房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件(PPT 61頁(yè)).ppt

房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 主講人 謝志華2012年2月 長(zhǎng)沙 2 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 3 從萬(wàn)科的持續(xù)擴(kuò)張和順馳的衰敗看管控 集權(quán)與分權(quán)的悖論 早期前采用授權(quán)擴(kuò)張模式 戰(zhàn)略型總部1996年后開始收縮 2000 2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部2004年以后開始新的一輪擴(kuò)張 逐步開始放權(quán)2005 2007年均好中加速2007年之高速擴(kuò)張 大部分權(quán)利放到一線城市公司 順馳一直采用高速擴(kuò)張戰(zhàn)略 2006年3月以前采用高度放權(quán)型的項(xiàng)目公司制 2005年底以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng) 2006年3月改為兩級(jí)架構(gòu)2006年9月順馳被香港路勁基建收購(gòu) 從分權(quán)到集權(quán) 從集權(quán)到分權(quán) 萬(wàn)科擴(kuò)張收縮再擴(kuò)張過程管理復(fù)制 產(chǎn)品復(fù)制 順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略與管理失控過度授權(quán)與管理缺失 悖論 高度放權(quán)和集權(quán)的公司都有成功的案例 早期的華潤(rùn)與現(xiàn)在的綠城 4 從組織模式看管控 為什么多數(shù)企業(yè)的矩陣制模式都會(huì)出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象 為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱 為什么大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變 風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡 5 從總部定位看管控 空心化與保姆化的尷尬 為什么戰(zhàn)略型總部容易 空心化 而專業(yè)型總部容易 保姆化 6 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 7 通常集團(tuán)對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制人力資源管理多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制人力資源管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展 通過總部管理部門對(duì)業(yè)務(wù)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一管理公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營(yíng)銷 銷售管理網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)開發(fā)管理新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作 總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 一般管理手段 一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式 8 而根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的管理方式組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型 類型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體 職能部門成為資源提供 建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢 需要高層協(xié)調(diào)工作多 容易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中 需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 項(xiàng)目數(shù)量少 特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一 項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 項(xiàng)目數(shù)量較多 需要人才共享 不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定 但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目管理型 項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大 不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度 項(xiàng)目部 缺點(diǎn) 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速 便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏 清晰的產(chǎn)品責(zé)任 容易達(dá)到客戶的滿意 9 如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度 則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式 10 職能制模式示例 總經(jīng)理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財(cái)務(wù)部 行政人事部 營(yíng)銷部 報(bào)建部 11 矩陣制模式示例 項(xiàng)目經(jīng)理 工程主管 營(yíng)銷主管 工地代表 材料 造價(jià) 策劃 廣告 銷售 財(cái)務(wù) 設(shè)計(jì) 12 總部 項(xiàng)目公司模式示例 公司總部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 辦公室 ZZZZ項(xiàng)目公司 YYYY項(xiàng)目公司 XXX項(xiàng)目公司 13 集團(tuán)總部 區(qū)域公司 區(qū)域總部 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 模式示例 說明 表示總部直線管理表示總部各職能部門對(duì)子公司的職能部門的對(duì)口專業(yè)管理表示子公司對(duì)下屬職能部門的直線管理 區(qū)域 董事會(huì) 總經(jīng)理 董事會(huì)辦公室 工程管理部 市場(chǎng)營(yíng)銷部 規(guī)劃設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)管理部 企劃部 集團(tuán)辦公室 人力資源部 物業(yè)管理部 審計(jì)法務(wù)部 職工委員會(huì) 銷售經(jīng)營(yíng)部 項(xiàng)目經(jīng)理部 采購(gòu)管理部 工程部 項(xiàng)目發(fā)展部 設(shè)計(jì)部 成本管理部 法律室 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 客戶服務(wù)中心 物業(yè)公司 財(cái)務(wù)管理部 資金管理部 項(xiàng)目A 項(xiàng)目B 集團(tuán) 14 事業(yè)部模式示例 萬(wàn)通實(shí)業(yè) 計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心 項(xiàng)目A 項(xiàng)目B 項(xiàng)目C 四大事業(yè)部 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整 分成四大事業(yè)部住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?