房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計課件(PPT 61頁).ppt

房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計 主講人 謝志華2012年2月 長沙 2 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 3 從萬科的持續(xù)擴張和順馳的衰敗看管控 集權(quán)與分權(quán)的悖論 早期前采用授權(quán)擴張模式 戰(zhàn)略型總部1996年后開始收縮 2000 2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部2004年以后開始新的一輪擴張 逐步開始放權(quán)2005 2007年均好中加速2007年之高速擴張 大部分權(quán)利放到一線城市公司 順馳一直采用高速擴張戰(zhàn)略 2006年3月以前采用高度放權(quán)型的項目公司制 2005年底以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動 2006年3月改為兩級架構(gòu)2006年9月順馳被香港路勁基建收購 從分權(quán)到集權(quán) 從集權(quán)到分權(quán) 萬科擴張收縮再擴張過程管理復制 產(chǎn)品復制 順馳的擴張戰(zhàn)略與管理失控過度授權(quán)與管理缺失 悖論 高度放權(quán)和集權(quán)的公司都有成功的案例 早期的華潤與現(xiàn)在的綠城 4 從組織模式看管控 為什么多數(shù)企業(yè)的矩陣制模式都會出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象 為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱 為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變 風險控制與有效激勵的平衡 5 從總部定位看管控 空心化與保姆化的尷尬 為什么戰(zhàn)略型總部容易 空心化 而專業(yè)型總部容易 保姆化 6 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 7 通常集團對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務管理型 戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 以財務指標進行管理和考核 總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資組合優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)追求公司價值最大化財務控制人力資源管理多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務管理部門業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制人力資源管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展 通過總部管理部門對業(yè)務日常經(jīng)營運作進行管理業(yè)務經(jīng)營行為的統(tǒng)一管理公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷 銷售管理網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)開發(fā)管理新業(yè)務開發(fā)人力資源管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運作 總部與業(yè)務部門的關(guān)系 發(fā)展目標 一般管理手段 一般業(yè)務應用方式 8 而根據(jù)對項目的管理方式組織架構(gòu)通常會分為三種類型 類型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 職責分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體 職能部門成為資源提供 建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 對項目環(huán)境的反應較慢 需要高層協(xié)調(diào)工作多 容易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中 需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓 實施條件 項目數(shù)量少 特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一 項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 項目數(shù)量較多 需要人才共享 不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定 但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 項目執(zhí)行風險較大 不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部 缺點 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境反應迅速 便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 對項目環(huán)境反應靈敏 清晰的產(chǎn)品責任 容易達到客戶的滿意 9 如考慮到集團和區(qū)域化等維度 則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式 