中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因--------------——以TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例.doc

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因 以TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例學(xué) 院：經(jīng)濟(jì)與金融學(xué)院專 業(yè)：國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易年 級(jí)：2008級(jí)姓 名：王達(dá)學(xué) 號(hào)：824113030目錄目錄2摘要3前言4一、什么是跨國(guó)并購(gòu)4二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀4三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因5 四、案例并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)案例分析5（一）并購(gòu)背景及動(dòng)因51、TCL并購(gòu)湯姆遜彩電部門的背景及動(dòng)因5 2、湯姆遜合資出售彩電部門的背景及動(dòng)因6（二）TCL并購(gòu)湯姆遜彩電部門后“反虧為盈”的經(jīng)營(yíng)之道.7（三）TCL合資并購(gòu)湯姆遜的收獲.8（四）TCL合資并購(gòu)湯姆遜的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn).8五、結(jié)論.9參考資料.9摘要時(shí)間進(jìn)入21世紀(jì)，隨著中國(guó)改革開(kāi)放30年的發(fā)展，已經(jīng)有一批中國(guó)知名企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，繼日本、韓國(guó)企業(yè)之后，他們都相繼開(kāi)始了國(guó)際化擴(kuò)張和并購(gòu)的行動(dòng)，向著自己國(guó)際化的夢(mèng)想靠近，比較著名的如TCL、聯(lián)想、海爾、華為等企業(yè)。中國(guó)企業(yè)在以各種各樣的動(dòng)因以跨國(guó)并購(gòu)的方式走出國(guó)門的短短幾年中，都遇到了各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。本文將以TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例分析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因及可能遇到的問(wèn)題。【關(guān)鍵詞】跨國(guó)并購(gòu)；TCL；湯姆遜；彩電業(yè)務(wù)；動(dòng)因；經(jīng)驗(yàn)；教訓(xùn)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因 以TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例前言當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)全球化風(fēng)暴的席卷和更新更快的工業(yè)科學(xué)技術(shù)的影響，世界各國(guó)興起了跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的浪潮，且這樣的規(guī)模和對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響越來(lái)越大；與此同時(shí)，我國(guó)正在通過(guò)各種措施進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性的調(diào)整，并且隨著我國(guó)加入WTO，嚴(yán)峻的世界經(jīng)濟(jì)形式更促使我國(guó)的企業(yè)直面來(lái)自國(guó)際各個(gè)方向的競(jìng)爭(zhēng)。因此，我國(guó)企業(yè)漸漸加入了跨國(guó)冰果的大軍中，并且近幾年來(lái)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的勢(shì)頭十分強(qiáng)勁和踴躍。 近幾年來(lái)我國(guó)一些優(yōu)秀的企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)軍中領(lǐng)先超前，如中海油集團(tuán)、中石油、TCL集團(tuán)、上汽集團(tuán)等。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)不再局限于本地甚至本國(guó)，很多企業(yè)已經(jīng)把目光放到了世界各國(guó)，如歐洲、美國(guó)、日本、澳大利亞等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家。然而跨國(guó)并購(gòu)對(duì)于還處于發(fā)展階段的中國(guó)來(lái)說(shuō)，此項(xiàng)行為還是一項(xiàng)充滿各種商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。