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人力資源管理模式：從3P到4P 作者：趙琛徽郭建入庫時間：2005年4月28日 內(nèi)容摘要 本文把“一個中心、兩個基本點、四大匹配”歸結為人力資源管理的理論內(nèi)核，并以此為理論依托，在操作導向的3P管理模式的基礎上，提出了戰(zhàn)略導向的4P管理模式，然后就4P管理模式的基本內(nèi)容進行了初步分析和界定，以期拋磚引玉，達到豐富和發(fā)展人力資源3P 關鍵詞4P管理模式 素質(zhì)管理 崗位管理 績效管理 薪酬管理 一、人力資源3P管理模式的述評 1人力資源3P管理模式的主要內(nèi)容 2001年中國勞動保障科學研究院的林澤炎博士在其專著3p模式：中國企業(yè)人力資源管理操作方案中首次從人力資源核心技術的角度出發(fā)，提出了人力資源3P管理模式，即崗位分析(position analysis)、績效考核(performance appraisal)和工資分配(payment distribution)。頓時洛陽紙貴，3P管理模式迅速走向大江南北，在全國中小型企業(yè)得到了較大地推廣，表現(xiàn)出相當?shù)纳?。根?jù)林澤炎博士的研究，他認為就我國現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理和企業(yè)管理方面的理念與思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)出來的規(guī)范化技術，并且由于我國企業(yè)目前的人員素質(zhì)和物質(zhì)條件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能進行全面、規(guī)范的人力資源管理，因而只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以走出國內(nèi)企業(yè)人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。因而3P管理模式核心鏈的前后三個步驟是：以崗位分析為基礎工具，明確員工的崗位職責；根據(jù)員工的崗位職責，設計出績效考核的指標、方案和工具；根據(jù)績效考核結果，設計工資福利乃至獎金發(fā)放工具。即人力資源3P管理模式其實質(zhì)是以崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結果，并以此為主線來展開和落實企業(yè)的人力資源管理活動。 2對人力資源3P管理模式的幾點評論 剖析3P管理模式，我們發(fā)現(xiàn)該模式抓住了人力資源管理的核心技術，易于操作和實踐，降低了人力資源管理成本，對于我國中小企業(yè)從無到有建立人力資源管理系統(tǒng)和在大中型企業(yè)迅速實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事行政管理向現(xiàn)代的人力資源管理轉軌無疑具有開拓性的作用。但是，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的激烈變化，人力資源愈來愈成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源而不是人工成本，人力資源管理角色開始從人事管家、操作者向員工支持者、戰(zhàn)略合作伙伴以及企業(yè)變革推進者的轉變，在這種新的情況下，3P管理模式的優(yōu)點也就潛伏著它的缺點。 (1)人力資源3P管理模式在理念上依然是把人力資源歸結為人工成本，過于重視人力資源管理在技術上、操作上的細節(jié)和短期人工成本的降低，而忽略人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略、員工發(fā)展、組織創(chuàng)新等方面的作用。因此，對3P管理模式如不進行理論上的挖掘和模式上的創(chuàng)新，將會無法發(fā)揮人力資源管理的價值創(chuàng)造功能，無法實現(xiàn)人力資源管理者角色的戰(zhàn)略轉變和地位的戰(zhàn)略提升，從而傷及人力資源管理本身，不利于人力資源管理在中國的傳播和發(fā)展。 (2)人力資源3P管理模式以企業(yè)里崗位為其基點，在此基礎上開展績效考核和工資分配，卻忽視了在企業(yè)里與崗位相對的另一個重要基點即人本身。事實上，人和崗位是企業(yè)里不可或缺的兩個基點，如果人力資源管理模式只是建立在崗位的基礎上，那么其結果必然是按崗找人，強調(diào)把人改造得適應崗位，那么據(jù)此進行的人力資源管理將會得不到員工的參與和認同。我們認為，人既是人力資源政策和措施的實施者、參與者也是其承受者，它需要高層領導在管理理念上進行根本的革新和轉變，視員工為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，視培訓開發(fā)和薪酬福利為人力投資而非人工成本；它需要全公司中層管理者和直線經(jīng)理的組織實施，進行全員人力資源管理，而非僅僅把人力資源管理視為人力資源部的職責；它需要員工的積極參與和合作，把人力資源管理視為自己職業(yè)發(fā)展和價值增值的過程，而非僅是控制、監(jiān)督和管理自己的被動過程。因此人力資源管理模式的選擇既要建立在企業(yè)組織結構、工作流程、職位責任等的基礎上，與此同時也必須建立在企業(yè)員工的素質(zhì)、能力、行為和態(tài)度之上。 (3)3P管理模式較少考慮人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關系，該模式把人力資源管理三個主要模塊按照先后順序進行排列，沒有用企業(yè)戰(zhàn)略把人力資源管理各模塊統(tǒng)領起來，與此同時把人力資源管理模塊之間的橫向關系過于簡單化，甚至漏掉了在新的企業(yè)環(huán)境下人力資源管理的一些關鍵環(huán)節(jié)，如員工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃等。