10 職能制模式示例 總經(jīng)理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財務部 行政人事部 營銷部 報建部 11 矩陣制模式示例 項目經(jīng)理 工程主管 營銷主管 工地代表 材料 造價 策劃 廣告 銷售 財務 設(shè)計 12 總部 項目公司模式示例 公司總部 人力資源部 財務部 辦公室 ZZZZ項目公司 YYYY項目公司 XXX項目公司 13 集團總部 區(qū)域公司 區(qū)域總部 項目公司 項目團隊 模式示例 說明 表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理 區(qū)域 董事會 總經(jīng)理 董事會辦公室 工程管理部 市場營銷部 規(guī)劃設(shè)計部 財務管理部 企劃部 集團辦公室 人力資源部 物業(yè)管理部 審計法務部 職工委員會 銷售經(jīng)營部 項目經(jīng)理部 采購管理部 工程部 項目發(fā)展部 設(shè)計部 成本管理部 法律室 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 客戶服務中心 物業(yè)公司 財務管理部 資金管理部 項目A 項目B 集團 14 事業(yè)部模式示例 萬通實業(yè) 計劃經(jīng)營中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心 項目A 項目B 項目C 四大事業(yè)部 將業(yè)務體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整 分成四大事業(yè)部住宅建設(shè)業(yè)務以北京區(qū)域為主 專注于以 新新家園 為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)務專注于以 萬通中心 為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營定制服務業(yè)務提供從尋找土地到設(shè)計 施工 財務安排直至交付使用等一系列量身定制式服務土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務 變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式 15 直線職能制的模式中 項目經(jīng)理弱職能 隸屬于工程管理部門 高層副總充當項目協(xié)調(diào)者 管理層級清晰 由于符合中國文化特點 在少項目模式中廣為采用 但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多 形成決策堆積 公司總部職能部門較多 強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理 項目經(jīng)理弱職能 隸屬于工程管理部 總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理 工作協(xié)調(diào)成本高 16 多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu) 如萬科 龍湖地產(chǎn) 復地的區(qū)域 城市 公司 南京銀城 陽光100等 尤其是本地同城多項目公司 17 矩陣制運作機制 如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán) 驅(qū)動模式 公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務驅(qū)動的模式運作 專業(yè)能力 在矩陣式管理模式下 我們將強化項目總經(jīng)理的職能 在強調(diào)項目完整獨立運作的同時 強化總部專業(yè)的整合能力責任 在矩陣制的管理模式下 項目總經(jīng)理 或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理 負責對項目總體進度 質(zhì)量 安全以及建安成本的管理 權(quán)利 各職能部門通過項目計劃接受項目負責人的橫向指揮 項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán) 挑戰(zhàn) 專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾 18 項目公司制是相對放權(quán)的項目主導型項目運作模式 項目經(jīng)理權(quán)力較大 優(yōu)點是權(quán)責清晰 但是存在著較大的項目執(zhí)行風險 一旦項目經(jīng)理的能力不足 將很可能導致項目的失敗 總經(jīng)理 各副總 項目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖 項目管理模式 項目主導型項目管理模式總部的經(jīng)營部負責項目前期的策劃工作 當項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司 項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口 全權(quán)負責項目管理工作 實施條件 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高 既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求 總部職能部門 項目經(jīng)理 項目公司 開發(fā)部 技術(shù)部 市場部 工程管理部 實施風險 雖然這種項目管理模式 能夠適應不斷變化的環(huán)境 及時決策 但項目執(zhí)行的風險很高 一旦項目經(jīng)理的能力不足 將很可能導致項目的失敗 未來發(fā)展方向 大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變 挑戰(zhàn) 