企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理過程決策.doc

第六章企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理過程決策學習目的：通過本章的學習，了解戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別，掌握分析評價戰(zhàn)略業(yè)務單位的方法，掌握企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的類型及具體戰(zhàn)略類型的運用。“戰(zhàn)略”（Strategy）一詞來源于希臘語，意為“將軍的藝術”，“戰(zhàn)略”一詞在我國最早見于西晉司馬彪戰(zhàn)略一書，原指對戰(zhàn)爭全局方略的籌劃與指導?，F(xiàn)在已經(jīng)廣泛應用于社會各個領域對全局性與高層次重大問題的籌劃與指導。因此從企業(yè)經(jīng)營的角度來講，戰(zhàn)略是為達到企業(yè)目標而采取的行動方式和資源配置方式。企業(yè)把戰(zhàn)略應用到管理中最早出現(xiàn)在20世紀50年代的美國，到20世紀60年代，美國管理學者對戰(zhàn)略管理進行一系列開拓工作，著名管理學者小阿爾福萊德D錢德勒在1962年發(fā)表戰(zhàn)略與結構一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕。1971年美國管理學者肯尼斯R安德魯斯在其所著公司戰(zhàn)略思想一書中，第一次明確提出“公司戰(zhàn)略的思想”。1972年，安索夫在美國企業(yè)經(jīng)營政策雜志上，發(fā)表“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”概念，安索夫被譽為是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略方面的先驅者。1994年喬治費舍出任柯達公司CEO，為柯達公司制定的戰(zhàn)略是使公司更具創(chuàng)新能力，增強在數(shù)字攝影方面的競爭力。因此在柯達的前3年，費舍放棄柯達多樣化戰(zhàn)略，致力于柯達最具核心能力的成像技術上來，每年投資近500萬美元從事產(chǎn)品開發(fā)研究，每幾個月就推出新款數(shù)字成像產(chǎn)品，使柯達生產(chǎn)的相機、掃描儀和其他使用芯片的系列產(chǎn)品令人目不暇接。種類繁多的產(chǎn)品，使柯達的數(shù)字產(chǎn)品銷售額以每年25%的速度遞增，遠遠超過其他公司。第一節(jié) 戰(zhàn)略計劃一、企業(yè)戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃（一）戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃（Strategic planning）也稱戰(zhàn)略管理（Strategic management），是指企業(yè)為了長期生存和發(fā)展，根據(jù)市場營銷環(huán)境和內部資源條件制定有關企業(yè)管理的帶有全局性和高層次性、長遠性、綱領性的重要計劃。即戰(zhàn)略計劃是對企業(yè)長期經(jīng)營目標和戰(zhàn)略進行決策。戰(zhàn)略計劃具有很強的外部導向性，它明確了企業(yè)奮斗方向，其目的是要把企業(yè)的優(yōu)勢與外部市場環(huán)境機會相匹配。在變化多端的市場營銷環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略計劃正確與否是企業(yè)成敗興衰的關鍵。如果戰(zhàn)略計劃正確，即使管理計劃實施不好，有漏洞，效率不高，也許能盈利；如果戰(zhàn)略計劃制定錯誤，計劃執(zhí)行的越好，效率越高，企業(yè)虧損越嚴重，甚至會使企業(yè)破產(chǎn)，因此在不斷運動的市場上，企業(yè)要長期生存與發(fā)展，需要不斷地發(fā)掘新的市場機會，及時規(guī)避環(huán)境威脅，制定適應性較強的戰(zhàn)略計劃，才能達到企業(yè)的目標。在企業(yè)戰(zhàn)略計劃確定之后，需要建立戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標（Strategic goals）是和企業(yè)長期生存和發(fā)展密切相關的主要目標或最終結果。典型的戰(zhàn)略目標包括股東回報率、盈利能力、產(chǎn)出質量和數(shù)量，市場占有率（即市場份額）、生產(chǎn)率及對社會貢獻等。（二）戰(zhàn)術計劃企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略目標確定之后，需要制定具體的戰(zhàn)術計劃來保證其順利完成，因此戰(zhàn)術計劃（Tactical planning）是在戰(zhàn)略計劃的基礎上，制定企業(yè)各部門的目標和計劃。它強調每個部門必須實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃中與本部門相關的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)術計劃決定何人在何時、何地，以何種方式實施戰(zhàn)略計劃。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃必須相互支持，互相協(xié)調。如沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是實現(xiàn)在每日低價的基礎上的增長，它一項關鍵的戰(zhàn)術計劃就是尋找控制成本的有效途徑。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓認為如果每個員工都象合伙人那樣替公司著想，就會降低成本，因此為增強員工對公司戰(zhàn)略的責任感和對公司的歸屬感，他把員工稱為“協(xié)作者”，給員工股份，建立控制成本和增加盈利的激勵機制，將公司的市場定位于美國中西部城市，以利于降低成本。同時公司使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術使產(chǎn)品都擺在貨架上，將庫存成本降到最低水平。正是由于成本限制戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的有機結合，使沃爾瑪?shù)某杀具h遠低于競爭對手西爾斯，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)某杀鞠拗茟?zhàn)略已被各行各業(yè)廣泛地使用。二、企業(yè)戰(zhàn)略層次根據(jù)企業(yè)層次構成，企業(yè)戰(zhàn)略分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略(Corporate strategy)，是企業(yè)最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層管理人員根據(jù)投資回報和構筑競爭優(yōu)勢的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務部門或單位（SBU）相互支持、相互協(xié)調。它可分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)總體戰(zhàn)略的任務是：1、選擇企業(yè)經(jīng)營范圍。2、決定企業(yè)應該擴展哪種經(jīng)營事業(yè)；應該限制哪種經(jīng)營事業(yè)。3、合理配置資源。4、制定提高投資收益率的方法。