人事指標量化.doc

當你問某一個企業(yè)負責人他企業(yè)有多少員工，可能他只能告訴你一個大概數(shù)。如果你進一步問他企業(yè)的人工成本、培訓經(jīng)費，也許他只能請你去問問人力資源經(jīng)理了。令你更吃驚的是人力資源經(jīng)理也不能準確的回答你的問題，只能敷衍地說去找具體負責這一工作的人。結果負責招聘、培訓、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也說不出一個具體的數(shù)字，只能說一些大概、估計、也許之類的數(shù)據(jù)。質問他們?yōu)槭裁?？答案大體是人員變動太快，統(tǒng)計口徑不一致，沒有人力資源信息系統(tǒng)，統(tǒng)計量太大等等。 / k; & b- x* ; o3 J$ Y Q9 O9 Ve# E4 F1 L這不是個別現(xiàn)象，在很多天天嚷著“以人為本”的企業(yè)，連自己的人才“家底”都不了解。某企業(yè)（以下簡稱A企業(yè)）在人力資源的量化管理方面積累了一定的經(jīng)驗，形成了適合本企業(yè)的量化指標，為企業(yè)管理提供了人力資源數(shù)據(jù)支持，探索出了一條人力資源量化管理的新思路。 0 y4 x. f6 X. c8 0 o6 ; h+ S: B8 _. l& O* a2 n/ & h7 t人員總體及異動指標 4 C* d& d) z( D# B C- B$ Z- q9 p* I; a& |0 M7 正如部隊打戰(zhàn)，作為統(tǒng)帥，你要知道你手里有多少兵，有多少將，有多少可用之才。這些人員如何配備，如何才能充分利用人才提高戰(zhàn)斗力。要隨時掌握部隊的人員變化，作戰(zhàn)部隊有多少，后勤部隊有多少，人員是否配備合理。作為企業(yè)負責人，你首先要了解本企業(yè)員工的總數(shù)及變化情況，每個月人員的變動情況要及時通報。各部門的人員編制是否合理，如何將人力資源管理與公司戰(zhàn)略更加緊密的結合。A企業(yè)每個月都會由人力資源部對上個月的人員異動情況做一個總結并在月度工作會上進行匯報，圖表如下：有了這張表，就如在作戰(zhàn)地圖上標注了各駐點部隊的信息?？倲?shù)是多少，各部門的人數(shù)目前是多少，與編制有多少偏差，為配合公司戰(zhàn)略的實施，人員配備是否合適。每月新增與減少人數(shù)做到心中有數(shù)，并且在表格中可以清晰的顯示是那些部門增減了人員。針對這張表，各部門負責人可以發(fā)表意見，需要增加編制或人數(shù)可以當場提出需求，說明理由。沒有異議的可以當場作出決策，不能達成共識的可以作為專題研究。 1 w, ?! Q, n5 J# c0 g5 z, g7 e/ Z* _% f通過每個月總結人員異動的形式，可以讓各部門負責人清楚的知曉公司的人力資源政策、趨勢以及與業(yè)務的匹配度。并且隨時可以發(fā)現(xiàn)問題并及時進行修正。避免了產(chǎn)生冗員，對新增加的人員做到了有計劃、有安排。同時讓人力資源部門以外的部門負責人樹立了人力資源管理的意識，能對人力資源管理傾注更多的關注。 $ k2 T0 6 P4 J* S, C. i. b6 t! G8 q9 O6 p9 b6 q8 _& p& R: l人工成本分析指標 / a$ b! _3 o+ N( wA- O m j6 M8 V4 O: E, 0 k企業(yè)人工成本是指在報告期內，企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務活動中，使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。在國際勞動統(tǒng)計學家會議上，形成了關于人工成本統(tǒng)計的決議。根據(jù)該決議，人工成本包括工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保護費用、住房費用、工會經(jīng)費和其他人工成本支出等。我國企業(yè)人工成本的概念與該決議基本一致，原勞動部頒發(fā)的（1997）261號文規(guī)定了我國人工成本統(tǒng)計的口徑。A企業(yè)根據(jù)人工成本的定義，不斷探索和取舍，選取了適合企業(yè)，并且對戰(zhàn)略決策有一定指導意義的下列幾個指標進行分析。 3 S9 Wl4 B R- e! v+ O! X9 K C水平指標 % U, b) Z) H) R5 b! U# |* I6 E人工成本的支出水平反映了企業(yè)人工成本數(shù)量的大小，一般可以使用人工成本總額和人均人工成本兩個指標來進行衡量。 A! | k0 w0 J* u f/ N2 C% ?; m8 X- - s M8 y7 R7 Q7 T人工成本總額。