戰(zhàn)略五要素中系統(tǒng)要素的構(gòu)建.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除1、構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)，如對產(chǎn)業(yè)的組織一個(gè)企業(yè)基于自身價(jià)值最大化的意圖來定義和創(chuàng)造一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。一般可以通過構(gòu)建多個(gè)子體系，來創(chuàng)造一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，子體系包括：相關(guān)政策，外部環(huán)境，要素，交易體系，產(chǎn)業(yè)鏈條，營銷及服務(wù)體系等。2、戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)境巨變對于中國集團(tuán)型企業(yè)而言，在十二五期間我們還必須認(rèn)識到，戰(zhàn)略規(guī)劃還要受到不同的環(huán)境影響。首先，面臨國家發(fā)展模式的更迭，政治周期，金融周期，經(jīng)濟(jì)周期，產(chǎn)業(yè)周期大交錯(cuò)，國企變革攻堅(jiān)，民企發(fā)展大轉(zhuǎn)型共生等等這么一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境；其次，企業(yè)所處的環(huán)境變得越來越復(fù)雜，加大了企業(yè)對未來發(fā)展趨勢準(zhǔn)確把握的難度。再次，一些企業(yè)對以往的成功路徑過于依賴，缺乏打破舊系統(tǒng)模式的魄力，使得企業(yè)難以適應(yīng)當(dāng)今風(fēng)云變化的環(huán)境。另外，戰(zhàn)略規(guī)劃邊界在不斷擴(kuò)大。很多企業(yè)會拓展自身原有的領(lǐng)域，進(jìn)入新的領(lǐng)域，這對企業(yè)的認(rèn)知提出了新的挑戰(zhàn)。最后，預(yù)謀與應(yīng)變之間的不對稱。戰(zhàn)略一般周期較長，需要較高的指導(dǎo)性，然而面對環(huán)境的加速變化，企業(yè)需要具有強(qiáng)大的應(yīng)變能力，從而捕捉更多機(jī)遇，降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。所以說“十二五”期間戰(zhàn)略規(guī)劃將是歷來環(huán)境最復(fù)雜，目的最綜合，影響源最多，不確定性最大的一次，使用通常的手法似乎已經(jīng)不足以滿足，必須采用新型的戰(zhàn)略規(guī)劃手法。3、人類的認(rèn)識飛躍與變遷人的認(rèn)識是一種社會性的活動，它總是在一定的社會關(guān)系中進(jìn)行的，總是特定歷史條件下的產(chǎn)物。也正因如此，人的認(rèn)識有一個(gè)歷史演化問題。所謂認(rèn)識的歷史演化，是指認(rèn)識活動的內(nèi)容和形式隨著社會歷史條件的變化而不斷演進(jìn)，以及人類認(rèn)識的水平隨著社會歷史的發(fā)展而不斷提高。認(rèn)識的不完全性和缺陷性，是人類在認(rèn)識事物過程中的思維常態(tài)。人的思維與事物之間必有一定的差距，這種差距是無法完全融合的。我們看事物常常只能看到事物的表象和某個(gè)側(cè)面，而不能看到事物的全體和實(shí)質(zhì)。而且，人與人、人與事物、事物與事物之間總是存在著差異性和自覺或不自覺的排它性。人對某一事物認(rèn)知的時(shí)候，會受到這種差異性或排它性的干擾而變得含糊。華彩認(rèn)為，對于企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)，人們的認(rèn)識經(jīng)歷了以下以幾個(gè)大的飛躍和變遷：復(fù)雜系統(tǒng)論的認(rèn)識我們現(xiàn)在生活所在的這個(gè)系統(tǒng)正日益變得復(fù)雜，而企業(yè)這個(gè)特殊的組織形態(tài)也越發(fā)呈現(xiàn)出復(fù)雜系統(tǒng)的特點(diǎn)。