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、分公司戰(zhàn)略，是企業(yè)中間層次戰(zhàn)略，一般發(fā)生在具有共同戰(zhàn)略因素的二級單位，如事業(yè)部、子公司等。經(jīng)營戰(zhàn)略是為改善企業(yè)產(chǎn)品或服務在其所處的具體行業(yè)或細分市場的競爭地位而采取的戰(zhàn)略，一般分為成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的任務是：1、在企業(yè)目標和戰(zhàn)略范圍內制定本單位戰(zhàn)略。2、密切關注本經(jīng)營單位（Strategic Business Units, SBU）在同行業(yè)中的競爭位次，及時采取有效的戰(zhàn)術決策。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(Functional strategies)也稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)低層次戰(zhàn)略，是企業(yè)各職能部門的短期戰(zhàn)略。它包括市場營銷、生產(chǎn)制造、研究開發(fā)、財務、人力資源等具體職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的任務是使資源生產(chǎn)率最大化。1、職能部門制定各種戰(zhàn)略，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。2、使職能部門各種活動協(xié)調一致，提高工作績效。戰(zhàn)略計劃的三個層次之間緊密聯(lián)系，互相作用，每一層的戰(zhàn)略計劃都是下一層次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低層次戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略計劃的順利實現(xiàn)提供保障和支持。圖 5-1 企業(yè)戰(zhàn)略計劃層次圖三、企業(yè)戰(zhàn)略計劃類型（一）按企業(yè)戰(zhàn)略計劃的范圍和重要性，可以把企業(yè)戰(zhàn)略計劃分為總體戰(zhàn)略、一般戰(zhàn)略和附屬戰(zhàn)略三種?？傮w戰(zhàn)略是涉及整個企業(yè)的任務和目標戰(zhàn)略。如發(fā)展型戰(zhàn)略，穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略；一般戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)目標而制定的特定資源開發(fā)與競爭戰(zhàn)略，包括成本領先戰(zhàn)略，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略；附屬戰(zhàn)略是為實施總體戰(zhàn)略和一般戰(zhàn)略而制定的更為具體詳細的部門戰(zhàn)略。（二）按企業(yè)戰(zhàn)略計劃的時間跨度層次劃分，可以把企業(yè)戰(zhàn)略分為長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略三種。長期計劃是涉及企業(yè)長期發(fā)展方向和目標的戰(zhàn)略，多屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，一般時間在10年左右或更長，它側重市場分析和預測，是制定中、短期計劃的根據(jù)；中期計劃是指根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略計劃制定在3年以上10年以下的投資戰(zhàn)略、新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略等，它介于長期計劃和短期計劃之間；短期戰(zhàn)略計劃是根據(jù)中長期戰(zhàn)略計劃，制定的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，一般不超過3年。這三種戰(zhàn)略計劃互相銜接，反映企業(yè)經(jīng)營在時間上的連續(xù)性。（三）按企業(yè)戰(zhàn)略計劃的層次劃分，可以把企業(yè)戰(zhàn)略計劃分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三種類型。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程也稱戰(zhàn)略管理過程，是企業(yè)最高管理層通過制定企業(yè)的任務、目標、業(yè)務組合計劃和發(fā)展計劃，在企業(yè)的目標、資源、能力與變化多端的市場經(jīng)營環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實可行的戰(zhàn)略適應的管理過程。即它是企業(yè)及其各業(yè)務單位（SBU）為生存和發(fā)展的需要而制定的長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟，包括確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標、外部機遇和威脅分析、企業(yè)內部資源分析、SWOT分析與戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制六個步驟。由于各個企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理的工作方式和具體方法并不相同，所以管理學者建立的有關戰(zhàn)略計劃過程的模式也有所區(qū)別。紐曼教授把戰(zhàn)略計劃過程分為環(huán)境展望、戰(zhàn)略、政策、組織和實施五個階段；格盧克把戰(zhàn)略計劃過程分為環(huán)境分析與診斷、選擇戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、評價四個階段；托爾斯S貝特曼認為戰(zhàn)略計劃帶來戰(zhàn)略管理這個新概念，戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃的形成實施過程中，需要各個部門的管理者參與，將戰(zhàn)略計劃和管理二者合一。他認為戰(zhàn)略管理過程由六部分組成，如圖5-2所示。一、確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標（一）企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨（Mission）是企業(yè)基本目的和價值取向，也是企業(yè)的經(jīng)營范圍。宗旨通常用文字來表述。確立宗旨、遠景和目標內部優(yōu)勢和 劣勢分析SWOT分析和戰(zhàn)略形勢戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施外部機遇和威脅分析圖 5-2 戰(zhàn)略計劃管理過程（二）戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略遠景（Strategic vision）是揭示和指明企業(yè)發(fā)展方向和最終目標。宗旨和遠景這兩個詞匯可以互換使用，但遠景更能形象地表明企業(yè)的長期方向和戰(zhàn)略意圖。（三）戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標(Strategic goals)是和企業(yè)長期生存和發(fā)展密切相關的主要目標或最終結果。各級經(jīng)理要對其目標的實現(xiàn)完全負責，這種制度叫目標管理（MBO）。