專注于以 新新家園 為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以 萬(wàn)通中心 為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營(yíng)定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì) 施工 財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù)土地經(jīng)營(yíng)事業(yè)部專注于土地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營(yíng)性的積極儲(chǔ)備方式 15 直線職能制的模式中 項(xiàng)目經(jīng)理弱職能 隸屬于工程管理部門 高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者 管理層級(jí)清晰 由于符合中國(guó)文化特點(diǎn) 在少項(xiàng)目模式中廣為采用 但在多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多 形成決策堆積 公司總部職能部門較多 強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對(duì)下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理 項(xiàng)目經(jīng)理弱職能 隸屬于工程管理部 總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理 工作協(xié)調(diào)成本高 16 多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu) 如萬(wàn)科 龍湖地產(chǎn) 復(fù)地的區(qū)域 城市 公司 南京銀城 陽(yáng)光100等 尤其是本地同城多項(xiàng)目公司 17 矩陣制運(yùn)作機(jī)制 如何平衡項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán) 驅(qū)動(dòng)模式 公司以項(xiàng)目計(jì)劃為前驅(qū)動(dòng)而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動(dòng)的模式運(yùn)作 專業(yè)能力 在矩陣式管理模式下 我們將強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能 在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí) 強(qiáng)化總部專業(yè)的整合能力責(zé)任 在矩陣制的管理模式下 項(xiàng)目總經(jīng)理 或?qū)嶋H履行項(xiàng)目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理 負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度 質(zhì)量 安全以及建安成本的管理 權(quán)利 各職能部門通過項(xiàng)目計(jì)劃接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的橫向指揮 項(xiàng)目公司對(duì)職能部門擁有部分考核權(quán) 挑戰(zhàn) 專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾 18 項(xiàng)目公司制是相對(duì)放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大 優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰 但是存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn) 一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足 將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 總經(jīng)理 各副總 項(xiàng)目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖 項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作 當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司 項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口 全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作 實(shí)施條件 項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高 既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求 總部職能部門 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目公司 開發(fā)部 技術(shù)部 市場(chǎng)部 工程管理部 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 雖然這種項(xiàng)目管理模式 能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境 及時(shí)決策 但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高 一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足 將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 未來發(fā)展方向 大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變 挑戰(zhàn) 過度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn) 19 戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化 總部為戰(zhàn)略管控中心 具體業(yè)務(wù)包括 運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式 通過對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事前 事中 事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域 項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控 區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心 具體業(yè)務(wù)包括 對(duì)項(xiàng)目KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程 