月對(duì)成品出貨量和物料實(shí)際消耗和計(jì)劃物料用量進(jìn)行對(duì)比，核算物料損耗。 3.5.3生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理 3.5.3.1現(xiàn)狀描述和存在問(wèn)題點(diǎn)A、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)都進(jìn)行區(qū)域劃分和劃線；但劃線和區(qū)域劃分不規(guī)范； 3.5.3.2生產(chǎn)車(chē)間管理人員和車(chē)間員工對(duì)產(chǎn)品的防護(hù)意識(shí)不高，做好的產(chǎn)品和半成品沒(méi)有做好產(chǎn)品防護(hù)，半成品碰傷經(jīng)常出現(xiàn)，造成返工現(xiàn)象比較多。3.5.3.3一樓車(chē)間的區(qū)域劃分和膠筐擺放比較混亂.5S區(qū)域管理責(zé)任沒(méi)有落實(shí)到人。 3.5.3.4 刀模房的5S現(xiàn)場(chǎng)和廚房后面位置臟亂差. 3.5.3.4 提出改進(jìn)的建議 A、制定5S培訓(xùn)管理教材和5S實(shí)施手冊(cè)及5S推行計(jì)劃，建立5S現(xiàn)場(chǎng)管理制度并分階段予以實(shí)施,對(duì)工廠所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)員工加強(qiáng)產(chǎn)品防護(hù)意識(shí)和5S培訓(xùn)，做到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立刻現(xiàn)場(chǎng)整改。 B、對(duì)一樓和二樓進(jìn)行重新進(jìn)行整理整頓，地面刷油漆，重新進(jìn)行區(qū)域定位和劃線，進(jìn)行5S區(qū)域責(zé)任區(qū)域劃分，將5S管理工作落實(shí)到人，5S檢查小組進(jìn)行檢查評(píng)分，監(jiān)督和推行維護(hù)5S管理，做精做細(xì)，實(shí)施5星級(jí)酒店式管理模式。 C、重點(diǎn)整治刀模房的5S現(xiàn)場(chǎng)和廚房后面位置。3.5.4 設(shè)備工具管理 3.5.4.1 現(xiàn)狀和問(wèn)題描述:A、現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備基本有進(jìn)行簡(jiǎn)單的保養(yǎng)，但沒(méi)有一個(gè)比較具體和完善的保養(yǎng)制度和方案。 B、沒(méi)有建立設(shè)備臺(tái)帳和工裝模具臺(tái)帳，管理比較混亂。 3.5.4.2提出改進(jìn)建議：A、建立設(shè)備和工裝模夾具臺(tái)帳和相應(yīng)管理制度，制定簡(jiǎn)單設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)計(jì)劃和維修檢修計(jì)劃。設(shè)定設(shè)備保養(yǎng)具體負(fù)責(zé)人，做到每臺(tái)設(shè)備都人做保養(yǎng)，延長(zhǎng)設(shè)備壽命和減少維修的次數(shù)。降低生產(chǎn)成本。由組長(zhǎng)和車(chē)間主任以及生產(chǎn)主管層層監(jiān)控檢查。 3.5.5工藝文件管理 3.5.5.1 現(xiàn)狀和問(wèn)題描述 A、除了每張訂單都有作業(yè)步驟和計(jì)件工資單價(jià)，但生產(chǎn)小組均沒(méi)有任何工藝指導(dǎo)文件和生產(chǎn)安全操作規(guī)程以及生產(chǎn)工藝流程等資料，工藝文件非常缺乏。 3.5.5.2 改進(jìn)建議: 生產(chǎn)部主管組織相應(yīng)管理人員立即編制相應(yīng)的工藝文件和作業(yè)流程以及生產(chǎn)操作規(guī)程,嚴(yán)格按照這些文件予以實(shí)施.3.6質(zhì)量控制 3.6.1.1 現(xiàn)狀和問(wèn)題描述:A、公司雖然有來(lái)料檢驗(yàn)、各工序都有質(zhì)量檢驗(yàn)人員，但檢驗(yàn)人員素質(zhì)低和經(jīng)驗(yàn)都比較缺乏，B、除來(lái)料檢驗(yàn)有檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)外，其他均無(wú)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，并且來(lái)料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不適合實(shí)際操作。 