企業(yè)的戰(zhàn)略目標有投資收益率（ROI=利潤額/投資總額）、盈利能力、市場占有率、產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)率、對社會的貢獻等。為了使企業(yè)的戰(zhàn)略目標切實可行，戰(zhàn)略目標要符合層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實性及協(xié)調性的要求，這樣才能使戰(zhàn)略目標化解為一個個實施計劃，得到落實。一個企業(yè)宗旨、遠景和戰(zhàn)略目標的制定需要考慮的影響因素有：一是歷史和文化的延續(xù)性；二是所有者、管理者的意圖和想法；三是市場環(huán)境的發(fā)展變化；四是企業(yè)的資源條件，包括物質資源和人力資源條件；五是企業(yè)的核心能力優(yōu)勢。核心能力（Core competencies）是企業(yè)優(yōu)于其競爭對手之處，是指獨一無二的技能和知識。企業(yè)宗旨、遠景和戰(zhàn)略目標構成了企業(yè)使命，其文字說明在其內容上要包括企業(yè)經(jīng)營范圍、遠景和發(fā)展方向、主要政策等。內容表達應當具體化、明晰化、富有激勵性。下面我們用殼牌石油公司的宗旨和遠景進行具體說明。殼牌石油公司的宗旨和遠景宗旨：殼牌石油公司在美國和世界范圍內從事優(yōu)質石油、天然氣、石化和其他相關產(chǎn)品的業(yè)務。我們的宗旨是在滿足客戶、員工、供應商和公眾期望的基礎上，最大化股東的價值。我們是皇家荷蘭/殼牌集團的獨立經(jīng)營的公司，受益于集團在世界范圍內的知名度和技術支持，并為此做出自己的貢獻。遠景：我們的目標是成為美國第一，并在我們的業(yè)務領域內處于世界領先。我們的理念是誠實守信、顧客至上，利潤增長，以人為本、技術領先。我們要廣納各方意見，不斷求索。我們要以無比的責任感和提供高價值商品的能力征服客戶。人們將以為殼牌公司工作為榮，因為我們有最好的業(yè)務、提供發(fā)揮個人潛能的機會。我們所處的社區(qū)也會歡迎我們，因為我們的關心和投入。我們，殼牌人，是實現(xiàn)這一遠景規(guī)劃的關鍵，并因我們的敬業(yè)、能量、改進的緊迫感和我們共享的價值觀而與眾不同。二、外部機遇和威脅分析對市場營銷環(huán)境進行全面準確的評估，是戰(zhàn)略計劃取得成功的基礎。具體講，市場營銷環(huán)境分析包括：（一）行業(yè)和市場分析1、行業(yè)構成分析行業(yè)構成分析包括主要產(chǎn)品和行業(yè)市場劃分。2、行業(yè)增長分析行業(yè)增長分析包括對行業(yè)增長率、主要市場增長率、增長方式變化預測、增長決定因素分析。3、行業(yè)力量分析行業(yè)力量分析是運用戰(zhàn)略態(tài)勢分析的主要工具“波特模型”進行行業(yè)競爭力量分析。行業(yè)中存在五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、替代品威脅、消費者的討價還價能力、供應商的討價還價能力、行業(yè)的內部競爭。這五種基本競爭力量的狀況以及它們的綜合強度，決定行業(yè)競爭的激烈程度，決定行業(yè)中利潤的最終潛力。行業(yè)競爭激烈將導致投資收益率下降，不僅不會有一家企業(yè)獲取高額收益，而且有的企業(yè)會破產(chǎn)；行業(yè)競爭相對平緩的行業(yè)，能吸引新的投資，各企業(yè)都能獲得較多的經(jīng)濟收益。（二）競爭者分析1、競爭者組成分析競爭者組成分析即對主要競爭對手及其市場份額的分析。競爭是市場經(jīng)濟的基本特征之一，市場競爭所形成的優(yōu)勝劣汰，是推動市場經(jīng)濟運行的強制力量，只有正確識別競爭對手，才能做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。識別競爭對手的關鍵是從行業(yè)結構和業(yè)務范圍兩個方面將產(chǎn)品細分與市場細分結合起來綜合考慮。2、競爭者分析競爭者分析主要分析每個競爭者目標、戰(zhàn)略、優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)最直接的競爭者是處于同一行業(yè)同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)。戰(zhàn)略群體是指在某一特定行業(yè)內推行相同戰(zhàn)略的一組公司。同一戰(zhàn)略群體內部競爭最為激烈。企業(yè)通過對競爭者戰(zhàn)略目標及其組合分析可以判斷競爭者對不同競爭行為的反應；通過對競爭者優(yōu)勢和劣勢分析，可以評判出企業(yè)在目標市場上的競爭地位。阿瑟D利特爾咨詢公司把企業(yè)在目標市場的競爭地位分為六種類型：主宰型：此類公司控制其他競爭者的行為，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地。強壯型：此類公司可以采取不會危及其長期地位的獨立行動，競爭者的行為難以撼動其長期地位。優(yōu)勢型：此類公司在特定戰(zhàn)略中有較多的力量可以利用，有很多機會改善其戰(zhàn)略地位。防守型：此類公司的經(jīng)營狀況會令人滿意，但它在主宰型企業(yè)的控制下生存，改善其地位的機會很少。虛弱型：此類公司的經(jīng)營狀況不能令人滿意，但仍然有改善的機會，不改變就會被迫退出市場。難以生存型：這類公司經(jīng)營狀況很差，并且沒有改善的機會。3、競爭者優(yōu)勢分析。分析競爭者提供差異產(chǎn)品或服務的能力和成本優(yōu)勢。對競爭者能力分析可以從以下幾個方面進行：（1）核心能力；（2）增長能力；（3）迅速反應能力；（4）應變能力；（5）持久力。核心能力是企業(yè)在同行業(yè)中擁有獨一無二的技能和知識。如本田公司的核心技術是小型發(fā)動機的設計和制造，索尼公司的核心能力則是小型化。典型的核心能力是指一套技術與經(jīng)驗，而不在于實物和財務。在美國汽車行業(yè)中，通用汽車公司被認為在行業(yè)中具有市場營銷方面的核心能力，福特公司的質量獨樹一幟，克萊斯勒公司的核心能力是設計和工程。在企業(yè)發(fā)展過程中，為了適應市場營銷環(huán)境，提高生存發(fā)展能力，企業(yè)的核心能力也在發(fā)生轉變。（三）政治和監(jiān)管分析法律與監(jiān)管對行業(yè)的影響分析1、法律與監(jiān)管對行業(yè)的影響分析是指分析法律與監(jiān)管給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢和威脅。 2、政治活動分析政治活動分析即對企業(yè)參加政治活動的程度及行業(yè)受政治影響的程度分析。通過對國家政治和監(jiān)管分析，許多聰慧的企業(yè)不再把政府視為對手，而把政府作為競爭優(yōu)勢的來源。如國家的一些政策可以制止或是限制新競爭力的加入，或是增加進入的門檻，可以給某一行業(yè)或群體提供補貼或稅收優(yōu)惠政策。如我國在2006年取消在中國實行二千多年的農業(yè)稅，擴大農村市場的購買力，企業(yè)的專利、商標受法律保護等。（四）社會分析1、社會問題分析社會問題分析即對現(xiàn)有和潛在的社會問題及其對行業(yè)影響分析。2、社會利益團體分析社會利益團體分析即對客戶、環(huán)?；蝾愃频膶π袠I(yè)產(chǎn)生影響的社會團體分析。（五）人力資源分析主要是對勞動力問題分析，如勞動力需求、短缺，行業(yè)面臨的問題與機遇。（六）宏觀經(jīng)濟分析分析宏觀經(jīng)濟運行狀況，包括影響行業(yè)供給、需求、增長、競爭和利潤的經(jīng)濟因素。（七）技術分析分析影響行業(yè)的科學和技術方法，尤其是最近的和潛在的技術創(chuàng)新。三、企業(yè)內部資源分析通過內部資源分析，可以使企業(yè)戰(zhàn)略決策層全面了解企業(yè)的技術儲備、資源儲備和職能部門的運營水平，了解一家企業(yè)是如何通過資源進行競爭的。（一）財務分析通過資產(chǎn)負債表、損益對財務狀況的好壞進行分析，通過橫向和縱向對比分析發(fā)展趨勢。