全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行過程監(jiān)控 對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批 對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策 合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等 項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu) 具體業(yè)務(wù)包括 項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃 一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度 品質(zhì)及成本目標(biāo)控制 安全等 戰(zhàn)略管控 運(yùn)作管控 20 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 21 組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高 過渡到 總部 區(qū)域中心 城市公司 的三級(jí)管理模式 初創(chuàng)階段 適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域 強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的授權(quán)階段 總部 與 項(xiàng)目 不分或者松散型的 總部 項(xiàng)目公司 模式 總部 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對(duì)細(xì)化 集權(quán)度較高 以強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主 總部 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目部 價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制 逐步形成區(qū)域中心 總部 城市公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 成熟公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 總部弱價(jià)值鏈管控 區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 職能部門 職能部門 職能部門 或 22 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 使命 商業(yè)模式核心能力增長(zhǎng)階梯 戰(zhàn)略支撐體系 人力資源體系 闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展 以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖基于對(duì)未來發(fā)展方向的判斷和論斷 總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上 設(shè)計(jì)公司的商業(yè)模式選擇 需要培育的核心能力和增長(zhǎng)階梯 遠(yuǎn)景 組織與管控體系 為發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施而奠定的管理支撐基礎(chǔ) 產(chǎn)品技術(shù)營(yíng)銷 選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對(duì)每個(gè)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃 如產(chǎn)品選擇 技術(shù)研發(fā)方向 營(yíng)銷策略等 流程體系 公司的管理體系是一個(gè)完整的系統(tǒng) 戰(zhàn)略決定方向 支撐體系決定執(zhí)行能力 企業(yè)文化和價(jià)值觀 23 利潤(rùn)收入 區(qū)域 產(chǎn)品 價(jià)值鏈 資金資源 人力資源 核心能力 銷售收入 我們將要重點(diǎn)發(fā)展哪些區(qū)域 我們專注于哪類產(chǎn)品 產(chǎn)品線如何規(guī)劃 我們重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈哪些環(huán)節(jié) 能否獲得充足的資金保障 主要的融資渠道是什么 以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向 還是基于項(xiàng)目需要配置為導(dǎo)向 我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力 我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么 我們對(duì)銷售收入的增長(zhǎng)預(yù)期是多少 我們對(duì)利潤(rùn)收入增長(zhǎng)的預(yù)期是多少 戰(zhàn)略決定組織 因此 確定組織管控模式前請(qǐng)回答以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問題 24 產(chǎn)品 區(qū)域 應(yīng)進(jìn)入哪一類城市 大城市 中小城市 進(jìn)入一個(gè)城市后 是扎根發(fā)展還是 打一槍換一個(gè)地方 在重點(diǎn)關(guān)注哪些城市 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn) 還是多元化 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶 如何細(xì)分目標(biāo)客戶群 檔次是低檔還是中高檔 產(chǎn)品是規(guī)?；?復(fù)制 還是個(gè)性化 價(jià)值鏈 開發(fā) 經(jīng)營(yíng) 還是兼顧 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域 產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇 對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn) 25 理想和現(xiàn)實(shí)的差距 內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對(duì)管控模式的制約 股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響 法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系 預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng) 信息系統(tǒng) 業(yè)務(wù)流程等 人力資源現(xiàn)狀與管控模式 能力與信任 26 案例 萬(wàn)科 龍湖 華潤(rùn)各個(gè)層級(jí)的組織架構(gòu)特點(diǎn) 案例一 從萬(wàn)科組織架構(gòu)變遷的過程看其組織是如何適應(yīng)戰(zhàn)略與規(guī)模案例二 龍湖的專家型總部以及平衡矩陣的背后案例三 華潤(rùn)置地的做強(qiáng) 做實(shí)與做精 27 總結(jié) 管控模式影響因素分析 28 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 29 管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 以組織結(jié)構(gòu)為框架 以管理控制系統(tǒng)為核心 以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) 什么是管控模式 管控模式理論模型 30 良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn) 同時(shí)又具有好的激勵(lì)作用 激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化 從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化 制度上杜絕或減少漏洞 降低項(xiàng)目犯錯(cuò)的成本管理漏洞少資金安全性高管著當(dāng)?shù)?