本文以TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例研究分析了中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的主要?jiǎng)右蚣霸诖诉^(guò)程中可能遇到的一些問(wèn)題，力求能為中國(guó)其他企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中提供一些借鑒和建議。一、 什么是跨國(guó)并購(gòu) 跨國(guó)并購(gòu)(cross-border M&G)是指涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)的基本含義為：一國(guó)企業(yè)(并購(gòu)企業(yè)或母國(guó)企業(yè))為了達(dá)到某種目的，通過(guò)一定的形式和支付手段，把另一國(guó)企業(yè)(目標(biāo)企業(yè)或東道國(guó)企業(yè))的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買下?？鐕?guó)并購(gòu)的形式包含跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)。二、 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀在全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中，中國(guó)企業(yè)和市場(chǎng)就這樣不可避免地被席卷于并購(gòu)浪潮中，伴隨著中國(guó)總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力躍升至全球第二位，中資企業(yè)也在這場(chǎng)并購(gòu)浪潮中激流勇進(jìn)。數(shù)據(jù)顯示，2010年上半年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)較2009年上半年增加了五成。普華永道預(yù)計(jì)，并購(gòu)交易活動(dòng)在下半年和2011年會(huì)繼續(xù)蓬勃發(fā)展。中國(guó)海外并購(gòu)的另一個(gè)特點(diǎn)是交易金額正在大幅增加，2010年上半年7宗海外并購(gòu)交易金額超過(guò)10億美元，而去年同期僅為3宗。摩根大通大中華區(qū)并購(gòu)業(yè)務(wù)主管顧宏地表示，“從2010年至今，在收購(gòu)買方國(guó)家的排名中，中國(guó)以740億美元的交易額名列第二，美國(guó)以3160億美元位列第一?！笔聦?shí)上，現(xiàn)今中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的大手筆并購(gòu)，除了人們習(xí)以為常的國(guó)家戰(zhàn)略，民營(yíng)企業(yè)的壯大正帶來(lái)嶄新的氣象，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始嘗試收購(gòu)制造類、高科技類的企業(yè)，甚至涉足生產(chǎn)流程、品牌等無(wú)形資產(chǎn)。浙江民企吉利集團(tuán)以18億美元收購(gòu)號(hào)稱世界上最安全的汽車制造商沃爾沃就成為2010年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)最大亮點(diǎn)。值得注意的是，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)已從單一的市場(chǎng)邁向全球各個(gè)角落2006年，中國(guó)的收購(gòu)目標(biāo)中75%在亞太地區(qū)，24%在中東和非洲，但是到2010年上半年，整個(gè)目標(biāo)收購(gòu)公司的區(qū)域分布已非常廣，除了亞洲之外(59%)，14%在拉美，14%在歐洲、中東和非洲，還有13%在北美?，F(xiàn)階段，我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn)可以概括為以下三點(diǎn)： 1、中國(guó)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)范圍主要集中在第二產(chǎn)業(yè)上；2、跨國(guó)并購(gòu)的總體規(guī)模尚?。?、.中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的主體主要是有一定商業(yè)基礎(chǔ)的在國(guó)有大中型企業(yè)。三、 中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因 1、中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)能獲得最快捷和最便利的資源信息，并能增強(qiáng)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。 根據(jù)來(lái)自國(guó)際的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理論，諸多企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的首要關(guān)鍵因素是可以借助并購(gòu)這一行為減少同等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，并能獲得更多的技術(shù)和管理支持，以此可以增強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和主關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的控制，最終獲得更寬廣的市場(chǎng)發(fā)展空間和新的發(fā)展機(jī)會(huì)，提升自己在市場(chǎng)上的各項(xiàng)資源占有率，使并購(gòu)后的企業(yè)由于綜合實(shí)力的強(qiáng)大而能夠在某些方面獲得某種形式的壟斷。