過度授權(quán)下的能力風險和道德風險 19 戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化 總部為戰(zhàn)略管控中心 具體業(yè)務包括 運用系統(tǒng)管控手段和方式 通過對全集團運營事前 事中 事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域 項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控 區(qū)域為運作管控中心 具體業(yè)務包括 對項目KPI達成情況進行全程 全方位的業(yè)務監(jiān)控對所轄項目運營管理進行過程監(jiān)控 對日常工作進行業(yè)務指導 在授權(quán)范圍內(nèi)對項目進行費用審批 對授權(quán)范圍內(nèi)的項目重大工作進行決策 合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等 項目公司是執(zhí)行一線機構(gòu) 具體業(yè)務包括 項目公司負責嚴格執(zhí)行各項工作目標及計劃 一線管理項目的進度 品質(zhì)及成本目標控制 安全等 戰(zhàn)略管控 運作管控 20 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 21 組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律 強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段 基于業(yè)務成熟度提高 過渡到 總部 區(qū)域中心 城市公司 的三級管理模式 初創(chuàng)階段 適應管理幅度和競爭區(qū)域 強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段 總部 與 項目 不分或者松散型的 總部 項目公司 模式 總部 項目公司 項目公司 項目公司 集團職能部門專業(yè)管理相對細化 集權(quán)度較高 以強價值鏈管控型為主 總部 項目公司 項目部 價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制 逐步形成區(qū)域中心 總部 城市公司 項目公司 項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 成熟公司 項目公司 項目公司 逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 總部弱價值鏈管控 區(qū)域中心為業(yè)務管理中心 總部 職能部門 職能部門 職能部門 或 22 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 使命 商業(yè)模式核心能力增長階梯 戰(zhàn)略支撐體系 人力資源體系 闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展 以指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍圖基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷 總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上 設(shè)計公司的商業(yè)模式選擇 需要培育的核心能力和增長階梯 遠景 組織與管控體系 為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎(chǔ) 產(chǎn)品技術(shù)營銷 選擇業(yè)務與業(yè)務組合后對每個具體業(yè)務進行規(guī)劃 如產(chǎn)品選擇 技術(shù)研發(fā)方向 營銷策略等 流程體系 公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng) 戰(zhàn)略決定方向 支撐體系決定執(zhí)行能力 企業(yè)文化和價值觀 23 利潤收入 區(qū)域 產(chǎn)品 價值鏈 資金資源 人力資源 核心能力 銷售收入 我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域 我們專注于哪類產(chǎn)品 產(chǎn)品線如何規(guī)劃 我們重點關(guān)注價值鏈哪些環(huán)節(jié) 能否獲得充足的資金保障 主要的融資渠道是什么 以專業(yè)化發(fā)展配置為導向 還是基于項目需要配置為導向 我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力 我們的核心競爭力是什么 我們對銷售收入的增長預期是多少 我們對利潤收入增長的預期是多少 戰(zhàn)略決定組織 因此 確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題 24 產(chǎn)品 區(qū)域 應進入哪一類城市 大城市 中小城市 進入一個城市后 是扎根發(fā)展還是 打一槍換一個地方 在重點關(guān)注哪些城市 目標城市的選擇標準是什么 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn) 還是多元化 主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶 如何細分目標客戶群 檔次是低檔還是中高檔 產(chǎn)品是規(guī)模化 復制 還是個性化 價值鏈 開發(fā) 經(jīng)營 還是兼顧 進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié) 業(yè)務戰(zhàn)略是區(qū)域 產(chǎn)品和價值鏈的選擇 對管控模式的影響尤其深遠 25 理想和現(xiàn)實的差距 內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約 