為企業(yè)人工成本內容構成各項之和，它代表了企業(yè)人工成本絕對值的高低。對于人工成本總額，企業(yè)更關注其時間序列上的變動情況，一般用人工成本總額增加量和人工成本總額增長率來對企業(yè)人工成本支出水平進行縱向分析。這個指標主要反映A企業(yè)人工成本的一個增長趨勢，記錄了一個企業(yè)發(fā)展壯大的歷程。看著每個月不斷增長的人工成本，除了有一種企業(yè)發(fā)展的自豪感，還有一種使命感。 l# W$ : H4 9 |8 s& C2 F o7 t+ F, jJ9 _7 b6 C人均人工成本。人均人工成本=報告期人工成本總額同期同口徑從業(yè)人員的數(shù)量。該指標可以顯示本企業(yè)員工平均收入的高低，企業(yè)聘用一名員工大致需要多少人工成本支出，以及企業(yè)在勞動力市場上對人才的吸引力有多大等。A企業(yè)選取該指標主要是和市場上同類型的企業(yè)薪酬進行對標，同時內部不同部門間也進行對比，從中看出企業(yè)、所在的部門為員工創(chuàng)造的價值以及對員工的吸引力，不斷變化的數(shù)據(jù)促使部門負責人想辦法提高銷售收入，增加員工收入水平。 , C, |* g: I0 L$ e) X2 G) Ge+ g6 f7 J結構指標 , b* b+ k; n0 9 b& a$ U* , D n( F3 o( d# Z, h2 人工成本的支出結構可以分為內部結構和外部結構。內部結構主要是反映人工成本各項支出之間的比例關系，一般用人工成本構成比來衡量。外部結構主要是反映人工成本與其他成本之間的比例關系，一般用人工成本在企業(yè)總成本中所占的比重進行衡量。 ) x2 Y5 h; R9 v4 j X0 J L5 _ E1 a* a7 T3 / n, p n+ + t人工成本構成比?？梢杂脕矸治鰟趧訄蟪?、社會保險、福利費、教育費、勞動保護費等人工成本各組成部分之間的此消彼長情況，判斷企業(yè)薪酬分配的合理程度。A企業(yè)通過不斷調整和優(yōu)化人工成本的構成比例，以此使薪酬達到最大的激勵作用。同時也通過監(jiān)控構成比例的變化，對薪酬加以合理引導和監(jiān)控。 $ , 1 g! S8 Y1 p7 _( 0 d9 M9 w) M|$ + u( S人工成本占企業(yè)總成本的比重。反映了活勞動對物化勞動的吸附程度，人工成本占總成本的比值越小，說明活勞動對物化勞動的推動越大。需要注意的是，由于各行業(yè)的要素密集程度不一樣，因此該指標行業(yè)差異較大。A企業(yè)通過該指標的對比，主要用來反映人工成本的控制水平。 ( 9 Z! % K. E* B6 b* O* S+ v& h p3 ?8 o. m% R. i V8 w投入產(chǎn)出指標 J. e# k6 X: r8 ( J2 e$ V( t, n6 l( B3 a人工成本的投入產(chǎn)出分析是將人工成本的投入與利潤總額、經(jīng)濟增加值、銷售收入等產(chǎn)出指標進行對比，用來了解人工成本的價值創(chuàng)造能力。 L) U3 m+ j7 * E3 U7 ! p1 w1 m$ Z8 R- Z, a, n! B: W人工成本利潤率。用來分析人工成本與最終利潤表現(xiàn)之間的關系。人工成本利潤率=（利潤總額人工成本總額）100%.人工成本利潤率越高，表明人工成本的價值創(chuàng)造能力越強。A企業(yè)通過對人工成本利潤率變動趨勢的分析來指導企業(yè)經(jīng)營，通過加大銷售力度或者進行產(chǎn)品結構調整，降低物耗成本或人工成本來達到提高人工成本利潤率。 * y* g: j! g! d3 A; h* N G7 U- Y4 5 v, f2 I! O) L* % b人事費用率。是指銷售收入中人工成本所占的份額。人事費用率=（人工成本總額企業(yè)銷售收入）100%.人事費用率越低，表明人工成本的使用效率越高。它的倒數(shù)表明，投入每單位成本能夠實現(xiàn)多少銷售收入。A企業(yè)通過該指標，不斷激勵各部門努力提高勞動 率，增加銷售收入，控制成本，最終達到企業(yè)盈利的目的。 ; B8 H* V- X: o7 a9 z- s, H9 y, # H- M! 8 LA企業(yè)通過選取上述人工成本指標，然后進行部門間以及與標桿企業(yè)、行業(yè)水平的對比，制作了人工成本匯報表格，如下 ：通過這張表，我們可以清晰的看到各個部門各種人工成本指標的對比情況，同時參照標桿企業(yè)和行業(yè)水平。為自己部門發(fā)現(xiàn)問題，找出差距提供了直觀的數(shù)據(jù)，在進行業(yè)務分析的同時，也讓各部門負責人知曉自己在人工成本的控制水平及增加銷售收入方面的潛力，公司也通過各項指標的對比，來激勵各部門重視人工成本的管理，增加銷售收入，提高員工收入水平，形成良性循環(huán)。 7 S) C( ?