中國(guó)公司通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，可以立即運(yùn)用東道國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)資源，并能獲得東道國(guó)先進(jìn)的技術(shù)和強(qiáng)大的資金支持，能夠在短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)，提高企業(yè)對(duì)本地市場(chǎng)的適應(yīng)能力。 2、跨國(guó)并購(gòu)可使企業(yè)以更快的速度發(fā)展跨國(guó)投資與單純的內(nèi)部投資行為相比，跨國(guó)并購(gòu)具有其獨(dú)到的速度優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈形勢(shì)嚴(yán)峻的年代，企業(yè)采取與經(jīng)濟(jì)實(shí)力和社會(huì)資源豐富的強(qiáng)手合作十分有必要，這比企業(yè)自己進(jìn)行內(nèi)部投資和創(chuàng)建新的銷售網(wǎng)絡(luò)更為有效。在大大節(jié)約創(chuàng)建時(shí)間的同時(shí)，還能贏取更多的時(shí)間進(jìn)行其他方面的探索和挖掘，遙遙領(lǐng)先于他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使自己在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中占據(jù)更有利的陣地，最終贏得成功的幾率更大。3、進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)可以有效整合利用東道國(guó)企業(yè)豐厚有力資源 中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，可以方便的獲取東道國(guó)企業(yè)便捷的資源信息，增強(qiáng)企業(yè)的后備力量和競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)國(guó)外企業(yè)后可以得到以下幾方面的資源實(shí)惠：（1）獲取原企業(yè)的銷售渠道和原有的銷售方式。通過(guò)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，可以利用被收購(gòu)企業(yè)原有的商品銷售渠道，同時(shí)還可以利用被并購(gòu)的企業(yè)同當(dāng)?shù)卦瞎?yīng)商和產(chǎn)品客戶多年來(lái)建立的長(zhǎng)期友好合作關(guān)系，使跨國(guó)企業(yè)能夠迅速在當(dāng)?shù)劁N售市場(chǎng)的同類商品中占有一席之地。（2）獲取豐富的人力資源 被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的管理人員和業(yè)務(wù)員肯定是十分熟悉企業(yè)的相關(guān)操作流程和商業(yè)信息，并購(gòu)之后就可以充分利用這些人力資源，減少不必要的在管理和業(yè)務(wù)操作上額外的資金投入。另外，東道國(guó)企業(yè)具有專業(yè)素質(zhì)水平都相當(dāng)高的技術(shù)人員，他們的利用可以更好的提高企業(yè)的科研水平，提高企業(yè)的科技含量。（3）獲取被并購(gòu)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，在一定程度上可以利用其已經(jīng)建立起來(lái)的具世界范圍的良好商譽(yù)和形象，比如中國(guó)的聯(lián)想電子公司收購(gòu)美國(guó)IBM的PC業(yè)務(wù)，為聯(lián)想的全球化進(jìn)攻戰(zhàn)略打好了第一仗，借取IBM在全球良好的聲譽(yù)形象，迅速提高了聯(lián)想在全球范圍內(nèi)的影響，增加了聯(lián)想公司無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值。四、案例并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)案例分析（一）并購(gòu)背景及動(dòng)因1、TCL并購(gòu)湯姆遜彩電部門的背景及動(dòng)因20世紀(jì)90年代初期，我國(guó)彩電市場(chǎng)品牌林立，競(jìng)爭(zhēng)激烈，但TCL卻眼光獨(dú)到，抓住了當(dāng)時(shí)大屏幕彩電需求趨旺的商機(jī)，與香港長(zhǎng)城電子合作生產(chǎn)大屏幕電視機(jī)，以優(yōu)越的性能價(jià)格比進(jìn)軍競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化的彩電行業(yè)。之后，TCL 兼并了香港陸氏公司彩電項(xiàng)目，開(kāi)創(chuàng)了國(guó)企兼并港資企業(yè)之先河;1997年又與河南美樂(lè)彩電實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，1999年，以資產(chǎn)無(wú)償劃撥方式，受讓內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠，2000年9月收購(gòu)無(wú)錫永固電視機(jī)廠。