股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響 法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系 預算計劃系統(tǒng) 信息系統(tǒng) 業(yè)務流程等 人力資源現(xiàn)狀與管控模式 能力與信任 26 案例 萬科 龍湖 華潤各個層級的組織架構(gòu)特點 案例一 從萬科組織架構(gòu)變遷的過程看其組織是如何適應戰(zhàn)略與規(guī)模案例二 龍湖的專家型總部以及平衡矩陣的背后案例三 華潤置地的做強 做實與做精 27 總結(jié) 管控模式影響因素分析 28 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 29 管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向 以組織結(jié)構(gòu)為框架 以管理控制系統(tǒng)為核心 以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng) 什么是管控模式 管控模式理論模型 30 良好的管理模式既可以有效防范風險 同時又具有好的激勵作用 激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化 從而實現(xiàn)公司價值的最大化 制度上杜絕或減少漏洞 降低項目犯錯的成本管理漏洞少資金安全性高管著當?shù)?人 財 物 的項目團隊領(lǐng)導人 犯錯誤 的機會少 制度上激勵項目團隊領(lǐng)導人維護公司利益 努力做好項目項目團隊分享項目收益 將總部 項目和其個人的利益集合起來 增大犯錯成本 減少犯錯的欲念 防范風險 激勵團隊 減少管控的風險 激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化 從而實現(xiàn)公司價值的最大化 好的管理模式 31 集團管控的核心是管什么 管多深和如何管 其中管什么和管多深相對容易界定 而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺 32 組織管控模式之管什么 管結(jié)果 目標和績效管控管人員 基于能力的人力資源管控管過程 基于流程的關(guān)鍵階段性成果管任務 基于關(guān)鍵節(jié)點的計劃運營體系管風險 基于價值鏈控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理和風險控制 33 目標和績效管理 某公司對一線公司的績效管理 案例 一線公司評價指標體系 34 人員管理 某公司對人員的管控 指導體系 集團統(tǒng)一人力資源管理手冊 1 16 601 1份程序16 16分指引60 60份表格 TPP TalentPromotionProject 潛力人員向管理崗位提升MPP ManagePromotionProject 高級管理層的后備人才培養(yǎng) 35 過程管理 某公司對關(guān)鍵成果管理體系 36 任務管理 某公司對三級計劃管理體系 公司年度經(jīng)營目標項目關(guān)鍵節(jié)點計劃 項目現(xiàn)金流計劃 配套工程計劃 一級計劃 營銷推廣計劃施工進度控制計劃承建商 材料進場計劃用圖 樣板確認計劃承建商 材料分判計劃 出圖 樣板封樣計劃 售樓賣場計劃 各專業(yè)部門計劃 需要的其它計劃 比如 精裝修 二級計劃 三級計劃 3 5年戰(zhàn)略人力資源配置 報建計劃 風險管理 基于價值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理 37 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 越靠近價值鏈前端 經(jīng)營操作風險越大 但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高 管控的重點關(guān)注風險控制和成本的控制 論證 策劃 設(shè)計流程 越靠近價值鏈后端 經(jīng)營操作風險越小 但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響 管控重點關(guān)注服務與顧客關(guān)系維護 服務 顧客滿意相關(guān)流程 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間 決定了利潤的最終實現(xiàn)大小 管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制 工程管理 成本管理流程 1 3 2 關(guān)注指標 ACR 關(guān)注指標 QCT 關(guān)注指標QT 定位清晰原則價值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位 總公司的管控重點 思路 風險管理 基于價值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理 投資策劃 土地獲取 項目策劃 銷售管理 售后服務 建筑設(shè)計 采購管理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 工程管理 物業(yè)管理 總部定位 管控深度 管控內(nèi)容 決策 技術(shù)支持 監(jiān)控 支持 服務 強管控 風險和收益 中管控 基于能力平衡 弱管控 基于能力平衡 全過程參與 項目論證 新項目發(fā)展管理 項目可行性研究方法 發(fā)展規(guī)劃 重點區(qū)域 重點地塊項目決策 關(guān)鍵節(jié)點決策 項目策劃 產(chǎn)品建議書指引 市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法 產(chǎn)品定位聽證決策 設(shè)計管理 設(shè)計輸入標準的要求 產(chǎn)品技術(shù) 工程 標準制定 設(shè)計輸出標準 圖紙檢查指引 