根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的觀點，人力資源管理必須在縱向上與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，在橫向上實現(xiàn)各人力資源管理模塊的匹配。這意味著人力資源必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，人力資源管理模塊之間不是時序關系，而是匹配關系，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)領下，基于企業(yè)崗位和人的這兩個基點，進行人力資源管理各模塊的協(xié)調(diào)整合管理。 二、人力資源4P管理模式的提出 隨著我國經(jīng)濟的全球化以及現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術和知識經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)目前所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變動，一是企業(yè)競爭愈加激烈化，組織不得不在全球化競爭中配置資源和創(chuàng)造顧客需求；二是企業(yè)核心資源日益知識化，組織必須在無邊界的人才流動中確保核心員工的忠誠和承諾。這兩種發(fā)展趨勢都使得人力資源的價值性、獨特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進一步挖掘和拓展，人力資源愈來愈成為企業(yè)的“主動性”戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而客觀上要求人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合起來，不僅要關注企業(yè)里的崗位和工作，而且還要關注企業(yè)里員工的能力和行為，用有形的勞動契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，在企業(yè)里實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業(yè)的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進一步轉化高的顧客忠誠度和組織價值，把企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程統(tǒng)一為員工價值、顧客價值和股東價值的實現(xiàn)過程。這就是我們稱之為人力資源管理理論內(nèi)核的“一個中心、兩個基本點、四大匹配”。具體言之，所謂一個中心就是人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲取；所謂兩個基本點是指在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“崗位”為基本單元的子系統(tǒng)，兩大子系統(tǒng)相互適應相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業(yè)的兩個基本點；所謂四大匹配是指在企業(yè)里進行人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于“人”和“崗位”這兩個基本點，實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的相互匹配。 (1)以企業(yè)戰(zhàn)略為中心要求人力資源管理必須從操作層面走向戰(zhàn)略層面，用資產(chǎn)的觀點看待人力資源，用投資的觀點看待培訓開發(fā)和薪酬福利，從本組織的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)設計一個有利于戰(zhàn)略實施的人力資源管理系統(tǒng)。例如，假設一個組織的主要戰(zhàn)略目標是創(chuàng)新，它就必須留住核心員工，同時要在員工中傳遞組織內(nèi)部積累的新知識，它承受不了各層級人員的頻繁流動，開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品、服務以及流程卻拿這種知識到競爭對手那里去使用。這就意味著在具體的人力資源管理操作過程中，不能孤立片面地進行崗位分析、績效考核和工資分配，而應把人力資源管理看作一個系統(tǒng)，讓企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略統(tǒng)領崗位分析、員工招聘、員工培訓、績效考核和薪酬管理等模塊，使它們相互匹配并協(xié)調(diào)一致地促進企業(yè)留住員工和員工的知識庫，直到這種“新知識”為組織自身所擁有而不是員工個人所擁有。 (2)立足于“人”和“崗位”為兩個基本點則要求我們在人力資源管理中，要根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定崗位和人之間的辯證關系，到底是因人設崗還是按崗找人，到底是把人改造得適應崗位還是把崗位改造得適應人，必須因時、因人和因地而異。目前我們許多企業(yè)凸現(xiàn)崗位的地位，強調(diào)按崗找人，竭力把人改造得適應崗位。但這并不能排斥和否定在某些情況下因人設崗的客觀需要。事實上，隨著大部分崗位的體力要求減少，腦力要求提高，使得工作場所中的體力勞動者正在被知識工人所替代，企業(yè)組織結構變得扁平化，團隊工作開始出現(xiàn)甚至成為主要的工作方式，在這種情況下因人設崗成為一種必然現(xiàn)象，正是由于某些特質(zhì)員工的存在，從而可以組成一個任務團隊，在新崗位上實現(xiàn)企業(yè)的某個目標。另外，由于知識員工表現(xiàn)出更強的自主性、創(chuàng)造性、流動性，勞動過程隱蔽性及勞動成果的復雜性，決定其對企業(yè)來說一種“主動性”極強的資產(chǎn)，因而在確定他們與崗位的關系時，更應該強調(diào)“以人為本”。 (3)人與人的匹配要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識上互補、能力上互補、性格上互補和氣質(zhì)上互補，從而協(xié)調(diào)合作，共赴事功。因此必須通過素質(zhì)管理，在識人和承認員工差異的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，把差異性的員工組合起來，形成高績效的工作團隊，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強調(diào)指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動態(tài)地看待，因而要通過培訓開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和崗位勝任力，實現(xiàn)員工之間的動態(tài)匹配。 (4)人與崗位的匹配包括人的素質(zhì)要與崗位對人的要求相匹配以及崗位給人的報償要與人的需求相匹配這兩個方面。人的素質(zhì)與崗位對人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進行素質(zhì)管理和崗位管理，或通過崗位再設計把崗位改造得適應人的素質(zhì)；或通過培訓開發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應工作崗位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作崗位。崗位給人的報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻。這要求必須進行績效管理和薪酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績效水平，使員工的績效能最大程度地得到報償，并且這種報償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長。 (5)崗位與崗位的匹配則要求在人力資源管理中必須使崗位之間權責有序，靈活高效，確保工作流程發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于員工最大效能地發(fā)揮。因而必須在崗位分析的基礎上進行崗位管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，對崗位進行設計和再設計，對崗位的價值進行正確的評估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和崗位設置，并通過競聘上崗、崗位輪換、工作團隊等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。 (6)人與企業(yè)的匹配則要求在人力資源管理中必須使員工的價值觀與組織的價值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責任與組織的責任相匹配。社會心理學者Blau認為，員工與企業(yè)之間的關系可區(qū)分經(jīng)濟性交換與社會性交換兩種形態(tài)，并且他指出雖然這兩種交換關系存在著差異，但同樣都必須建立在互惠(reciprocity)的基礎上。因此要做到人與企業(yè)的匹配，就是要通過素質(zhì)管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理對員工進行招聘前、招聘中和招聘后的管理，從而用有形勞動契約和無形心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)聯(lián)系起來，一方面使員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力，并培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感和獻身精神，另一方面不斷滿足員工在內(nèi)在報酬和外在報酬上的期望和需要。 綜上所述，隨著經(jīng)濟全球化、技術的信息化和企業(yè)資源知識化的發(fā)展，人力資源愈來愈成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人力資源管理“一個中心、兩個基本點、四大匹配”的基本理論要求我們必須超越操作層面上人力資源3P管理模式，進行戰(zhàn)略層面上的4P人力資源管理，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，以企業(yè)里“人”和“崗位”為兩個立足點，進行素質(zhì)管理(personality management)、崗位管理(position management)、績效 管 理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。 三、人力資源4P管理模式的基本內(nèi)容 1素質(zhì)管理(personality management) 素質(zhì)管理是指在素質(zhì)測評的基礎上，通過構建基于企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構和工作崗位的素質(zhì)模型，對員工進行素質(zhì)增進的過程。我們認為，員工素質(zhì)必須在測評的基礎上進行管理，素質(zhì)管理對企業(yè)的實際管理具有非常重要的意義，對于員工來說，就是要通過素質(zhì)管理從而不斷提高員工的工作勝任力和終身就業(yè)能力，實現(xiàn)從“終身雇用”(1ifetime employment)向“終身可以雇用”(lifelong employability)的轉變；對于企業(yè)來說，就是要形成適宜的員工素質(zhì)組合，從而保證一方面建立起具有多項技能的員工隊伍，滿足企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，另一方面能有效地控制人工成本，增強企業(yè)的競爭力。 