TCL在2001年登臨彩電業(yè)的“王座”，彩電年生產(chǎn)能力達(dá)到600萬(wàn)臺(tái)，彩電產(chǎn)量占全球彩電總量的5%，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)建立了“TCL王牌”在國(guó)內(nèi)同行業(yè)難以動(dòng)搖的領(lǐng)先地位。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)彩電業(yè)由于產(chǎn)品技術(shù)不足以及進(jìn)入者過(guò)多，供大于求，利潤(rùn)率下降。進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)外家電企業(yè)紛紛采用本土化策略，開(kāi)始了第二輪的在華投資熱潮，開(kāi)始搶奪以PDP、LCD、背投等為代表的新顯示方式彩電高端市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)彩電企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)白熱化的狀況及核心技術(shù)缺現(xiàn)狀。利潤(rùn)的縮小，市場(chǎng)的飽和，技術(shù)創(chuàng)新的壓力，促使TCL集團(tuán)把眼光聚焦國(guó)外節(jié)場(chǎng)。1999年TCL多媒體在越南開(kāi)設(shè)第一家境外彩電生產(chǎn)基地； 2002年9月，TCL以820歐元全資收購(gòu)了德國(guó)施耐德公司；2003年7月，TCL又以幾百萬(wàn)元美金，就間接全資收購(gòu)了美國(guó) GOvedio公司。2003年，在競(jìng)爭(zhēng)白熱化、利潤(rùn)下滑、歐美市場(chǎng)受阻的形勢(shì)下，TCL集團(tuán)提出了“龍虎計(jì)劃”，詳細(xì)規(guī)劃了未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程。在TCL看來(lái)，采用國(guó)外代理商的力量，對(duì)企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)較小，但掌握不了目標(biāo)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，也無(wú)法及時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)變化，拓展新的市場(chǎng);而采用海爾集團(tuán)的漸進(jìn)式的“自我擴(kuò)張型”國(guó)際化道路穩(wěn)則穩(wěn)矣，但時(shí)不我待;在歐美市場(chǎng)推廣一個(gè)全新的中國(guó)品牌，成本太高，風(fēng)險(xiǎn)也比較大，需要投入大量的資源，而歐美市場(chǎng)比較成熟，格局基本已經(jīng)確定，接受一個(gè)品牌空間不是很大，打自己的品牌意味著要在一個(gè)己經(jīng)成熟的市場(chǎng)中擠出一塊份額，難度很大；同時(shí)為了避繞歐美市場(chǎng)的貿(mào)易壁壘，并購(gòu)歐美知名品牌對(duì)當(dāng)時(shí)的TCL是一個(gè)最佳的選擇。而當(dāng)時(shí)的湯姆遜已經(jīng)找過(guò)幾個(gè)公司洽談，其中包括日本、韓國(guó)和中國(guó)的一些企業(yè)，但是談了一年左右都沒(méi)有結(jié)果。后來(lái)TCL通過(guò)摩根士丹利知道了湯姆遜的出售意愿。湯姆遜的品牌優(yōu)勢(shì)，技術(shù)積累及銷售渠道對(duì)當(dāng)時(shí)急于尋求海外突破的TCL來(lái)講，無(wú)疑具有巨大的吸引力。2、湯姆遜合資出售彩電部門的背景及動(dòng)因1987年，通用電氣將其處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)賣給法國(guó)湯姆遜集團(tuán)，同時(shí)獲得了湯姆遜的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。經(jīng)過(guò)十幾年的努力經(jīng)營(yíng)，湯姆遜不但沒(méi)有把這一龐大體系扭虧為盈，反倒成為湯姆遜全球拓展業(yè)務(wù)的包袱。對(duì)于一個(gè)有著龐大彩電基業(yè)的湯姆遜而言，轉(zhuǎn)型無(wú)疑是非常痛苦的，如何把這個(gè)轉(zhuǎn)型的代價(jià)減到最小，是他們最為關(guān)切的，因此最佳的結(jié)局就是找一家穩(wěn)定而優(yōu)秀的合作伙伴，將彩電與DVD業(yè)務(wù)全面打包出去，在能夠繼續(xù)盈利的同時(shí)，讓公司能夠有精力進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過(guò)一年的尋尋覓覓無(wú)果后TCL的合資并購(gòu)意向?qū)愤d來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)契機(jī)，可以甩掉一直虧損的彩電包袱。TCL已經(jīng)是當(dāng)時(shí)中國(guó)彩電龍頭，與TCL作，湯姆遜可直接享受到低成本優(yōu)勢(shì)及進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而不需從頭再來(lái)，進(jìn)而可以節(jié)省時(shí)間與精力，直接獲利;彩管一直是湯姆遜的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生產(chǎn)商，與后續(xù)合資公司的合作無(wú)疑會(huì)使湯姆遜從中得利并進(jìn)一步打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的大門;與TCL的合作有可能拓展到彩電業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域;TCL是一個(gè)很好的跳板來(lái)幫它打開(kāi)市場(chǎng)聲譽(yù)和政府關(guān)系等層面的局面。