多層次系統(tǒng)之間關(guān)系的認(rèn)識系統(tǒng)與系統(tǒng)間是存在層級關(guān)系的，系統(tǒng)內(nèi)部之間也是有層級關(guān)系的，我們需要用層構(gòu)哲學(xué)的手法去認(rèn)識多層次系統(tǒng)之間的關(guān)系。對組織及變革規(guī)律的認(rèn)識組織必須對系統(tǒng)外部運(yùn)行環(huán)境進(jìn)行針對性變革，同時(shí)組織在演進(jìn)過程中也會發(fā)生自適應(yīng)性調(diào)整。對不確定性的認(rèn)識系統(tǒng)內(nèi)外部充滿了不確定性，類似于“黑天鵝”和“蝴蝶效應(yīng)”這樣的現(xiàn)象頻發(fā)，但不確定性是可以努力影響和干預(yù)的，是可以引導(dǎo)的。對時(shí)間的認(rèn)識企業(yè)在戰(zhàn)略推進(jìn)與自身組織演進(jìn)過程中，不應(yīng)當(dāng)任由時(shí)間自發(fā)性的有序開展，而應(yīng)當(dāng)通過人為干預(yù)推動時(shí)間進(jìn)程的壓縮。對產(chǎn)業(yè)組合的再認(rèn)識今天的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合現(xiàn)狀是由昨天的投資活動造成的，是由前天的思想理念引領(lǐng)的。對集體無意識的認(rèn)識當(dāng)今很多事情的發(fā)生是集體的無意識導(dǎo)致的，避免戰(zhàn)略失誤的方法是提前謀劃，對自己生存的生態(tài)系統(tǒng)實(shí)施正向干預(yù)。對群體學(xué)習(xí)的認(rèn)識系統(tǒng)運(yùn)行和活動的復(fù)雜性決定了世界是由層構(gòu)哲學(xué)組成的，經(jīng)典的“M理論”其實(shí)就是群體學(xué)習(xí)的本質(zhì)原因。4、新經(jīng)營哲學(xué)隨著戰(zhàn)略環(huán)境的變化以及人類認(rèn)知的飛躍，由此開創(chuàng)了一系列的新經(jīng)營哲學(xué)。新經(jīng)營哲學(xué)要從一個(gè)哲學(xué)的高度和全新的視角來解釋企業(yè)經(jīng)營過程中的各種現(xiàn)象和問題，并可作為設(shè)計(jì)企業(yè)管控模式的指導(dǎo)思想和理念。新經(jīng)驗(yàn)哲學(xué)包括七個(gè)導(dǎo)向內(nèi)容：構(gòu)筑一個(gè)更大的生物鏈風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營盡可能的展現(xiàn)未來更多的試驗(yàn)更多的變化驅(qū)除復(fù)雜性企業(yè)集體洞察力的建設(shè)將變革整合為一種能力5、戰(zhàn)略認(rèn)知和思考范式在變長期以來，企業(yè)對戰(zhàn)略認(rèn)知以及思考范式在逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變。從機(jī)械系統(tǒng)到有機(jī)系統(tǒng)再到復(fù)雜系統(tǒng)，企業(yè)也從控制與預(yù)設(shè)到利用看不見的手去進(jìn)行組織、制度的設(shè)計(jì)，再到運(yùn)用智慧的手去打造具有組織智商的企業(yè)。組織智商是一種人工智能.是組織自覺與有意識進(jìn)行經(jīng)營的狀態(tài),是對內(nèi)部可塑性進(jìn)行探索和優(yōu)化,對外部環(huán)境進(jìn)行認(rèn)識,改造,協(xié)同的各種思想,方法的指導(dǎo)原則。6、重新理解集團(tuán)及其發(fā)展規(guī)律集團(tuán)發(fā)展規(guī)律也在逐步發(fā)生著轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)重新去再認(rèn)知。主要可以體現(xiàn)在六個(gè)方面：（1）產(chǎn)品型運(yùn)作向平臺型運(yùn)作轉(zhuǎn)變目前中國多數(shù)企業(yè)仍然是在做產(chǎn)品而不是做平臺。