C、沒(méi)有任何建立一個(gè)改善處理機(jī)制和制度，各工序產(chǎn)品質(zhì)量控制目標(biāo)沒(méi)有。 D、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)識(shí)沒(méi)有，以及大部分的檢驗(yàn)工作沒(méi)有檢驗(yàn)報(bào)告和工作記錄。 E、不合格品和呆滯品處理流程沒(méi)有，處理手續(xù)報(bào)告資料沒(méi)有，不合格品無(wú)法統(tǒng)計(jì)，更談不上質(zhì)量成本核算。 F、外加加工的半成品和成品檢驗(yàn)時(shí)，QC檢查不仔細(xì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。包括（檢驗(yàn)漏檢或檢驗(yàn)不仔細(xì)如表面有膠水、產(chǎn)品有很長(zhǎng)的劃痕等）； G、在包裝成品時(shí)，成品出貨QC也沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，包裝員工也沒(méi)有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行自檢。員工質(zhì)量意識(shí)和部分組長(zhǎng)的質(zhì)量意識(shí)都很差。3.6.1.2提出建議： A、對(duì)各檢驗(yàn)員和員工、組長(zhǎng)進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)和產(chǎn)品防護(hù)意識(shí)培訓(xùn)，及時(shí)修訂檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品質(zhì)量策劃流程、目標(biāo)及相應(yīng)制度； B、規(guī)定各品管人員的職責(zé)，完善品管組織結(jié)構(gòu)和人員分工，嚴(yán)格實(shí)施和執(zhí)行。 C、做好產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)識(shí)和產(chǎn)品防護(hù)工作； D、建立不合格品處理制度和流程，并嚴(yán)格實(shí)施； E、建立糾正與預(yù)防機(jī)制，嚴(yán)格按其予以實(shí)施； F、所有檢驗(yàn)工序都必須有檢驗(yàn)報(bào)告。 G、QC組線上巡檢裁掉4人，裁掉一名助理，不設(shè)助理崗位。3.7 人事和行政管理管理3.7.1 現(xiàn)狀描述：A、公司目前出勤情況良好，出勤率較高，但具體數(shù)據(jù)沒(méi)有統(tǒng)計(jì)； B、目前工人工資全部是有部分計(jì)件，有部分計(jì)算工時(shí)，組長(zhǎng)和車(chē)間主管是月工資，辦公室是月工資，銷(xiāo)售人員是底薪加銷(xiāo)售提成，目前基本上是工資的是談判工資，比較傳統(tǒng)，存在很大不合理性。需要進(jìn)行合理規(guī)范的調(diào)整，引入績(jī)效考核機(jī)制。 C、公司在培訓(xùn)教育考核方面無(wú)； D、只有一個(gè)文員。 E、公司目前人員素質(zhì)水平偏低，人員流動(dòng)性較大（普通員工），沒(méi)有統(tǒng)計(jì)人員流動(dòng)比率；F、食堂、宿舍和保安管理有一個(gè)后勤組長(zhǎng)進(jìn)行管理，但管理有部分不到位；G、對(duì)員工的獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善；H、企業(yè)文化氛圍很淡，員工沒(méi)有以廠為家和以廠為榮的感覺(jué)，文化宣傳方面力度很薄弱。