（二）TCL并購(gòu)湯姆遜彩電部門后“反虧為盈”的經(jīng)營(yíng)之道2004年忙于整合湯姆遜這樣一家機(jī)構(gòu)臃腫、跟不上潮流的法國(guó)老企業(yè)的TCL又遭遇了液晶平板電視潮席卷歐洲，傳統(tǒng)顯像管彩電(CRI，)市場(chǎng)份額急下降，由于剛成立的TTE當(dāng)時(shí)只有CRT和LDP技術(shù)，面對(duì)市場(chǎng)突變措手不及，虧損隨之成倍放大。2005年中期按照協(xié)議，TTE成為TCL全資子公司。隨后TCL買下原湯姆遜的銷售團(tuán)隊(duì)。TCL原本計(jì)劃通過(guò)這個(gè)團(tuán)隊(duì)拿到歐洲客戶訂單，但卻因?yàn)檫@一600人的銷售團(tuán)隊(duì)費(fèi)用高昂、組織結(jié)構(gòu)繁復(fù)等因素，導(dǎo)致TTE銷售費(fèi)用高達(dá)銷售額的23%，高出行業(yè)平均水平4%以上。2005年下半年，隨著虧損形勢(shì)越發(fā)嚴(yán)重，TTE內(nèi)部紛爭(zhēng)不斷加劇。TTE一度聘請(qǐng)麥肯錫參與制定歐洲地區(qū)的扭虧計(jì)劃，但部分削減客戶和裁員的改良計(jì)劃執(zhí)行后收效甚微。2005年底，歐洲地區(qū)虧損6000萬(wàn)歐元。2006年下半年，時(shí)任 TTE副總裁的閻飛、高管閻勇等開(kāi)始常駐巴黎全面介入重組事宜。但由于重組方案無(wú)法保證資金供應(yīng)，歐洲區(qū)的虧損呈現(xiàn)無(wú)法控制狀態(tài)，TTE在2006年全年虧損總計(jì)達(dá)到25.%億人民幣。合資神話因此被打破。2006年10月，獨(dú)力難支的TCL總部對(duì)歐洲業(yè)務(wù)區(qū)進(jìn)行大規(guī)模重組，將原來(lái)從湯姆遜拿到的銷售團(tuán)隊(duì)基本裁掉，關(guān)閉所有歐洲倉(cāng)庫(kù)，裁員450人，整個(gè)重組耗資9000萬(wàn)歐元，其中現(xiàn)金成本4500萬(wàn)歐元。2007年3月，僅剩下40個(gè)人的歐洲業(yè)務(wù)模式開(kāi)始試運(yùn)作，采取銷售人員分散歐洲和深圳總部統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等后臺(tái)支持的模式，這種業(yè)務(wù)模式成為快速供應(yīng)鏈管理的雛形。2007年9月，TTE歐洲地區(qū)終于止住虧損。2007年9月梁耀榮成為TCL多媒體新任CEO，著力推進(jìn)供應(yīng)鏈管理的精細(xì)化。在他的管理下，供應(yīng)鏈管理、毛利率管理、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流管理等新名詞正式與TTE的流程緊密結(jié)合，TTE向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型日漸加速。2008年上半年，扣除非經(jīng)常性損益后， TCL多媒體已實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 1.14億元。（三）TCL合資并購(gòu)湯姆遜的收獲從項(xiàng)目本身的收獲來(lái)講，市場(chǎng)渠道、品牌優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這四個(gè)方面都是有收獲的。但是這四個(gè)方面的收獲沒(méi)有原來(lái)期待的那么高?，F(xiàn)在TCL進(jìn)入到歐洲、北美市場(chǎng)，占據(jù)了一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)者的角色，但是這塊業(yè)務(wù)升沒(méi)有在期待的時(shí)間之內(nèi)給TCL帶來(lái)所期待的收益，而且市場(chǎng)份額總體來(lái)講是在下降。目前，歐洲市場(chǎng)大概是當(dāng)時(shí)期望銷售額的25%左右，北美市場(chǎng)也比預(yù)期的少了30%左右。 （四）TCL合資并購(gòu)湯姆遜的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)TCL之前并沒(méi)有國(guó)外大規(guī)模兼并的經(jīng)驗(yàn)做為支撐決策的依據(jù)，從收購(gòu)，到巨虧，再到扭虧為盈，經(jīng)驗(yàn)的缺乏和判斷能力的不足，使TCL走了不少的彎路：（1）技術(shù)走向判斷失誤。TCL期待從湯姆遜獲得的DLP技術(shù)能使TCL走向技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但后來(lái)證明競(jìng)爭(zhēng)力并不能夠像LCD(液晶電視)后期那樣快速發(fā)展，TCL對(duì)、技術(shù)、市場(chǎng)走向判斷失誤，也帶來(lái)了后續(xù)供應(yīng)鏈不足以支撐液晶電視營(yíng)銷模式的困境。（2）人才儲(chǔ)備的不足及流失。