平臺本身可能是產(chǎn)品或者服務(wù)，同時(shí)能借用其來服務(wù)于若干同類或相關(guān)產(chǎn)品。所有企業(yè)都有望從產(chǎn)品型行為上升為平臺型行為，飛機(jī)、汽車有平臺，品牌也可以有。例如，很多企業(yè)開始推整體解決方案，在此基礎(chǔ)之上推出若干新應(yīng)用、新產(chǎn)品。推一款產(chǎn)品需要花費(fèi)大量的品牌塑造成本、客戶尋找成本等營銷成本，但平臺化以后客戶階層就可以徹底被鎖定。（2）特長型向卡位型轉(zhuǎn)變很多企業(yè)已從特長型轉(zhuǎn)向了卡位型：不是自己擅長做什么，而是卡位做什么？不是做自己最擅長的，而是做最大回報(bào)率的事情這就是典型的卡位型思考。從發(fā)展來看，很多二次、三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)會重新思考自身的優(yōu)勢是什么，進(jìn)而思考如何占據(jù)最有利的地形地位。（3）基地型思維向布局型思維轉(zhuǎn)變很多企業(yè)已從基地型思維轉(zhuǎn)變?yōu)椴季中退季S，從思考自己的基地在哪里，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾胃玫夭季?。長此以往可以預(yù)計(jì)，區(qū)域型、單體型公司戰(zhàn)勝不了全球化公司，而全球化公司又戰(zhàn)勝不了全球整合型公司。全球整合型公司的特點(diǎn)在于，營銷中心、生產(chǎn)中心、行政中心、金融中心處在不同國度、區(qū)域，哪里資源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真正做到融全球優(yōu)勢資源打造全球運(yùn)作企業(yè)。例如華麗，最近到東南亞發(fā)展農(nóng)業(yè)，本質(zhì)上是幫助中國突破18億畝耕地紅線，把中國最稀缺的土地和水資源進(jìn)口到境內(nèi)。（4）企業(yè)型思維向產(chǎn)業(yè)型思維轉(zhuǎn)變很多企業(yè)都只是在做企業(yè)，而真正的好企業(yè)都在做產(chǎn)業(yè)。李寧一直以耐克為追趕目標(biāo)與對手，但耐克是如何運(yùn)作的？首先，耐克擁有全球頂尖級企業(yè)明星。其次，耐克推廣體育文化，包括贊助各種世界級頂級賽事。再次，耐克依靠全球8000名體育經(jīng)紀(jì)人，經(jīng)營并經(jīng)紀(jì)全球范圍內(nèi)具備潛力的優(yōu)秀運(yùn)動員。最后，耐克才是對營銷網(wǎng)路和產(chǎn)品進(jìn)行塑造。真正的好企業(yè)應(yīng)該懂得以一己之力拉動整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，致力于提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的地位，教育、引導(dǎo)消費(fèi)者以形成更好的定價(jià)規(guī)則和消費(fèi)者關(guān)系。（5）從供應(yīng)鏈走向生態(tài)鏈效法自然生態(tài)法則，遵循固有內(nèi)在規(guī)律，通過創(chuàng)新構(gòu)建有機(jī)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，是企業(yè)提升、打造全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的趨勢之所在。德隆當(dāng)年做汽車時(shí)已深刻意識到，在中國做汽車要把汽配、重卡產(chǎn)業(yè)整合在一起因?yàn)橹乜ǖ膸幽芰孔顝?qiáng)，借此可將整個(gè)大重工拿下來這在今天仍是中國最好的汽車產(chǎn)業(yè)整合路線圖。德隆的意外倒下使其他企業(yè)獲取湘火炬進(jìn)而得到了介入汽車業(yè)的良機(jī)。當(dāng)時(shí)蕭山一位老企業(yè)家自持有政治背景不愿多花錢收購，譚旭光于是接手，步步為營走到今天。（6）從揚(yáng)長避短到去短揚(yáng)長的轉(zhuǎn)變目前華為所有的思考都是基