激發(fā)活力,提升能力-12調(diào)研報(bào)告.doc

激發(fā)活力 提升形象“1+2”模式在醫(yī)院管理創(chuàng)新工作中的探索與實(shí)踐縣中醫(yī)院 陳福耀隨著社會(huì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，人民生活不平的不斷提高，人民群眾對(duì)健康問(wèn)題的關(guān)注度也越來(lái)越高。醫(yī)院作為政府舉辦的事業(yè)性單位，其社會(huì)公益性的本質(zhì)與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)、醫(yī)療技術(shù)的現(xiàn)實(shí)水平與患者不斷升高的期望值、醫(yī)院自身生存發(fā)展需要與患者利益之間的三大矛盾日益凸顯，導(dǎo)致醫(yī)療環(huán)境越來(lái)越惡劣，醫(yī)療糾紛越來(lái)越多，醫(yī)院的發(fā)展處境越來(lái)越艱難。在這種情況下，攸縣中醫(yī)院在全國(guó)公立醫(yī)院改革加速推進(jìn)、縣委、縣政府要求“加強(qiáng)社會(huì)建設(shè)和管理，推進(jìn)社會(huì)管理體制創(chuàng)新”的大背景下，大膽探索，勇敢實(shí)踐，構(gòu)建了醫(yī)院內(nèi)部預(yù)安銷號(hào)績(jī)酬掛鉤管理“1+2”模式，對(duì)內(nèi)激發(fā)了活力，對(duì)外提升了形象，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益合理化、社會(huì)效益最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)注入了強(qiáng)勁動(dòng)力。一、問(wèn)題的提出近幾年，各級(jí)政府都將醫(yī)療衛(wèi)生工作當(dāng)成是改善民生的重要任務(wù)，加大了對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生建設(shè)的投入，醫(yī)保、農(nóng)保等惠民政策頻頻推出，醫(yī)療單位迎來(lái)歷史上最好的發(fā)展機(jī)遇。然而，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)人們觀念的沖擊，政府投入機(jī)制對(duì)公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的影響，加上其他一些因素的綜合作用，使大部份公立醫(yī)院內(nèi)部管理明顯滯后于社會(huì)的發(fā)展，普遍存在著“管理模式單一化”、“管理手段經(jīng)驗(yàn)化”，“管理方法粗放化”等問(wèn)題，直接或間接導(dǎo)致了公立醫(yī)院公益性質(zhì)淡化、學(xué)術(shù)氛圍不足、基礎(chǔ)質(zhì)量滑坡、過(guò)度診療行為泛濫、社會(huì)形象嚴(yán)重扭曲等惡果。在這種形勢(shì)下，切實(shí)加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理，積極構(gòu)建公立醫(yī)院內(nèi)部科學(xué)的管理模式，成為各級(jí)公立醫(yī)院的當(dāng)務(wù)之急。對(duì)于正處于新的發(fā)展節(jié)點(diǎn)的攸縣中醫(yī)院來(lái)說(shuō)，改革醫(yī)院內(nèi)部管理運(yùn)行機(jī)制，創(chuàng)新內(nèi)部管理方式更是成為醫(yī)院要發(fā)展的首要任務(wù)，這既符合上級(jí)政策對(duì)醫(yī)院的要求，更是職工的期盼、發(fā)展的需要。1、是上級(jí)政策的要求。深化醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制改革，完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理能力和管理效率，是國(guó)家、省、市醫(yī)改政策對(duì)公立醫(yī)院內(nèi)部改革的明確要求。同時(shí)，這些年縣委、縣政府為加強(qiáng)社會(huì)管理，針對(duì)全縣各個(gè)層面推出了預(yù)安銷號(hào)、績(jī)酬掛鉤、聯(lián)合辦公、結(jié)對(duì)共建城鄉(xiāng)同治等全新的社會(huì)管理機(jī)制，這些制度作為一項(xiàng)重要的政治任務(wù)，同樣擺在公立醫(yī)院面前。