- |% Q9 b) m; GJ. U, i+ c( n# x7 E4 u3 K4 n比方說一個部門負責人看到這個月的人工成本總額比上個月增長了很多，他就要分析，是由于銷售收入增加，主動增加員工收入導致的，還是業(yè)務擴張，增加了人數(shù)所致或者是由于政策的變動，被動的增加了人工成本呢。通過分析，可以指導自己的經(jīng)營活動。如果作為一個公司的管理者，通過人工成本各項指標的對比，可以從中發(fā)現(xiàn)各部門的管理水平，存在的問題以及與標桿企業(yè)、行業(yè)水平的差距等等。 8 R; % f1 q1 k9 m0 w( Q+ Z: I/ i1 : j2 ( C培訓指標 ! 9 N f; x- s1 v$ F6 A$ w! u2 ( # a0 u8 n X; R作為一個管理者要掌握資源，首先要知道手頭的人力資源。知道在人力資源方面的投入產(chǎn)出情況，知道人力資源的貢獻，同時也要知道自己在人力資源方面的投入。人的需求是多樣化、多層次的，物質的需求只是其中一部分。個人的發(fā)展，自我實現(xiàn)才能發(fā)揮人力資源的最大潛能，這其中培訓的重要性無需贅述。所以作為管理者應該動態(tài)的掌握培訓的相關指標，正如一個軍事指揮家要知道士兵每天的操練水平。A企業(yè)為了突出培訓的重要性，將培訓項目的多少、人次、學時、費用以及與全年計劃的對比情況繪制成一張表，圖表如右圖：通過這張表，管理者可以監(jiān)控培訓的進度以及在員工培訓方面投入的資源?？梢詫⑴嘤柵c業(yè)績做出相關性的分析，讓各部門負責人知道培訓對于業(yè)務推動的重要作用。將培訓經(jīng)費單列出來也表明了作為公司管理者對于培訓的重視，為創(chuàng)建學習型組織，創(chuàng)造一種學習的氛圍，營造積極向上的企業(yè)文化起到了很重要的作用。當然培訓不單是看數(shù)量，更要關注效果，所以在對比量化指標的同時，要結合經(jīng)營狀況，分析培訓如何配合經(jīng)營的開展，如何解決生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。并且要將培訓效果、培訓形式進行交流，使其真正發(fā)揮其提升員工素質，促進經(jīng)營業(yè)績增長的目的。 8 W+ D2 q* O1 A# P. x$ H( W( X- |) P, K* a* W8 p通過上述關于人員異動、人工成本、培訓相關指標的掌握、對比，再結合經(jīng)營狀況，首先可以讓公司管理者對人力資源管理狀況有一個比較深入地了解，可以據(jù)此思考人力資源管理水平對于經(jīng)營業(yè)績的影響和作用。其次對于人力資源部來說，可以督促其持續(xù)不斷的、動態(tài)的關注人力資源指標的變化情況，更好地指導和改進自己的工作。作為各部門負責人來說，通過關注人力資源量化指標，可以更加直觀的了解所在部門的人力資源管理水平以及與兄弟部門、行業(yè)標準、標桿企業(yè)之間的差距，促使其不斷的改進經(jīng)營管理水平?？傊?，通過人力資源量化指標分析這個手段，可以起到輔助經(jīng)營分析的作用，體現(xiàn)“人是第一生產(chǎn)力”的重要意義以及提升人力資源管理水平。另外，在實施人力資源量化指標的過程中，還需要注意以下幾點： + s( E3 X8 Y! p8 m, & z# u3 d4 ?7 0 ?+ q人力資源量化指標需要不斷調整和優(yōu)化 $ L6 c h3 v+ a! J! H, l- v( i4 Y$ T8 J: + / t5 m人力資源的量化指標有很多，A企業(yè)對于指標的選取也是不斷調整和篩選的結果，主要選取與經(jīng)營指標、財務指標相關，能反映工作效率的指標。指標的選取與企業(yè)性質、行業(yè)性質以及企業(yè)規(guī)模、不同的發(fā)展階段相關，同時也與經(jīng)營模式、管理理念等息息相關，所以要根據(jù)企業(yè)的具體情況和管理狀況決定指標的取舍，并進行調整優(yōu)化，使其更好的為生產(chǎn)服務，促進各部門更好的改進工作，不斷提升管理水平和工作效率。 ) c% x5 K3 H( Z1 l3 v, Y; P; ( X2 S. I+ N- y5 k人力資源量化指標需要和定性描述相結合 6 W7 o/ . b- f 5 f( eR+ G/ |$ 3 V4 X. s& f/ u+ Z O雖然我們提倡用數(shù)據(jù)來說話，但有時候光從數(shù)據(jù)不能看到實質的情況。比方說人員的異地，不能只有人員進出的數(shù)量分析，還要進行質量分析，匹配度分析。員工離職，不能光是一個數(shù)字，要知道是什么層次的人由于什么原因等等。培訓項目也不能光看數(shù)量，培訓經(jīng)費也不能只看多少，還要考察項目內容、培訓效果。所以在進行量化指標對比的時候，一定要有備注說明，要