（二）人力資源分析通過企業(yè)招聘、培訓、再就業(yè)安排、補償、晉升、表揚、工作生活質量和人力資源計劃工作分析，對全體員工的水平高低進行摸底。（三）市場審計企業(yè)要在一定時期內對企業(yè)業(yè)務進行總體效果評價，分析市場活動的優(yōu)勢和劣勢，確定主要目標市場，明確企業(yè)的競爭位次，掌握市場占有率變動情況。（四）運作分析分析生產(chǎn)、產(chǎn)品或服務的優(yōu)勢和劣勢。由于消費者需求多樣化，因此企業(yè)實行規(guī)模顧客化。規(guī)模顧客化是指企業(yè)同時生產(chǎn)高產(chǎn)量和多樣性的產(chǎn)品，以滿足每個顧客的品位、規(guī)模和預算。為了使規(guī)模顧客化更好地為顧客服務，一些企業(yè)在制造流程中采取許多新的生產(chǎn)方式：1、計算機集成制造計算機集成制造系統(tǒng)（CIM）是一組用計算機控制生產(chǎn)行為的連接和集成。如一個制造商的工程職能中包括很多應用于電子和機械設計的應用軟件，當使用CIM時，不同的設計人員可以在相對遙遠的地方，一般在各自家中通過網(wǎng)絡工作，同時生產(chǎn)高多樣性、高產(chǎn)量的產(chǎn)品，CIM以最低的生產(chǎn)成本提供最大的生產(chǎn)彈性。2、柔性工廠柔性工廠（Flexible factories）是指能夠提供更多的生產(chǎn)選擇和更多樣化產(chǎn)品的工廠。它在批量、流程和生產(chǎn)計劃三個方面與傳統(tǒng)工廠有顯著差別：（1）傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)流程長，生產(chǎn)大量的標準化產(chǎn)品；柔性工廠的生產(chǎn)流程短，生產(chǎn)多種產(chǎn)品。（2）傳統(tǒng)工廠需要將零部件從生產(chǎn)線上的一個地點搬運到生產(chǎn)過程另一個地點。柔性工廠以工作單元或工作小組的形式圍繞產(chǎn)品進行組織，人們工作地點近，零部件移動距離短，從一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)到下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時間縮短。（3）傳統(tǒng)工廠使用集中的生產(chǎn)計劃，既費時間、不準確，又反應遲緩。而柔性工廠采用本地或分權的生產(chǎn)計劃，決策由車間具體操作人員做出，即省時又準確，反映靈活。3、精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（Lean manufacturing）是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車公司首創(chuàng)，是美國麻省理工學院數(shù)位從事“國際汽車計劃”的專家對日本工廠“看板生產(chǎn)”的美稱。精益生產(chǎn)是指準時高效的生產(chǎn)方式，通過消除生產(chǎn)過程中不必要的步驟和持續(xù)的努力改進，力爭實現(xiàn)可能的最高產(chǎn)出、最好質量和最低成本。其目標是質量100%合格和零庫存，頻繁和準時交貨，供應商靠近重要客戶，采取計算機訂貨系統(tǒng)，向供應商提供穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃，進行長期合作，采取單一供貨來源，即強調“四零”零故障、零缺陷、零庫存、零浪費。精益生產(chǎn)和準點存貨系統(tǒng)對購買企業(yè)的采購方式產(chǎn)生顯著影響，它要求原材料送達用戶工廠的時間與該用戶需要這種原材料的時間正好銜接。美國克萊斯勒公司在實行精益生產(chǎn)后，開發(fā)研制新車型時間幾乎縮短一半，開發(fā)費用更是大大降低，僅為福特公司同種車型的1/6。但是不是所有實行精益生產(chǎn)方式的企業(yè)都能取得最好的效果，要使精益生產(chǎn)取得良好效益，必須滿足以下條件：（1）員工技能全面，實行全員培訓。（2）實行小組合作，進行小批量大批次生產(chǎn)，使產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和制造緊密相聯(lián)。（3）使用通用設備。（4）與供應商長期合作。精益生產(chǎn)加大了工人的勞動強度和心理負擔，實行精益生產(chǎn)的企業(yè)大量裁員，造成工人失業(yè)人數(shù)增多。（五）其他內部資源分析其他內部資源分析主要是指對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、管理信息系統(tǒng)、工程和采購等方面的優(yōu)勢和劣勢進行分析。通過內部資源分析，使企業(yè)的資源進行有效組合，能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如有的公司在進行戰(zhàn)略調整時，會有部分老員工失業(yè)，那么公司在精簡員工的同時也失去部分員工所擁有的技術，這也是一種資源浪費。為避免這一問題的出現(xiàn)，AT&T成立了內部就業(yè)代理，稱為資源鏈，將“風險”員工推薦給在AT&T各種業(yè)務中做兼職工作，使員工在企業(yè)內部流動，最大限度地利用人力資源，實現(xiàn)人力資源的價值。位于麻省勞倫斯市的美爾敦工廠遭受了新英格蘭有史以來最嚴重的火災，工廠被迫關閉幾個月。按常理工廠的員工將被解雇、失業(yè)和沒有收入，但是美爾敦工廠的執(zhí)行總裁（CEO）、董事長、企業(yè)所有人阿倫福斯坦在工廠重建期間，堅持為已歇工的一千多名雇員支付全額工資和福利達一千五百多萬美元。福斯坦先生這種無私行為獲得人們的尊敬，美爾敦工廠的員工和客戶都非常忠誠，生產(chǎn)率非常高，使企業(yè)內部資源得到最大限度的利用。四、SWOT分析與戰(zhàn)略形成（一）SWOT分析SWOT分析是指對企業(yè)優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakne-sses）、機遇(Opportunities)和威脅(Threats)的比較。通過SWOT分析，使企業(yè)管理者認識到企業(yè)所要面對的主要問題和次要問題，把企業(yè)所面對的問題按其重要性依次排列，突出重點，充分利用優(yōu)勢，抓住機遇，揚長避短，迎接威脅。（二）規(guī)劃業(yè)務組合現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)從單一行業(yè)經(jīng)營單一業(yè)務發(fā)展到在多種行業(yè)中經(jīng)營多種業(yè)務，如美國通用電器公司（GE）有兩萬多個品種，企業(yè)高層管理者為了面對這些產(chǎn)品進行有效管理，根據(jù)各項業(yè)務之間是否存在共同的經(jīng)營主線，把各項業(yè)務劃分為若干戰(zhàn)略單位。共同經(jīng)營主線是指目前產(chǎn)品與未來產(chǎn)品、目前市場與未來市場之間的內在聯(lián)系。一個戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）一般具有如下一些特征：1、它是單獨的業(yè)務或是一組有關的業(yè)務；2、有共同的性質和需求；3、掌握一定資源；4、有競爭對手；5、有專門經(jīng)理負責；6、能納入公司戰(zhàn)略計劃并有一定地位。即對眾多的戰(zhàn)略業(yè)務單位如何進行管理，哪些應該重點投資，哪些應該收縮或出賣。為了使企業(yè)高層管理者了解并對各戰(zhàn)略業(yè)務單位進行有效的管理，可采取波士頓矩陣法和通用電氣公司法對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位進行分類和評價，確定它們的前景和發(fā)展?jié)摿?，決定企業(yè)的投資結構。1、波士頓矩陣法波士頓矩陣法（BCG）也稱四象限法。它的創(chuàng)立者是美國著名的波士頓咨詢公司。該公司于1963年創(chuàng)建，主要研究公司的策略。