我們必須根據(jù)上級(jí)政策的總體要求，結(jié)合醫(yī)院自身特點(diǎn)，在社會(huì)管理創(chuàng)新這一命題上做到與上級(jí)部署同步。2、是全院職工的期盼。*縣中醫(yī)院創(chuàng)建于*年，系縣政府舉辦的二級(jí)甲等綜合性中醫(yī)醫(yī)院*年完成整體搬遷。搬遷時(shí)中醫(yī)院有職工280多人。由于種種原因,在全縣各項(xiàng)事業(yè)、各個(gè)單位都在大步前行，大力發(fā)展的黃金時(shí)期，中醫(yī)院卻一次次錯(cuò)過(guò)，已經(jīng)有十年沒(méi)有得到發(fā)展，職工們長(zhǎng)期在“待遇最低、保障最少、地位最差”的職業(yè)環(huán)境中艱難生存。他們?cè)卺t(yī)院發(fā)展最困難的時(shí)候選擇堅(jiān)忍留守，默默奉獻(xiàn),為的就是期盼在新的醫(yī)院環(huán)境中、新的領(lǐng)導(dǎo)層帶領(lǐng)下中醫(yī)院能有一個(gè)大的改變，一個(gè)大的發(fā)展，打一個(gè)大的翻身仗。因此，他們對(duì)醫(yī)院管理創(chuàng)新工作有很強(qiáng)烈的期待，他們希望醫(yī)院的管理機(jī)制能夠更規(guī)范、更公平、更高效、更具激勵(lì)性，醫(yī)院能真正成為干事、敬業(yè)者的“樂(lè)園”。3、是醫(yī)院發(fā)展的需要。中醫(yī)院的基礎(chǔ)一直比較薄弱，舉債搬遷后的醫(yī)院成了一個(gè)只有空房子,無(wú)設(shè)備、無(wú)人才、無(wú)品牌的“三無(wú)醫(yī)院”，長(zhǎng)期以來(lái)，醫(yī)院內(nèi)部管理渙散，不正之風(fēng)橫行，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)不佳,醫(yī)院發(fā)展舉步維艱。在這種情況下，新上任的管理層經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)， “因人設(shè)崗、人浮于事、職責(zé)不明、執(zhí)行不力”等內(nèi)部管理問(wèn)題是束縛了醫(yī)院前行腳步的根本所在；同時(shí)，通過(guò)外出學(xué)習(xí)，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的、完全“經(jīng)驗(yàn)主義”式的舊管理機(jī)制已經(jīng)明顯落后于國(guó)內(nèi)甚至是省內(nèi)一些高速發(fā)展的縣級(jí)醫(yī)院，無(wú)論是管理理念，還是管理方法，或是管理工具的運(yùn)用上都存在著很大的差距。面對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，中醫(yī)院在內(nèi)部管理方面急需找到一種適合自身特點(diǎn)、適應(yīng)醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境要求的管理方法和模式。二、主要做法（一）“1+2”模式概況“1+2”模式的全稱是“醫(yī)院內(nèi)部預(yù)安銷號(hào)績(jī)酬掛鉤1+2管理機(jī)制”。它是縣中醫(yī)院根據(jù)縣委預(yù)安銷號(hào)、績(jī)酬掛鉤制度的總體要求，結(jié)合醫(yī)療機(jī)構(gòu)的專業(yè)特點(diǎn)，采取與國(guó)內(nèi)專業(yè)醫(yī)院咨詢管理公司合作的方式，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月的調(diào)研、論證、設(shè)計(jì)，在公立醫(yī)院改革的大背景下，探索構(gòu)建的一種全新的醫(yī)院內(nèi)部管理機(jī)制（簡(jiǎn)稱“1+2”模式）。“1”是指全員績(jī)效考核制度。全院所有干部職工，上至院長(zhǎng)下至普通員工，以工作任務(wù)為依據(jù)，按照崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，每人一套KPI（關(guān)鍵指標(biāo)因素）考核指標(biāo)。KPI指標(biāo)涵蓋了工作目標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)藥比例、勞動(dòng)紀(jì)律、服務(wù)態(tài)度等各個(gè)方面，全部量化打分；由各級(jí)主控部門(mén)依據(jù)考核指標(biāo)，按照逐級(jí)考核、全方位考核、全過(guò)程考核的原則，對(duì)全院干部職工的工作績(jī)效進(jìn)行考核，考核系數(shù)定義為百分制，每月一考核，年終進(jìn)行總考核，考核結(jié)果作為分配系數(shù)，直接參與績(jī)效工資的核算分配。