湯姆遜的高管在合資之后兩三年內(nèi)都陸陸續(xù)續(xù)離開(kāi)了，有些是因?yàn)楦鞣N各樣的原因自己離開(kāi)的，有些是沒(méi)作出業(yè)績(jī)被更換的，但是，與此時(shí)，TCL自己的團(tuán)隊(duì)卻沒(méi)有能夠很快地培養(yǎng)起來(lái)，團(tuán)隊(duì)能力沒(méi)有在短時(shí)間快速提高，導(dǎo)致整個(gè)整個(gè)過(guò)程比較失敗。（3）銷售渠道問(wèn)題。按照合資公司成立之時(shí)的協(xié)議，TTE只負(fù)責(zé)電視機(jī)的制造，而湯姆遜則負(fù)責(zé)“RCA”、“湯姆遜Thomson”以及“施耐德”品牌電視機(jī)在北美及歐洲的營(yíng)銷活動(dòng)，這項(xiàng)條款可以說(shuō)是相當(dāng)失敗的，銷售渠道不控制在自己手中，這樣對(duì)銷售數(shù)量、人力成本都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。果不其然，在TTE成立5個(gè)月左右的時(shí)間里，歐美利潤(rùn)中心則出現(xiàn)了1.43億元的虧損，歐洲“Thomson”品牌彩電的市場(chǎng)占有率下降到6%，而北美“RCA”品牌的彩電市場(chǎng)占有率也降低到7.8%，在這樣的情況下，雙方重新協(xié)商，湯姆遜愿意交出手中的歐美營(yíng)銷大權(quán)以便TTE更好的發(fā)揮發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。（4）高層的頻繁更換。TTE的CEO在短短的四年內(nèi)更換了好幾次，從趙忠堯、胡秋生、李東升，到現(xiàn)在的梁耀榮。這些調(diào)整還是因?yàn)槿藛T準(zhǔn)備不充分。TCL在遭遇并購(gòu)整合、顯像管彩電市場(chǎng)飽和、平板電視供應(yīng)鏈調(diào)整、押寶DLP背投失敗，足足四個(gè)低潮，海外、本土市場(chǎng)腹背受敵后仍然做到扭虧，但其間的點(diǎn)點(diǎn)滴滴有很多是值得學(xué)習(xí)借鑒的：（1）前期收購(gòu)準(zhǔn)備較為充分。并購(gòu)時(shí)，由于涉及8000多海外員工和10多個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)整合，TCL的并購(gòu)行為相對(duì)謹(jǐn)慎，花費(fèi)了 1000多萬(wàn)歐元聘請(qǐng)專業(yè)公司打理.結(jié)果要發(fā)生的問(wèn)題基本上都預(yù)料到了，基本沒(méi)有突發(fā)嚴(yán)峻問(wèn)題。（2）資金鏈的安全保障。如今的實(shí)體經(jīng)濟(jì)衰退令諸多企業(yè)感受到了現(xiàn)金流壓力，TCL卻預(yù)先有了謀劃。2005年和2006年，TCL曾面臨現(xiàn)金流枯竭而崩盤的危局。當(dāng)時(shí)的TCL守住了兩條底線，力?，F(xiàn)金流、堅(jiān)持不破產(chǎn)。為?，F(xiàn)金流，TTE裁員450人，并且通過(guò)談判再次獲得湯姆遜2000萬(wàn)歐元的支持，同時(shí)通過(guò)在資本市場(chǎng)的數(shù)次融資，暫時(shí)度過(guò)了難關(guān)。（3）供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造。在快速的液晶平板電視市場(chǎng)，利潤(rùn)已經(jīng)十分微薄，供應(yīng)鏈縮短幾天，可能就意味著多幾個(gè)百分點(diǎn)的毛利潤(rùn)。在 2006年10月進(jìn)行的歐洲業(yè)務(wù)區(qū)重組，TCL嘗試了產(chǎn)品零庫(kù)存和訂單式生產(chǎn)，將原來(lái)的“工廠一倉(cāng)庫(kù)一經(jīng)銷商”構(gòu)成的鏈條簡(jiǎn)化為“工廠一經(jīng)銷商”的端到端供應(yīng)，大大縮減時(shí)間。重組之后80位員工分散在歐洲、香港、深圳，前端是銷售人員，后端的財(cái)務(wù)、人事、售后服務(wù)等支持部門統(tǒng)一集中在深圳總部，號(hào)稱“無(wú)邊界集中”，大幅減少運(yùn)營(yíng)開(kāi)支。曾經(jīng)年度虧損高達(dá)26億元的歐洲區(qū)業(yè)務(wù)依靠這一模式得以扭虧。2007年梁耀榮成為TCL多媒體CEO后，進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、毛利潤(rùn)管理和成本透明化等流程，在6個(gè)月內(nèi)將TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理水平提升到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。五、結(jié)論按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，這個(gè)世界沒(méi)有什么安全的“縫隙市場(chǎng)”，縫隙市場(chǎng)廠商會(huì)在“聚焦階段”與“平衡和聯(lián)盟階段”被兼并。為了獲得長(zhǎng)足、穩(wěn)定、健康的發(fā)展及成本正常化，中國(guó)企業(yè)必然需要走上國(guó)際化的路線。跨國(guó)并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)大規(guī)模海外擴(kuò)張的必要策略，但同樣重要的是，應(yīng)該高度注意和認(rèn)真研究這中種跨國(guó)戰(zhàn)略隱藏的巨大風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，跨過(guò)過(guò)并購(gòu)的目的不僅是生產(chǎn)、市場(chǎng)和資本的擴(kuò)張，還是利潤(rùn)的擴(kuò)張，這方面存在