在20世紀60年代末，波士頓咨詢公司的阿瑟第利特爾為米德紙業(yè)公司進行策略分析時，設計了市場增長率/市場占有率矩陣分析模型，這一模型被稱為“波士頓矩陣法”。如圖5-3所示。強弱市場增長率明星類 問號類現(xiàn)金牛類 瘦狗類 20% 高 10% 低 0 10x 1.0x 0.1x 相對市場占有率圖 5-3 波士頓矩陣市場增長率是指企業(yè)某項業(yè)務在一定時期內銷售額增長率；相對市場占有率是指企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場占有率與同行業(yè)最大的競爭者（即市場的領導者或“大頭”）的市場占有率之比。波士頓矩陣法用市場增長率相對市場占有率把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位分為問號類業(yè)務、明星類業(yè)務、現(xiàn)金牛業(yè)務和瘦狗類業(yè)務四種類型，矩陣圖中每項業(yè)務都用一個圓圈表示，圓圈大小代表其對企業(yè)銷售額的貢獻。（1）問號業(yè)務問號業(yè)務（Question marks）是市場增長率高和相對市場占有率低的戰(zhàn)略業(yè)務單位，大部分業(yè)務處于介紹期。大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務單位進入市場初期都屬于問號業(yè)務，它需要大量投資來提高這些業(yè)務的競爭能力。因此企業(yè)對問號業(yè)務要慎重對待，如果其有發(fā)展前途，就應該加大投資力度，沒有發(fā)展前途就應放棄。（2）明星業(yè)務明星業(yè)務（Stars）也叫雙高產(chǎn)品，是指高市場增長率和高相對市場占有率的戰(zhàn)略業(yè)務單位，大部分業(yè)務處于成長期。這些業(yè)務需要大量投資，由于明星業(yè)務競爭力強，因此這些資金可以由其自行產(chǎn)生。明星業(yè)務的市場增長率一旦下降到10%以下，就成為現(xiàn)金牛產(chǎn)品。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務（Cash cows）是指市場增長率低、相對市場占有率高的業(yè)務，大部分處于成熟期。這些業(yè)務的銷售收入超過所需投資，可以為其他業(yè)務提供資金支持，一般應采取維持策略來保證其現(xiàn)有的市場地位。（4）瘦狗業(yè)務瘦狗業(yè)務（Dogs）也稱雙低業(yè)務，是指市場占有率低，相對市場占有率也低的業(yè)務，大部分處于衰退期。這類業(yè)務也能為企業(yè)帶來一定的收益，企業(yè)對瘦狗業(yè)務一般采取收割或放棄策略。BCG矩陣的核心是使企業(yè)的某種戰(zhàn)略業(yè)務單位在市場上保持強有力的競爭地位，為企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟效益。它能幫助企業(yè)判別哪些業(yè)務單位應該賣掉，但不能幫助業(yè)務單位管理者制定提高競爭力的戰(zhàn)略，它只有同產(chǎn)品生命周期不同階段結合起來，才能做出重要決策。2、通用電氣矩陣法20世紀60年代中期，美國通用電器公司（GE）與波士頓咨詢公司合作，在波士頓四象限法的基礎上創(chuàng)造了九象限法的產(chǎn)品管理方法。九象限法的產(chǎn)品管理方法是對BCG矩陣的發(fā)展。通用電氣矩陣法（GE approach）也稱多因素投資組合矩陣，九象限法，根據(jù)行業(yè)吸引力和業(yè)務力量這兩個變量對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務或單位進行分類評價，把企業(yè)業(yè)務分為九類，劃分為綠色、黃色和紅色三個地帶，分別采取不同的策略，來提高業(yè)務單位的競爭力。如圖5-4所示。業(yè) 務 力 量強 中 弱A全力拼搏B選擇增長C正式進入市場D保持優(yōu)勢E有選擇擴張F有限擴張或撤退G有限收獲H全面收獲J盡量減少損失 行業(yè)吸引力大 中 小圖 5-4 通用電器矩陣法（1）行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力也稱市場吸引力，包括市場大小、年市場增長率、歷史利潤率、競爭強度、技術要求、經(jīng)濟運行狀況、能源、政治法律等因素，這些因素決定行業(yè)吸引力的大小。（2）業(yè)務力量，也稱競爭能力、公司實力，包括該戰(zhàn)略業(yè)務單位在行業(yè)中的市場占有率、產(chǎn)品質量、品牌聲譽、分銷渠道、促銷能力、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本、管理者能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等因素，這些因素決定企業(yè)競爭能力的大小。通過行業(yè)吸引力大、中、小和業(yè)務力量的強中弱把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位劃分為三個地帶：綠色地帶：包括大強A、大中B、中強D，要開“綠燈”，采取增加投資、發(fā)展、擴大戰(zhàn)略。黃色地帶：包括小強G、中中E、大弱C，要開“黃燈”，采取維持戰(zhàn)略，以保持原有的投入水平和市場占有率。紅色地帶：包括小中H、中弱F和小弱J，要開“紅燈”，采取收割或放棄戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略形成在這個階段形成企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，預測企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢。企業(yè)總體戰(zhàn)略即公司戰(zhàn)略包括發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。重點是發(fā)展型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、同業(yè)多樣化戰(zhàn)略和集團多樣化戰(zhàn)略的使用。從企業(yè)實際情況，涉足于非相關行業(yè)的多樣化戰(zhàn)略弊大于利，一般在相近行業(yè)內進行同業(yè)多樣化能取得很好的效果。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般包括低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略主要指生產(chǎn)、人力資源、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、財務、分銷、促銷等具體職能部門戰(zhàn)略。五、戰(zhàn)略實施在這一階段，企業(yè)管理者要采取措施保證新戰(zhàn)略的實施即有效果又有效率。企業(yè)戰(zhàn)略在實施中包括以下環(huán)節(jié)：（一）制定詳細行動方案行動方案要突出戰(zhàn)略的關鍵性決策、任務、責任和采取的措施，并把任務和責任落實到具體的個人或業(yè)務單位，制定實施計劃的時間表，以保證行動方案準時完成。（二）調整組織結構組織結構具有明確分工，協(xié)調溝通的職能，因此組織結構在戰(zhàn)略實施過程中起決定性作用，它能及時查找到有利或不利于戰(zhàn)略有效實施的因素，并進行及時協(xié)調，以保證戰(zhàn)略的順利實施。（三）制定績效考核標準制定績效考核標準包括數(shù)量、質量、成本、時間等標準。（四）制定各種規(guī)章制度通過規(guī)章制度的建立，明確各個崗位、各個環(huán)節(jié)人員的責權利及獎酬系統(tǒng)。（五）協(xié)調各種關系要保證戰(zhàn)略計劃得以順利實施，必須得到組織結構、技術、人力資源、規(guī)章制度、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、管理風格等方面的極大支持，只有這些方面的關系協(xié)調一致，互相配合，才能使戰(zhàn)略得到成功實施。