同時(shí)，改變傳統(tǒng)的開(kāi)單提成分配方式，西藥不計(jì)算臨床科室收入，實(shí)行全成本核算分配，個(gè)人基礎(chǔ)工資固定發(fā)放，獎(jiǎng)金部分則與KPI考核得分掛鉤?！?”是在全員績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，在臨床科室推行“三評(píng)”制度，在行政后勤科室實(shí)施預(yù)安銷號(hào)績(jī)酬掛鉤制度。在臨床科室推行“三評(píng)”制度。即根據(jù)工作性質(zhì)、技術(shù)特點(diǎn)的不同，將全院臨床科室分成A、B、C3個(gè)組，實(shí)行以“工作目標(biāo)”、“質(zhì)量與安全”、“服務(wù)水平”三項(xiàng)管理目標(biāo)為主要內(nèi)容的評(píng)比排名，簡(jiǎn)稱“三評(píng)”。三項(xiàng)內(nèi)容全部量化積分，采取“一月一排名，半年一講評(píng)，一年一總評(píng)”的方式進(jìn)行評(píng)比排名。得分排名情況會(huì)即時(shí)予以張榜公布，半年講評(píng)得分第一名獎(jiǎng)金5000元，并授予流動(dòng)匾牌，得分最后一名罰2000元，實(shí)施誡勉談話，年度總評(píng)第一名獎(jiǎng)金20000元，并明確科主任獎(jiǎng)罰占15%，護(hù)士長(zhǎng)、副主任占10%，連續(xù)兩次講評(píng)得分最后一名，科主任、護(hù)士長(zhǎng)直接免職；在行政后勤科室實(shí)施預(yù)安銷號(hào)績(jī)酬掛鉤制度。將縣委、縣政府預(yù)安銷號(hào)績(jī)酬掛鉤制度進(jìn)一步細(xì)化，把預(yù)安銷號(hào)與醫(yī)院績(jī)效考核工作相結(jié)合。將每月預(yù)安工作以指令性任務(wù)通知書(shū)的形式下達(dá)到各部門(mén)，各部門(mén)再將各項(xiàng)任務(wù)分解到個(gè)人。醫(yī)院每月月底進(jìn)行一次行政大查房，掌握情況，每月月初召開(kāi)一次預(yù)安銷號(hào)會(huì)，分解工作，每月月中召開(kāi)一次預(yù)安工作調(diào)度會(huì)，督查工作，循環(huán)往復(fù)，從不間斷；銷號(hào)結(jié)果一方面與400元獎(jiǎng)金掛鉤，另一方面進(jìn)入KPI考核計(jì)分（預(yù)安銷號(hào)工作在績(jī)效考核指標(biāo)中權(quán)重分占20%）。三項(xiàng)制度既相對(duì)獨(dú)立，又相互滲透、相互補(bǔ)充，形成相對(duì)完整的“1+2”模式。附表1： 例 醫(yī)務(wù)部部長(zhǎng)崗位月度KPI績(jī)效考核指標(biāo)序號(hào)關(guān)鍵指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)分值內(nèi)控部門(mén)1日常出勤100%，會(huì)議參加率100%（包括不早退、不遲到、不缺勤、不曠工、不缺席會(huì)議）員工出勤為22天/月/人，出勤少于21天者（院內(nèi)法定假、病假除外）每少1天扣0.5分，缺勤不上報(bào)全扣；遲到、早退、缺席會(huì)議1次扣1分，曠工1次扣2分(注：出勤指部門(mén)內(nèi)全體員工）10人力資源部 監(jiān)察室2參加業(yè)務(wù)查房 4次，行政大查房1次；每月組織開(kāi)展質(zhì)量分析會(huì)1次每少1次扣1分（查部門(mén)內(nèi)和科主任記錄本）5分管院長(zhǎng) 3科室上報(bào)的疑難危重病人查房率100%每差一例扣1分（查記錄本，與臨床是否相符）104西藥占收入比42.4%每超過(guò)2%扣1分5財(cái)務(wù)部中藥占收入比5.5%每降2%扣1分55醫(yī)療糾紛、賠償0次、責(zé)任事故發(fā)生數(shù)0，其他事故發(fā)生數(shù)0發(fā)生糾紛賠償扣1分，經(jīng)醫(yī)院質(zhì)量管理委員會(huì)鑒定為技術(shù)事故一例扣2分，為責(zé)任事故扣5分，扣完為止106醫(yī)療糾紛及時(shí)處置率100%，獨(dú)立處置一般性糾紛率100%醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療糾紛須及時(shí)到位處理；在主管院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，醫(yī)務(wù)部獨(dú)立處理一般性醫(yī)療糾紛，并化解在部?jī)?nèi)，重大醫(yī)療糾紛啟動(dòng)醫(yī)療糾紛處置應(yīng)急預(yù)案，并上報(bào)院方。