素質(zhì)管理包括以下幾個方面的內(nèi)容：素質(zhì)獲取管理，即通過素質(zhì)測評和招聘甄選，在素質(zhì)模型的指導下，使組織獲得某種優(yōu)勢資源；素質(zhì)保持管理，即通過激勵體系的構建把某種優(yōu)勢資源保留在組織內(nèi)；素質(zhì)增進管理，即通過員工培訓和職業(yè)生涯規(guī)則，不斷提高員工的崗位勝任力和終身就業(yè)能力；素質(zhì)使用管理，即通過為員工創(chuàng)造發(fā)揮聰明才智的工作崗位、工作環(huán)境和工作舞臺，使員工素質(zhì)得到充分利用并促使其潛能得到充分激發(fā)。由此可知，戰(zhàn)略指導下的員工素質(zhì)管理既提高了員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力，又提高了其企業(yè)服務能力和工作勝任能力，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共同發(fā)展。 2崗位管理(position management) 崗位管理是以組織中的崗位為對象，科學地進行崗位設置、崗位分析、崗位描述、崗位監(jiān)控和崗位評估等一系列活動的管理過程。我們認為，崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理，崗位管理較之于崗位分析具有更豐富的內(nèi)涵和意義。4P模式的崗位管理與以往一勞永逸的崗位設置和崗位分析不同，它的著眼點通過對崗位的管理，既開發(fā)出與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，又通過工作再設計以適應勞動力多元化和知識工作者的興趣，提高員工的工作滿意度和工作內(nèi)在激勵。 4P模式中的崗位管理是動態(tài)變化的，必須綜合考慮多種因素，從而確定到底是把人改造得適應崗位還是把崗位改造得適應人，到底是因人設崗還是按崗找人，以及如何實現(xiàn)之。具體來講包括以下幾個方面的內(nèi)容：崗位設置管理，即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織變革和員工素質(zhì)的具體情況，通過工作分析，確定工作內(nèi)容和職責，進行定崗定編，或者是對原有崗位再設計，或者是設定新的工作崗位，或者精簡一些在新企業(yè)環(huán)境下戰(zhàn)略價值小的崗位；崗位輪換管理，即從增加員工就業(yè)彈性和適應性出發(fā)，把員工的職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，對一些員工進行崗位輪換，以增加員工技能的多樣性和提高人力資源的配置效率；崗位價值管理，即通過戰(zhàn)略導向的崗位評價，確定每個崗位對企業(yè)的價值并動態(tài)調(diào)整，從而為企業(yè)的薪酬體系的設計提供客觀基礎；員工上崗和下崗的管理，即動態(tài)地確定什么樣的員工是與崗位是匹配的，如何進行員工上崗的引導和下崗的面談，如何進行下崗幸存員工的管理以及如何對待離崗員工的再上崗，等等。 3績效管理(performance management) 4P模式的績效管理是指通過建立由績效計劃與期望績效實施與支持績效考核與評估績效反饋與發(fā)展的管理閉環(huán)，將以往偏重考評的單一模式發(fā)展為考評、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式，它是一種提高組織、員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能的一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法。通過績效管理不僅在于增加員工的工作投入，促進員工潛能的發(fā)揮，提高員工個體績效和團隊績效以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目標，而且在于通過工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系，給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。因此，可以認為4P模式的績效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達成的績效協(xié)議，來實施一種雙向互動的溝通過程，它是由績效的事前計劃、事中管理和事后控制所形成的三位一體的閉環(huán)系統(tǒng)。 4P模式的績效管理包括以下幾個方面的內(nèi)容：績效的計劃管理，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和外部市場的具體情況，通用KPI和平衡計分卡等戰(zhàn)略工具，正確確定企業(yè)的總體績效計劃和各部門及主要員工的績效計劃；績效的實施管理，即通過目標管理、標桿管理等管理工具將績效目標落到實處，并為各部門、團隊和員工完成績效目標提供必須的資源和條件；績效的考評管理，即通過一定的考評程序，采用科學的考評方法，對各層次的績效進行公正和客觀地考核和評定；績效的增進管理，即通過績效面談和反饋，實現(xiàn)員工與組織的互動，一方面幫助員工總結經(jīng)驗教訓，提高下一考核期的績效水平，另一方面促進企業(yè)不斷改善管理，更好地為員工改進績效提供支撐條件；績效考評結果的運用管理，即把考評結果與員工發(fā)展、員工調(diào)配、薪酬福利等聯(lián)系起來，以不斷地優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)。 4薪酬管理(payment management) 4P模式的薪酬管理的最大特點是強調(diào)分享成功和戰(zhàn)略導向，它將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，主要思考是企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，來幫助員工獲得喜悅。因而，在理念上要實現(xiàn)把薪酬福利從視為人力成本向視為人力投資的轉變，在具體操作上要實現(xiàn)從交易式的工資分配