六、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指市場營銷管理者采取一系列行動，使實際市場營銷工作與原計劃盡可能一致，在控制中通過對工作成效不斷的評審和信息反饋，對戰(zhàn)略不斷修正。由于市場營銷環(huán)境的變化，帶有全局性、長遠性的企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中必然會出現(xiàn)偏差，發(fā)生未曾預料的情況，因此戰(zhàn)略控制對計劃的執(zhí)行起到保障作用。戰(zhàn)略控制在企業(yè)經(jīng)營管理中既重要，又難以準確，原因在于它是控制未來，戰(zhàn)略控制必須根據(jù)未來發(fā)生的最新情況對戰(zhàn)略計劃進行重評和調整。（一）戰(zhàn)略控制的基本環(huán)節(jié)。1、擬定標準標準是衡量實際或預期工作成果的尺度。一般有實物標準、費用標準、資金標準、收入標準、計劃標準、無形目標等。2、衡量成效衡量成效的最好方法是在市場預測基礎上，使偏差未出現(xiàn)之前就被發(fā)現(xiàn)并及時采取預防措施，阻止其發(fā)生，雖然這一步很難做到。3、糾正偏差糾正偏差是戰(zhàn)略控制的關鍵環(huán)節(jié)。主管人員通過制定新計劃或修改目標來糾正偏差。（二）戰(zhàn)略控制的工具是市場營銷審計市場營銷審計是在一定時期內對企業(yè)全部市場營銷業(yè)務的效果和效率進行評估的手段。市場營銷審計的內容包括：1、市場營銷環(huán)境審計，包括外部審計和內部審計。2、戰(zhàn)略審計。3、組織審計。4、系統(tǒng)審計。5、盈利能力審計?？疾炱髽I(yè)盈利能力的指標主要有銷售利潤率、資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)管理效率。6、職能審計。第三節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層管理人員根據(jù)投資回報和構筑競爭優(yōu)勢的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務部門或單位（SBU）相互支持、相互協(xié)調。它分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型，企業(yè)總體戰(zhàn)略如圖5-3所示。一、發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略也稱進攻型戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略，是現(xiàn)有企業(yè)依靠自身力量或與其他企業(yè)聯(lián)合，以促進企業(yè)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略。其實質就是尋找企業(yè)發(fā)展的新機會。它適用于處于有利的發(fā)展環(huán)境，在產(chǎn)品、技術、市場上占有優(yōu)勢的企業(yè)，尤其是擁有名牌產(chǎn)品或良好形象的企業(yè)，尋找開發(fā)潛伏市場機會。發(fā)展戰(zhàn)略是一種進攻性戰(zhàn)略，需要大量投資，因此風險很大，所以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應建立在以下四個方面的結合點上：一是企業(yè)的外部環(huán)境威脅和市場機會；二是企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢；三是執(zhí)行者的才能；四是社會對企業(yè)的需求和期望。這四方面緊密相連，互相影響互相制約，企業(yè)只有對這四方面進行綜合分析，尋找到最佳的結合點才能取得成功，否則將導致錯誤和失敗。四川長虹電器股份有限公司就是在這四個方面的結合點上制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并取得成功。長虹抓住中國加入WTO和西部大開發(fā)的市場機會，進行技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，全力打造長虹的核心競爭力，制定“創(chuàng)世界名牌，樹百年長虹”的發(fā)展戰(zhàn)略，全面啟動“打造世界級企業(yè)”工程，以彩電為龍頭，打造世界級企業(yè)，力爭在最短的時間內成為全球最大彩電生產(chǎn)基地，并以此帶動其他相關產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，逐步形成空調、網(wǎng)絡、視聽產(chǎn)品綜合能力最具影響力的企業(yè)，迅速建成世界規(guī)模最大、品種最全的綜合性電池研發(fā)生產(chǎn)基地和全球最大的為消費類電子產(chǎn)品配套的部分生產(chǎn)基地，最終成為世界級綜合型企業(yè)集團。發(fā)展型戰(zhàn)略產(chǎn)品市場戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略前向一體化后向一體化水平一體化多樣化戰(zhàn)略同心多樣化水平多樣化垂直多樣化集團多樣化穩(wěn)定型戰(zhàn)略無增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略轉變戰(zhàn)略縮小和撤退戰(zhàn)略清理戰(zhàn)略圖 5-3 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型長虹的發(fā)展計劃是：1、立足全球經(jīng)營，優(yōu)化戰(zhàn)略布局。2、緊密跟蹤國際技術潮流，應用技術上的快速創(chuàng)新，加強核心技術的研發(fā)，重視對自己和別人研究成果的商業(yè)轉換，提升系統(tǒng)集成和整體解決方案的能力。3、千方百計物色優(yōu)秀人才。4、堅持全球市場理念，提升經(jīng)營能力。在“創(chuàng)世界名牌，樹百年長虹”發(fā)展戰(zhàn)略指導下，2001年1月1日長虹推出我國第一臺精密顯像電視長虹精顯彩電問世，打破跨國彩電巨頭壟斷彩電高端核心技術的格局。7月份在“東方影都”和“精顯”基礎上，推出領先國際水平的第三代精顯王背投彩電?！熬@王”背投是世界第一個在背投彩電上同時運用60/75Hz變頻+逐行掃描和精密顯像技術的高科技產(chǎn)品，其使用壽命達2.5萬小時，遠遠高于1.5萬小時的國外同類產(chǎn)品。2002年初又成功推出第四代75Hz逐行掃描精顯背投。精顯背投在國內外市場的熱銷，使低迷長達5年之久的長虹在2002年終于走出低谷。長虹彩電等主營業(yè)務收入同比增長65.38%，凈利潤同比增長435.67%，彩電出口額達27.96億元，同比增長1789%。2002年長虹彩電銷量超過1100萬臺，全球累計銷量突破7000萬臺，在中國彩電行業(yè)排名第一，世界彩電產(chǎn)銷量第二。到2002年，長虹品牌資產(chǎn)價值達266億元。到2002年我國彩電行業(yè)的競爭已由價格的低級競爭轉移到硅晶背投、等離子、液晶、正投電視四大高端戰(zhàn)區(qū)，行業(yè)集中度越來越高，彩電成本下降迅速，等離子彩電是今天彩電行業(yè)競爭的焦點，國美、蘇寧等零售巨頭的低價競爭戰(zhàn)略使中國彩電行業(yè)競爭將更為慘烈。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括：產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略。