一般性醫(yī)療糾紛未作妥善處理草率上交院方每發(fā)生一例扣1分10辦公室 監(jiān)察室 7組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)1次，醫(yī)、技、藥劑人員三基考試1次/月未組織扣2分,不嚴(yán)格執(zhí)行考試紀(jì)律扣2分（查記錄）10分管院長(zhǎng) 監(jiān)察室9病歷質(zhì)控每月醫(yī)院質(zhì)量委員會(huì)進(jìn)行病歷終末質(zhì)控真實(shí)性抽查1次，每發(fā)現(xiàn)一處不合格扣1分510按時(shí)完成指令性任務(wù)及時(shí)率100按預(yù)安銷號(hào)和績(jī)酬掛鉤方案執(zhí)行20辦公室11按時(shí)按方案執(zhí)行院內(nèi)及部門(mén)內(nèi)員工績(jī)效考核工作推遲一天扣2分，考核不規(guī)范扣2分，考核無(wú)反饋扣2分，考核不公正等造成員工向上級(jí)投訴1次扣1分10人力資源部、監(jiān)察室（二）“1+2”模式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)“1+2”模式的建立，讓醫(yī)院內(nèi)部管理有了一個(gè)全新的平臺(tái)，這是醫(yī)院從實(shí)際工作出發(fā)，結(jié)合縣委縣政府創(chuàng)新社會(huì)管理的要求，用創(chuàng)造性的思維方式，對(duì)績(jī)酬掛鉤工作進(jìn)行的豐富與發(fā)展。在推進(jìn)這一模式中，我們注意把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是通過(guò)機(jī)制的實(shí)施推進(jìn)觀念的轉(zhuǎn)變。一項(xiàng)新的機(jī)制實(shí)施的成功與否，與員工的觀念認(rèn)識(shí)密切相關(guān)。在設(shè)計(jì)“1+2”管理機(jī)制的過(guò)程中,我們率先在株洲地區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)中引入與醫(yī)院咨詢管理公司合作的方式，成為“第一個(gè)吃螃蟹的人”。在咨詢公司的幫助下，醫(yī)院僅用了2個(gè)多月時(shí)間，就完成了“調(diào)研訪談”、 “職位分析”、“崗位評(píng)價(jià)”等大量前期工作，并對(duì)醫(yī)院原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了梳理、調(diào)整，把原來(lái)14個(gè)行政后勤科室合并，調(diào)整為八部?jī)墒?，形成了適合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要的組織架構(gòu)。明確了各部門(mén)職能、權(quán)限，并對(duì)203個(gè)崗位職責(zé)進(jìn)行重新描述，使全院干部職工清楚“我在什么位置，我做什么事情，我有哪些權(quán)限，我擔(dān)什么責(zé)任”。事實(shí)證明，聘請(qǐng)咨詢公司幫助加強(qiáng)管理是醫(yī)院提高管理水平多、快、好、省的辦法；同時(shí)，我們?cè)谕七M(jìn)過(guò)程中，特別注重思想發(fā)動(dòng)與教育培訓(xùn)，先后聘請(qǐng)中央電視臺(tái)簽約講師陳云芳、臺(tái)灣知名醫(yī)院管理專家潘良吉等5名老師、專家來(lái)院對(duì)干部職工進(jìn)行了一系列針對(duì)性地講座與培訓(xùn)，統(tǒng)一了思想，提高了認(rèn)識(shí)，同時(shí)促進(jìn)了觀念轉(zhuǎn)變。二是注重指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性和責(zé)任的連帶性。我們提出了“踮起腳做事”的理念，指標(biāo)過(guò)高則違反醫(yī)療行業(yè)規(guī)律，容易流于形式，過(guò)低則無(wú)法解決問(wèn)題、推進(jìn)工作，讓“員工跳一跳才夠得著”是“1+2”指標(biāo)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn).機(jī)制只能起到“扳手”的作用，其指標(biāo)內(nèi)容，則要與時(shí)俱進(jìn),越是醫(yī)院工作中的薄弱環(huán)節(jié)越要在考核指標(biāo)中有較大的體現(xiàn)。同時(shí)，一些共性指標(biāo)具有很強(qiáng)的連帶性，從普通員工、科主任、分管副職、院長(zhǎng)都有，逐步形成了“千斤重?fù)?dān)大家挑, 人人肩上有指標(biāo)”的管理格局。這種“連座式”考核模式讓上級(jí)開(kāi)始主動(dòng)關(guān)心下級(jí)的工作進(jìn)度,下級(jí)更積極的尋求上級(jí)的幫助,上下級(jí)的溝通渠道更暢通,更有條理性,更有目標(biāo)性。科室員工間的團(tuán)隊(duì)意識(shí),團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作能力、戰(zhàn)斗能力得到了進(jìn)一步的增強(qiáng)。三是狠抓執(zhí)行，嚴(yán)格監(jiān)督。一項(xiàng)新機(jī)制實(shí)施不可避免地觸及既得利益，也難免出現(xiàn)一些問(wèn)題，如果執(zhí)行不力，就可能流產(chǎn)。我們提出了“3-6-12”推進(jìn)計(jì)劃，即推行頭3個(gè)月不得修改制度，強(qiáng)力執(zhí)行，但要注意收集問(wèn)題，實(shí)施3個(gè)月召開(kāi)會(huì)議研究調(diào)整，實(shí)施6個(gè)月再修改，12個(gè)月后再作調(diào)整。由于一些部門(mén)既是考核者又是被考核者，為保持考核結(jié)果客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確，我們專門(mén)成立了內(nèi)審監(jiān)察室，直接對(duì)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)，每月對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行抽查，如發(fā)現(xiàn)打人情分、關(guān)系分，則對(duì)主控部門(mén)KPI考核雙倍扣分。附表2 “ 1+2”模式實(shí)施效果認(rèn)可度調(diào)查結(jié)果調(diào)查項(xiàng)目人數(shù)占有效問(wèn)卷比工作熱情得到提高 163人65%工作目標(biāo)更加清晰153人60.9%清楚了自己的崗位職責(zé)135人35.7%可以幫助實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值69人27.4%工作問(wèn)題可以有效解決156人62.1%贊成實(shí)施240人96% 附表3 “ 1+2”模式實(shí)施前、后的醫(yī)院工作質(zhì)量對(duì)比項(xiàng)目（月平均）實(shí)施前 實(shí)施后醫(yī)療質(zhì)量（分） 89.497.2護(hù)理質(zhì)量（分） 9396.8醫(yī)療糾紛（例） 0.50.1預(yù)安工作落實(shí)率（%）8696藥占比（%） 54.4447.24.中藥使用率（%）4.048.0責(zé)任投訴（例）30.2綜合滿意度（%） 91.596.8業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）300640三、取得的成效“管理出效益”?！?+2”管理模式實(shí)施以來(lái)，中醫(yī)院各方面都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步， 主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、合理的經(jīng)濟(jì)效益。2010年門(mén)診人次*人次，同比2009年增長(zhǎng)29.2%，住院人次*人次，同比增長(zhǎng)37.62%，全年收入*元，同比增長(zhǎng)50.2%，十年來(lái)首次實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；2011年門(mén)診人次5*萬(wàn)人次，同比2010年增長(zhǎng)79.8%，住院人次*萬(wàn)人次，同比增長(zhǎng)77.6%，全年收入*萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)71.6%；今年16月，完成業(yè)務(wù)收入*萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)65.6%；完成住院人次*人次，同比增長(zhǎng)44.5 %。