控制輸入要求 輸出標準 評價標準和最終決策 關(guān)鍵過程監(jiān)控 采購管理 戰(zhàn)略采購供應商確定 戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準 戰(zhàn)略采購價格確定 必要時 采購的備案和監(jiān)控 監(jiān)控 工程管理 工程進度的監(jiān)控 信息報表監(jiān)控 工程質(zhì)量檢查指引 工程質(zhì)量監(jiān)控 定期質(zhì)量巡查 報表監(jiān)控 目標成本監(jiān)控 限定范圍 事前確定 事中預警監(jiān)控 事后評估監(jiān)控 目標成本審批 成本考核指引 成本考核 工程專項審計 關(guān)鍵過程 營銷管理 銷售管理指引 營銷技術(shù)支持 營銷策劃方案的備案 營銷價格的聽證客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理技術(shù)支持 客戶滿意度調(diào)查分析 客戶投訴監(jiān)控 風險管理 基于價值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理 萬科 中海 龍湖主要管控決策點矩陣 項目策劃 建筑設(shè)計 招標管理 工程管理 銷售管理 客戶服務 物業(yè)管理 項目論證 關(guān)鍵評審點 關(guān)鍵審批點 直接操作點 支持服務點 關(guān)鍵考核點 1 2項目決策論證 萬科 中海 龍湖 2 2目標成本審批 四個環(huán)節(jié) 萬科 中海 龍湖 1 3產(chǎn)品定位策劃 項目運營目標評審 中海 1 5概念 方案設(shè)計評審 萬科 中海 龍湖 1 6營銷策劃方案含價格 中海 龍湖 2 3權(quán)限外戰(zhàn)略采購 萬科 中海 2 1項目關(guān)鍵里程碑節(jié)點審批 萬科 中海 龍湖 3 1新公司設(shè)計工作 萬科 3 2戰(zhàn)略采購 萬科 中海 龍湖 3 3工程例行檢查 萬科 中海 3 4銷售風險檢查 萬科 龍湖 4 1產(chǎn)品品類及標準化研究 萬科 龍湖 4 2成本數(shù)據(jù)庫 成本科目統(tǒng)一 萬科 中海 4 4工程技術(shù)標準研究 萬科 中海 龍湖 4 3標準化合同管理 萬科 中海 4 5客戶服務標準 萬科 龍湖 4 6物業(yè)服務標準 萬科 龍湖 5 1成本考核 萬科 5 2供方滿意度考核 萬科 龍湖 5 3工程檢查排名 萬科中海 5 4客戶滿意度排名 萬科龍湖 1 1立項評審 萬科 1 4項目啟動會8成果評審 龍湖 5 5信息考核排名 萬科 5 6資金計劃考核排名 萬科 40 管多深 無論采用哪種模式來管理 最終都會體現(xiàn)在清晰的權(quán)責界面上 地質(zhì)研究 方案設(shè)計 概念設(shè)計 施工圖設(shè)計 關(guān)鍵職能 項目研究 產(chǎn)品策劃 設(shè)計管理 工程建設(shè) 銷售管理 客戶關(guān)系 物業(yè)管理 景觀設(shè)計 裝修設(shè)計 建設(shè)配合 41 建立科學的集分權(quán)體系 案例 某公司的三級決策體系 示例 42 例 授權(quán)體系 合同分類 授權(quán)體系 43 如何管 集團管控的四種方式 組織完成 不直接操作 上報審批方式 包括審批 評審會 備案 否決 知情方式 主動監(jiān)控 檢查 信息化 上報監(jiān)控控制方式 建立規(guī)范 抽查 指導意見等 主要表現(xiàn)為出臺政策指導意見 事前提出預設(shè)目標等 事后評估 檢驗和審計 1 2 3 4 44 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 45 卓越企業(yè)的管控特點 特點四 特點三 特點二 特點一 特點五 戰(zhàn)略導向 目標先行 聚焦關(guān)鍵 抓大放小 節(jié)點控制 成果導向 靈活變通 動態(tài)調(diào)整 風險平衡 高效安全 46 特點一 戰(zhàn)略導向 目標先行 47 特點二 聚焦關(guān)鍵 抓大放小 47 47 戰(zhàn)略采購范圍 中海 9類1 中央空調(diào) 無錫約克2 電梯供應及安裝 上海三菱3 發(fā)電機組和機房環(huán)保 廣州芳村4 閥門 浙江開維喜5 拋光磚 廣東博德6 外墻磚 佛山溶洲建陶二廠7 管線 深圳永高8 電線電纜 上海勝華9 戶內(nèi)配電箱 施耐德 萬科 13類 48 特點三 節(jié)點控制 成果導向 48 過程控制 13財務 資金 5產(chǎn)品品質(zhì) 3客戶導向 5管理精細化 1 49 特點四 靈活變通 動態(tài)調(diào)整 49 多數(shù)公司的組織架構(gòu)和管理模式隨不同的區(qū)域和不同的發(fā)展階段有一定程度的不一致 有較大的靈活性 特點五 風險平衡 高效安全 強調(diào)過程風險管控通過信息反饋 過程檢查及會議決策體系進行風險識別和管控信息管理規(guī)范工程管理檢查銷售及交付風險檢查 51 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 管什么 管多深 如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 52 組織管控體系設(shè)計的基本步驟 依照組織管控體系設(shè)計六步法 面向項目四大成果 組織開展項目 管什么 組織職能和邊界是什么 如何管 關(guān)鍵管控點和方法是什么 明晰權(quán)責體系 崗位分析與描述 組織定位是管控模式的起點 先定義各個層級的使命 某公司管控模式 置地總部 大區(qū)總部 城市公司在管控模式上要有互補 要把置地總部做強 大區(qū)總部做實 城市公司做精 置地總部一定是管未來 管戰(zhàn)略 管政策 管協(xié)同 管文化和培訓 管價值創(chuàng)造 置地總部要將日常經(jīng)營性的東西放下去 讓大區(qū)總部更有活力 大區(qū)總部就是管現(xiàn)在 是一個以市場 客戶快速反應為核心管理理念的總部 大區(qū)總部行使置地總部下放的部分權(quán)力 做到既