（一）產(chǎn)品市場戰(zhàn)略如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機會，可采取產(chǎn)品市場戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，也稱密集增長戰(zhàn)略，是由安索夫最早提出。安索夫指出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的四項要素即現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和新市場有四種組合。如圖5-4所示?，F(xiàn)有市場 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多樣化圖 5-4 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略1、市場滲透市場滲透，也稱市場深入，是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而形成的在現(xiàn)有市場擴大現(xiàn)有產(chǎn)品銷量的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量的途徑，即市場滲透的措施有：（1）擴大產(chǎn)品使用者的數(shù)量。企業(yè)通過促銷、增設商業(yè)網(wǎng)點，降低和產(chǎn)品改良等措施把產(chǎn)品賣給新顧客，吸引競爭者的顧客，并使老顧客擴大購買量。如買三贈一等。（2）擴大產(chǎn)品的使用量。如增加產(chǎn)品使用的次數(shù)、增加產(chǎn)品新用途。（3）增加產(chǎn)品使用場合和機會。如彩電生產(chǎn)商根據(jù)消費者居住環(huán)境、設計出適用于客廳、臥室、餐廳、衛(wèi)生間、旅游時使用的電視機，使一戶居民購買二臺以上的電視機。（4）改進產(chǎn)品款式，增加產(chǎn)品新功能。如洗發(fā)水有大、中、小三種包裝，分別適用于消費者的家庭使用、個人使用和一次性使用。洗發(fā)水的功能有柔順頭發(fā)、營養(yǎng)頭發(fā)、去頭屑等，分別適用于不同的消費者。2、市場開發(fā)市場開發(fā)是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而成的在新市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量的發(fā)展戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略可分為區(qū)域性市場開發(fā)、國內市場開發(fā)和國際市場開發(fā)等形式。市場開發(fā)的措施有：（1）擴展新的市場。企業(yè)產(chǎn)品可以從區(qū)域市場擴展到全國市場，由國內市場擴展到國外市場。如可口可樂飲料銷售市場遍及世界各地市場。（2）在新市場中尋找潛在顧客。如通過介紹葡萄酒具有軟化血管的功能，擴大葡萄酒的消費者人數(shù)，增加葡萄酒的銷量。3、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)是由企業(yè)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而成的旨在現(xiàn)有市場銷售新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品以擴大產(chǎn)品銷售量的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。對企業(yè)而言，市場是不可控因素，產(chǎn)品開發(fā)是可控因素，企業(yè)實行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，把自己的經(jīng)營范圍局限在某一行業(yè)中從事單一業(yè)務，可以使企業(yè)經(jīng)營方向明確，力量集中，強化自己的核心力量，進行集約經(jīng)營。許多企業(yè)在進入一個行業(yè)之初都采取此戰(zhàn)略成為某一行業(yè)的領導者。實行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略風險很大，因此需要密切關注消費者的需求變化，替代品的出現(xiàn)和科學技術的發(fā)展趨勢，采取相應的改良措施。（二）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指如果企業(yè)所在行業(yè)很有發(fā)展前途，重整價值鏈可提高效率，提高企業(yè)的市場地位，保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以實行一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略實質是企業(yè)聯(lián)合兼并的一種戰(zhàn)略。1、垂直一體化戰(zhàn)略垂直一體化戰(zhàn)略（Vertical integration）也稱縱向一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)將業(yè)務范圍擴大到供應和分銷領域。即供、產(chǎn)、銷一條龍。亨利福特就一度將其業(yè)務擴展到從煉鋼所需要的采礦業(yè)一直到汽車展廳在內的業(yè)務，形成垂直一體化。實行垂直一體化能消除不確定性，減少供銷成本。垂直一體化戰(zhàn)略分后向一體化和前向一體化兩種形式。（1）后向一體化后向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并上游原材料供應商，擁有或控制其供應系統(tǒng)，實現(xiàn)供產(chǎn)一體化。如汽車制造商由向橡膠廠購買輪胎，到現(xiàn)在自己生產(chǎn)輪胎。在原材料供給需求量大，利潤高的情況下，實行后向一體化戰(zhàn)略可以把一個成本中心變成一個利潤生產(chǎn)者，擺脫企業(yè)對外部供應商在原材料質量、價格、供貨時間上的依賴性。（2）前向一體化前向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并下游的商業(yè)企業(yè)，擁有或控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化，即自產(chǎn)自銷。如汽車制造商的汽車原來由某個商業(yè)企業(yè)負責銷售，現(xiàn)在設立汽車銷售大廳自行銷售。實行前向一體化戰(zhàn)略能理順企業(yè)的分銷系統(tǒng)，減少庫存，降低流通成本，掌握市場需求的第一手資料，及時進行生產(chǎn)調整，產(chǎn)品改良。2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略也稱水平一體化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過收購、兼并同種類型的企業(yè)或與國內外同行業(yè)競爭者聯(lián)合擴大生產(chǎn)規(guī)模的一體化發(fā)展戰(zhàn)略。如華潤集團在全國兼并其他啤酒廠的行為。實行橫向一體化戰(zhàn)略可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。實行一體化戰(zhàn)略，需要大量投資，會給企業(yè)帶來沉重的債務負擔，并且由于企業(yè)業(yè)務集中在一個行業(yè)內，缺乏靈活性，風險性大，因此企業(yè)必須在綜合考慮自己的競爭實力和擁有核心技術的基礎上，謹慎擴張。在這方面取得成功的典范之一就是云南白藥集團。云南白藥是由云南民間名醫(yī)曲煥章在1902年創(chuàng)立，主產(chǎn)品包括白藥系列和田七系列，兩類藥品均以云南特產(chǎn)名貴藥材為主要原料。云南白藥具有化瘀止血，活血止痛，解毒消腫功能，主治跌打損傷，瘀血腫痛、吐血、咳血、便血、痔血、崩漏下血、瘡瘍腫毒及軟組織挫傷，閉合性骨折，支氣管擴張及肺結核咳血、潰瘍病出血以及皮膚感染性疾病。