單月業(yè)務(wù)收入均達(dá)*多萬(wàn)元，創(chuàng)中醫(yī)院歷史新高。職工月平均收入從2010年的*元，上升到2012年的*元，增長(zhǎng)了37.8%。2、良好的經(jīng)營(yíng)效益。 一是服務(wù)能力明顯增強(qiáng)。固定資產(chǎn)由2009年的*萬(wàn)元增加至*億元，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)走在全省縣級(jí)中醫(yī)院前列；添置了核磁共振等大型醫(yī)療設(shè)備，診斷治療水平大幅提升；醫(yī)院開(kāi)放床位由原有260張將擴(kuò)充由至400張，業(yè)務(wù)科室由原來(lái)13個(gè)增至18個(gè)，學(xué)科結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、病種結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅提高。二是人才結(jié)構(gòu)建設(shè)取得大的突破。兩年來(lái)，共引進(jìn)中級(jí)職稱以上骨干8人，招聘本科畢業(yè)生42人，吸引了5名碩士研究生；三是內(nèi)部工作質(zhì)量得到有效提升。通過(guò)將醫(yī)療質(zhì)量、藥占比控制、醫(yī)保農(nóng)合拒付率、病床周轉(zhuǎn)率、中藥利潤(rùn)率、抗生素合理使用、服務(wù)滿意率等醫(yī)院工作質(zhì)量管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)納入“1+2”考核，全院干部職工的執(zhí)行力得到大幅提升。在臨床科室,科室負(fù)責(zé)人明顯感覺(jué)到以前需要不斷嘮叨,不斷強(qiáng)調(diào)的核心制度執(zhí)行情況大為改觀;出院病歷上交時(shí)效從需要1-2個(gè)星期縮減至24小時(shí)內(nèi)，創(chuàng)造了醫(yī)院病歷書(shū)寫(xiě)效率史上的“奇跡”。在績(jī)效考核與預(yù)安銷號(hào)制度的雙重考驗(yàn)之下，行政后勤部門(mén)的服務(wù)職能已實(shí)現(xiàn)全面下移，由原來(lái)的“面上管”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“全面抓”，由原來(lái)的“被動(dòng)管理”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“主動(dòng)服務(wù)”，由原來(lái)的“不訴不理”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“消除隱患”。臨床科室對(duì)行政后勤工作的滿意率從 65 %上升到了 85 %。四是員工滿意度明顯提高。在一次全院性的問(wèn)卷反饋調(diào)查中, 80%的員工認(rèn)為“1+2”讓自己清楚了自己該做什么,能做什么；56%的員工認(rèn)為“1+2”讓自己的工作態(tài)度更加積極主動(dòng)。調(diào)查顯示, 實(shí)施“1+2”后，員工滿意率達(dá)到了90%， 60%的員工認(rèn)為在醫(yī)院工作很有前途，70%人認(rèn)為目前的工作很適合自己，并有信心做好。3、出色的社會(huì)效益。2011年醫(yī)療糾紛下降21%，全年藥品讓利600多萬(wàn)元，人均住院費(fèi)用下降300多元；患者滿意率提升，兩年來(lái)共收到患者贈(zèng)送錦旗、表?yè)P(yáng)信176封，醫(yī)護(hù)人員拒收紅包89人次，金額近20000多元。經(jīng)獨(dú)立調(diào)查，患者滿意率96.6%，在去年全縣基層站所政風(fēng)行風(fēng)面對(duì)面測(cè)評(píng)中得分為97.39分，被評(píng)為全縣政風(fēng)行風(fēng)評(píng)議先進(jìn)單位、 “株洲市文明窗口”、“株洲市先進(jìn)基層黨組織”。同時(shí)，吸引了湖南、湖北8家縣級(jí)中醫(yī)院來(lái)我院交流學(xué)習(xí)。四、有益的啟示近年來(lái)，縣中醫(yī)院在內(nèi)部管理機(jī)制創(chuàng)新工作中的探索和實(shí)踐，取得了顯著成效，其成功經(jīng)驗(yàn)給我們帶來(lái)了許多的思考和啟示。1、大膽創(chuàng)新不要怕。任何改革和創(chuàng)新都需要智慧和激情，需要魄力和勇氣。改革能否有大的