人 財(cái) 物 的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人 犯錯(cuò)誤 的機(jī)會(huì)少 制度上激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)公司利益 努力做好項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享項(xiàng)目收益 將總部 項(xiàng)目和其個(gè)人的利益集合起來 增大犯錯(cuò)成本 減少犯錯(cuò)的欲念 防范風(fēng)險(xiǎn) 激勵(lì)團(tuán)隊(duì) 減少管控的風(fēng)險(xiǎn) 激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化 從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化 好的管理模式 31 集團(tuán)管控的核心是管什么 管多深和如何管 其中管什么和管多深相對(duì)容易界定 而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺(tái) 32 組織管控模式之管什么 管結(jié)果 目標(biāo)和績(jī)效管控管人員 基于能力的人力資源管控管過程 基于流程的關(guān)鍵階段性成果管任務(wù) 基于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系管風(fēng)險(xiǎn) 基于價(jià)值鏈控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制 33 目標(biāo)和績(jī)效管理 某公司對(duì)一線公司的績(jī)效管理 案例 一線公司評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 34 人員管理 某公司對(duì)人員的管控 指導(dǎo)體系 集團(tuán)統(tǒng)一人力資源管理手冊(cè) 1 16 601 1份程序16 16分指引60 60份表格 TPP TalentPromotionProject 潛力人員向管理崗位提升MPP ManagePromotionProject 高級(jí)管理層的后備人才培養(yǎng) 35 過程管理 某公司對(duì)關(guān)鍵成果管理體系 36 任務(wù)管理 某公司對(duì)三級(jí)計(jì)劃管理體系 公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 項(xiàng)目現(xiàn)金流計(jì)劃 配套工程計(jì)劃 一級(jí)計(jì)劃 營(yíng)銷推廣計(jì)劃施工進(jìn)度控制計(jì)劃承建商 材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃用圖 樣板確認(rèn)計(jì)劃承建商 材料分判計(jì)劃 出圖 樣板封樣計(jì)劃 售樓賣場(chǎng)計(jì)劃 各專業(yè)部門計(jì)劃 需要的其它計(jì)劃 比如 精裝修 二級(jí)計(jì)劃 三級(jí)計(jì)劃 3 5年戰(zhàn)略人力資源配置 報(bào)建計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理 基于價(jià)值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理 37 利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減 越靠近價(jià)值鏈前端 經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大 但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高 管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制 論證 策劃 設(shè)計(jì)流程 越靠近價(jià)值鏈后端 經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小 但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響 管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù) 服務(wù) 顧客滿意相關(guān)流程 價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間 決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小 管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制 工程管理 成本管理流程 1 3 2 關(guān)注指標(biāo) ACR 關(guān)注指標(biāo) QCT 關(guān)注指標(biāo)QT 定位清晰原則價(jià)值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位 總公司的管控重點(diǎn) 思路 風(fēng)險(xiǎn)管理 基于價(jià)值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理 投資策劃 土地獲取 項(xiàng)目策劃 銷售管理 售后服務(wù) 建筑設(shè)計(jì) 采購(gòu)管理 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 工程管理 物業(yè)管理 總部定位 管控深度 管控內(nèi)容 決策 技術(shù)支持 監(jiān)控 支持 服務(wù) 強(qiáng)管控 風(fēng)險(xiǎn)和收益 中管控 基于能力平衡 弱管控 基于能力平衡 全過程參與 項(xiàng)目論證 新項(xiàng)目發(fā)展管理 項(xiàng)目可行性研究方法 發(fā)展規(guī)劃 重點(diǎn)區(qū)域 重點(diǎn)地塊項(xiàng)目決策 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策 項(xiàng)目策劃 產(chǎn)品建議書指引 市場(chǎng)客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法 產(chǎn)品定位聽證決策 設(shè)計(jì)管理 設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求 產(chǎn)品技術(shù) 工程 標(biāo)準(zhǔn)制定 設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn) 圖紙檢查指引 控制輸入要求 輸出標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和最終決策 關(guān)鍵過程監(jiān)控 采購(gòu)管理 戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商確定 戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn) 戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)格確定 必要時(shí) 采購(gòu)的備案和監(jiān)控 