由于云南白藥的神奇功能，它被譽為“中華神藥”、“中華瑰寶”。近幾年來由于中藥市場需求連年增長，野生藥材資源短缺，人工種植藥材農藥殘留多，質量不穩(wěn)定，影響成藥的質量，制約中藥產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展。同時藥品市場管理混亂回款難，公司相應的市場營銷工作跟不上，也限制云南白藥的發(fā)展。在這種情況下，云南白藥實行一體化戰(zhàn)略，從源頭上保證云南白藥的原材料供應，在分銷系統(tǒng)成立云南白藥集團醫(yī)藥電子商務有限公司和云南白藥大藥房，使云南白藥集團實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的完整鏈接，為云南白藥的迅速擴展奠定了良好的基礎。1、實行后向一體化戰(zhàn)略，建立武定中藥原料基地。2000年云南白藥集團在名貴中藥材集聚地楚雄武定購買2萬畝種植基地，2002年組建云南白藥集團優(yōu)質種源繁育有限公司，從事優(yōu)質種源繁育技術開發(fā)推廣，優(yōu)質種源繁育標準操作規(guī)程（SOP）的制訂和實施，建立符合國際通用的中藥材規(guī)范化種植（GAP）質量標準規(guī)范體系等工作。通過武定基地帶動中藥材的規(guī)范化種植，建成全國最大的藥材種源繁育種植基地。目前基地種植的各種藥用植物長勢良好，已初見成效，保證了云南白藥的成藥質量，使云南白藥順利進入國際市場。2、實行前向一體化戰(zhàn)略，成立云南白藥集團醫(yī)藥電子商務有限公司和組建云南白藥大藥房。1999年以前，云南白藥公司采用傳統(tǒng)的分銷模式，每個銷售員要負責幾個省的業(yè)務，即要管銷售和回款、催收老款、打假，又要進行市場促銷策劃，疲于奔命，效率不佳，市場終端得不到有效開發(fā)，營銷網(wǎng)絡逐年縮小。針對這一現(xiàn)象，云南白藥公司在1999年12月成立云南白藥集團醫(yī)藥電子商務有限公司，基于“公開、公平、公正”原則，向全國招聘300多名具有醫(yī)藥專業(yè)知識、市場開拓能力強、銷售管理經(jīng)驗豐富的各路精英人才在全國組建15家分公司，并將市場工作專業(yè)化，細分為商業(yè)渠道、OTC和醫(yī)院終端，重建營銷結構、市場、財務、行政、客戶服務部全方位服務營銷，建立商務信息網(wǎng)絡，實現(xiàn)信息共享，組成以企業(yè)為中心的利益關聯(lián)共同體。云南白藥集團又通過資本運作，對云南省最大的醫(yī)藥流通批發(fā)企業(yè)云南醫(yī)藥公司進行控股，2002年初又將其改制為云南醫(yī)藥有限公司，2002年8月又組建云南白藥連鎖大藥房，完善了云南白藥集團的產(chǎn)業(yè)鏈，現(xiàn)在云南白藥大藥房的連鎖經(jīng)營分店已遍及全國，取得良好的經(jīng)濟效益。（三）多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略也稱多角化戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營與多種經(jīng)營，是指企業(yè)開發(fā)多種新產(chǎn)品，占領多個新市場的跨行業(yè)經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略屬于產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，是由企業(yè)新產(chǎn)品和新市場組合而成的發(fā)展戰(zhàn)略，適用于企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、競爭力強，但適應性差的企業(yè)。實行多樣化戰(zhàn)略的原因在于：一是市場需求發(fā)生變化；二是科技的發(fā)展，使新興行業(yè)不斷出現(xiàn)，引發(fā)新的需求；三是為回避激烈的競爭，降低風險；四是充分利用企業(yè)的潛在資源。通過多樣化戰(zhàn)略的實施可以分散企業(yè)風險，有利于行業(yè)間轉移，充分利用企業(yè)現(xiàn)有人力、物力、財力，提高經(jīng)濟效益。多樣化戰(zhàn)略分為同心多樣化、水平多樣化和集團多樣化三種戰(zhàn)略。1、同心多樣化同心多樣化（Concentric diversification）是指在與企業(yè)原有核心業(yè)務相關的業(yè)務范圍內開展新業(yè)務的多樣化戰(zhàn)略。實行同心多樣化戰(zhàn)略可以使企業(yè)原有業(yè)務優(yōu)勢在相關業(yè)務中得到發(fā)揮，在一種業(yè)務中的產(chǎn)品、市場、技術或能力可以順利轉移到另一種業(yè)務中去，是對企業(yè)很有吸引力的一種擴大經(jīng)營領域的戰(zhàn)略。如海爾集團由冰箱、冰柜到空調產(chǎn)品的生產(chǎn)，三種產(chǎn)品雖然用途不同但生產(chǎn)技術密切相關，其關鍵技術都是制冷技術。2、水平多樣化水平多樣化（Horizontal diversification）也稱橫向多樣化、專業(yè)多樣化，是以現(xiàn)有產(chǎn)品市場為中心，開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)使用新技術開發(fā)新產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市場消費者新需求的多樣化戰(zhàn)略。如娃哈哈的果奶飲料目標市場是兒童市場，如今娃哈哈又生產(chǎn)兒童服裝，雖然生產(chǎn)技術、產(chǎn)品發(fā)生改變，但是兒童市場沒有變。海爾集團由電冰箱、冰柜、空調行業(yè)擴展到彩電行業(yè)，其市場都是家電市場。3、集團多樣化集團多樣化（Conglomerate diversification）也稱整體多樣化、綜合多角化，是指企業(yè)將業(yè)務擴展到非相關行業(yè)。其目的是降低行業(yè)內由于市場波動帶來的風險。如今太平洋公司將原有的鐵路運輸業(yè)務擴展到石油和天然氣開發(fā)、采礦、微波和光纖維、危險廢物處理、卡車運輸和房地產(chǎn)等領域。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱維持型戰(zhàn)略或防御型戰(zhàn)略，是企業(yè)在一定時期內對產(chǎn)品、技術、市場等方面采取以守為攻，侍機而動，以安全經(jīng)營為宗旨，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是一種偏離戰(zhàn)略起點最少的戰(zhàn)略，重點是維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，降低成本減少債務，適用于企業(yè)外部環(huán)境和內部條件暫時處于劣勢或市場不穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營無突出優(yōu)勢又無明顯有利因素的企業(yè)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略可分為無增長戰(zhàn)略和微增長戰(zhàn)略兩種類型。（一）無增長戰(zhàn)略無增長戰(zhàn)略是指企業(yè)維持原有的產(chǎn)品銷量和市場占有率，保持原有的市場競爭地位。這是一種靜態(tài)的防御型戰(zhàn)略，在許多情況下，尤其是處于產(chǎn)品成熟期初期的企業(yè)采取無增長戰(zhàn)略是比較有效的，也是比較適合，但是這種策略不能長期使用，否則易患“市場營銷近視癥”。“市場營銷近視”是指企業(yè)在市場營銷管理中，只看到自己產(chǎn)品質量好，看不到市場需求在變化，致使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。當年亨利福特不注重市場需求的變化，改