I、工廠工資發(fā)放不準(zhǔn)時(shí)，經(jīng)常隨意性延遲發(fā)放，會(huì)造成員工對(duì)工廠產(chǎn)生危機(jī)感或?qū)S發(fā)展失去信心；3.7.2提出改進(jìn)建議： 1、首先根據(jù)公司原有行政管理制度進(jìn)行修改和調(diào)整，然后編制一本員工手冊(cè)，對(duì)新進(jìn)員工和舊有員工進(jìn)行培訓(xùn)和考試，塑造工廠新的面貌。 2、增強(qiáng)員工信心和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，除了必須加強(qiáng)企業(yè)文化的凝聚力，多搞一些活動(dòng)及文化宣傳策劃工作另外必須按時(shí)發(fā)放工資，這樣才起到一個(gè)穩(wěn)定軍心的作用，畢竟是以人為本，共同和諧發(fā)展； 3、分階段和時(shí)間（1年），結(jié)合公司目標(biāo)/部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)以及工作流程進(jìn)行編制，并根據(jù)地區(qū)的薪酬待遇和崗位設(shè)置、崗位所需要的崗位要求和技能進(jìn)行工資評(píng)定，制定出合理薪酬結(jié)構(gòu)和考核機(jī)制； 4、建議由采購(gòu)部經(jīng)理兼任管理部經(jīng)理，加強(qiáng)對(duì)后勤管理。 5、編制生產(chǎn)員工和質(zhì)量檢驗(yàn)人員培訓(xùn)計(jì)劃，并予以實(shí)施，提高生產(chǎn)員工和檢驗(yàn)人員質(zhì)量意識(shí)等。 6、通過(guò)5S培訓(xùn)和公司組織結(jié)構(gòu)等方面調(diào)整，制定管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，提高管理人員素質(zhì)。 7、要實(shí)施成本核算，必須請(qǐng)一個(gè)成本會(huì)計(jì)或懂得成本會(huì)計(jì)和工業(yè)會(huì)計(jì)（兼職或?qū)Ｂ殻┑娜藛T過(guò)來(lái)管理公司財(cái)務(wù)。 8提高員工的工作積極性，開(kāi)展合理化建議活動(dòng)，列入公司日常管理活動(dòng)，形成公司一種良好的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)公司創(chuàng)新能力。3.8技術(shù)板房3.8.1組織結(jié)構(gòu)和崗位3.8.1.1 組織結(jié)構(gòu):技術(shù)板房現(xiàn)在有人員7個(gè),三個(gè)師傅,開(kāi)料1個(gè),車(chē)工兩個(gè),臺(tái)面1個(gè).七個(gè)人,但具體每個(gè)人員職責(zé)和部門(mén)職責(zé)不明確,部門(mén)和崗位工作流程不清晰. 3.8.2樣品房在進(jìn)行打樣時(shí),沒(méi)有對(duì)物料使用清單進(jìn)行歸類(lèi)編制和整理物料清單,而是歸倉(cāng)庫(kù)去整理.3.8.3沒(méi)有對(duì)新產(chǎn)品質(zhì)量和舊產(chǎn)品質(zhì)量和工藝要求編寫(xiě)成工藝文件,對(duì)質(zhì)量檢驗(yàn)和大批量生產(chǎn)制作工藝指導(dǎo)沒(méi)有起到應(yīng)有工藝指導(dǎo)作用。3.8.4樣品房在打樣時(shí),沒(méi)有做到樣品成品成本核算和分析,另外沒(méi)有對(duì)一些五金件進(jìn)行確認(rèn)。相關(guān)確認(rèn)記錄很少。3.8.5對(duì)于生產(chǎn)部做大貨時(shí),樣板房對(duì)生產(chǎn)部制作的首件產(chǎn)品確認(rèn)沒(méi)有留下確認(rèn)記錄和工藝要求或容易出現(xiàn)問(wèn)題的文字描述。3.8.6樣板房雖有對(duì)目前制作的樣板進(jìn)行編號(hào),但編號(hào)的規(guī)則不合理,對(duì)零配件和其他部分沒(méi)有進(jìn)行編號(hào).導(dǎo)致物料管理沒(méi)有起到指引作用.3.8.2改進(jìn)建議 A、建立設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程和制度等相關(guān)的流程，并嚴(yán)格實(shí)施； B、對(duì)部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)重新進(jìn)行編