監(jiān)控 工程管理 工程進(jìn)度的監(jiān)控 信息報(bào)表監(jiān)控 工程質(zhì)量檢查指引 工程質(zhì)量監(jiān)控 定期質(zhì)量巡查 報(bào)表監(jiān)控 目標(biāo)成本監(jiān)控 限定范圍 事前確定 事中預(yù)警監(jiān)控 事后評(píng)估監(jiān)控 目標(biāo)成本審批 成本考核指引 成本考核 工程專項(xiàng)審計(jì) 關(guān)鍵過程 營(yíng)銷管理 銷售管理指引 營(yíng)銷技術(shù)支持 營(yíng)銷策劃方案的備案 營(yíng)銷價(jià)格的聽證客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理技術(shù)支持 客戶滿意度調(diào)查分析 客戶投訴監(jiān)控 風(fēng)險(xiǎn)管理 基于價(jià)值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理 萬(wàn)科 中海 龍湖主要管控決策點(diǎn)矩陣 項(xiàng)目策劃 建筑設(shè)計(jì) 招標(biāo)管理 工程管理 銷售管理 客戶服務(wù) 物業(yè)管理 項(xiàng)目論證 關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn) 關(guān)鍵審批點(diǎn) 直接操作點(diǎn) 支持服務(wù)點(diǎn) 關(guān)鍵考核點(diǎn) 1 2項(xiàng)目決策論證 萬(wàn)科 中海 龍湖 2 2目標(biāo)成本審批 四個(gè)環(huán)節(jié) 萬(wàn)科 中海 龍湖 1 3產(chǎn)品定位策劃 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)評(píng)審 中海 1 5概念 方案設(shè)計(jì)評(píng)審 萬(wàn)科 中海 龍湖 1 6營(yíng)銷策劃方案含價(jià)格 中海 龍湖 2 3權(quán)限外戰(zhàn)略采購(gòu) 萬(wàn)科 中海 2 1項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)審批 萬(wàn)科 中海 龍湖 3 1新公司設(shè)計(jì)工作 萬(wàn)科 3 2戰(zhàn)略采購(gòu) 萬(wàn)科 中海 龍湖 3 3工程例行檢查 萬(wàn)科 中海 3 4銷售風(fēng)險(xiǎn)檢查 萬(wàn)科 龍湖 4 1產(chǎn)品品類及標(biāo)準(zhǔn)化研究 萬(wàn)科 龍湖 4 2成本數(shù)據(jù)庫(kù) 成本科目統(tǒng)一 萬(wàn)科 中海 4 4工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究 萬(wàn)科 中海 龍湖 4 3標(biāo)準(zhǔn)化合同管理 萬(wàn)科 中海 4 5客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 萬(wàn)科 龍湖 4 6物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 萬(wàn)科 龍湖 5 1成本考核 萬(wàn)科 5 2供方滿意度考核 萬(wàn)科 龍湖 5 3工程檢查排名 萬(wàn)科中海 5 4客戶滿意度排名 萬(wàn)科龍湖 1 1立項(xiàng)評(píng)審 萬(wàn)科 1 4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)8成果評(píng)審 龍湖 5 5信息考核排名 萬(wàn)科 5 6資金計(jì)劃考核排名 萬(wàn)科 40 管多深 無(wú)論采用哪種模式來管理 最終都會(huì)體現(xiàn)在清晰的權(quán)責(zé)界面上 地質(zhì)研究 方案設(shè)計(jì) 概念設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能 項(xiàng)目研究 產(chǎn)品策劃 設(shè)計(jì)管理 工程建設(shè) 銷售管理 客戶關(guān)系 物業(yè)管理 景觀設(shè)計(jì) 裝修設(shè)計(jì) 建設(shè)配合 41 建立科學(xué)的集分權(quán)體系 案例 某公司的三級(jí)決策體系 示例 42 例 授權(quán)體系 合同分類 授權(quán)體系 43 如何管 集團(tuán)管控的四種方式 組織完成 不直接操作 上報(bào)審批方式 包括審批 評(píng)審會(huì) 備案 否決 知情方式 主動(dòng)監(jiān)控 檢查 信息化 上報(bào)監(jiān)控控制方式 建立規(guī)范 抽查 指導(dǎo)意見等 主要表現(xiàn)為出臺(tái)政策指導(dǎo)意見 事前提出預(yù)設(shè)目標(biāo)等 事后評(píng)估 檢驗(yàn)和審計(jì) 1 2 3 4 44 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 45 卓越企業(yè)的管控特點(diǎn) 特點(diǎn)四 特點(diǎn)三 特點(diǎn)二 特點(diǎn)一 特點(diǎn)五 戰(zhàn)略導(dǎo)向 目標(biāo)先行 聚焦關(guān)鍵 抓大放小 節(jié)點(diǎn)控制 成果導(dǎo)向 靈活變通 動(dòng)態(tài)調(diào)整 風(fēng)險(xiǎn)平衡 高效安全 46 特點(diǎn)一 戰(zhàn)略導(dǎo)向 目標(biāo)先行 47 特點(diǎn)二 聚焦關(guān)鍵 抓大放小 47 47 戰(zhàn)略采購(gòu)范圍 中海 9類1 中央空調(diào) 無(wú)錫約克2 電梯供應(yīng)及安裝 上海三菱3 發(fā)電機(jī)組和機(jī)房環(huán)保 廣州芳村4 閥門 浙江開維喜5 拋光磚 廣東博德6 外墻磚 佛山溶洲建陶二廠7 管線 深圳永高8 電線電纜 上海勝華9 戶內(nèi)配電箱 施耐德 萬(wàn)科 13類 48 特點(diǎn)三 節(jié)點(diǎn)控制 成果導(dǎo)向 48 過程控制 13財(cái)務(wù) 資金 5產(chǎn)品品質(zhì) 3客戶導(dǎo)向 5管理精細(xì)化 1 49 特點(diǎn)四 靈活變通 動(dòng)態(tài)調(diào)整 49 多數(shù)公司的組織架構(gòu)和管理模式隨不同的區(qū)域和不同的發(fā)展階段有一定程度的不一致 有較大的靈活性 特點(diǎn)五 風(fēng)險(xiǎn)平衡 高效安全 強(qiáng)調(diào)過程風(fēng)險(xiǎn)管控通過信息反饋 過程檢查及會(huì)議決策體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管控信息管理規(guī)范工程管理檢查銷售及交付風(fēng)險(xiǎn)檢查 51 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 52 組織管控體系設(shè)計(jì)的基本步驟 依照組織管控體系設(shè)計(jì)六步法 面向項(xiàng)目四大成果 組織開展項(xiàng)目 管什么 組織職能和邊界是什么 如何管 關(guān)鍵管控點(diǎn)和方法是什么 明晰權(quán)責(zé)體系 崗位分析與描述 組織定位是管控模式的起點(diǎn) 先定義各個(gè)層級(jí)的使命 某公司管控模式 置地總部 大區(qū)總部 城市公司在管控模式上要有互補(bǔ) 要把置地總部做強(qiáng) 大區(qū)總部做實(shí) 城市公司做精 置地總部一定是管未來 管戰(zhàn)略 管政策 管協(xié)同 管文化和培訓(xùn) 管價(jià)值創(chuàng)造 置地總部要將日常經(jīng)營(yíng)性的東西放下去 讓大區(qū)總部更有活力 大區(qū)總部就是管現(xiàn)在 是一個(gè)以市場(chǎng) 客戶快速反應(yīng)為核心管理理念的總部 大區(qū)總部行使置地總部下放的部分權(quán)力 做到既