XX年績(jī)效激勵(lì)方案.doc

公司績(jī)效激勵(lì)方案建議第一條 目的1) 逐步完善公司績(jī)效激勵(lì)制度。2) 充分合理應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，提出合理方案，以最大限度激勵(lì)員工發(fā)揮潛能和提升績(jī)效。第二條 適用對(duì)象 全體員工第三條 方案構(gòu)成1) 績(jī)效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整掛鉤；2) 績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)（優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、員工進(jìn)步獎(jiǎng)等）；3) 績(jī)效考核結(jié)果與職位晉升；4) 績(jī)效考核結(jié)果與內(nèi)部人才培養(yǎng)；5) 整體方案實(shí)施注意事項(xiàng)；第四條 方案具體建議前提：每年績(jī)效考核分為月度，半年，年終考核三種周期形式，半年考核及年終考核均須形成分?jǐn)?shù)和績(jī)效考核等級(jí)。1. 績(jī)效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整掛鉤；(1) 績(jī)效結(jié)果與績(jī)效工資調(diào)整。說明：此處“績(jī)效工資調(diào)整”指每次年中考核完成后預(yù)計(jì)7月份進(jìn)行一次針對(duì)績(jī)效工資部分的調(diào)整，可以根據(jù)是否考慮工資總額變動(dòng)分三種情況如下： 調(diào)整績(jī)效后， 個(gè)體工資變化，XX員工工資總成本不變先分配部門績(jī)效，再分配個(gè)人績(jī)效。此種調(diào)整辦法即根據(jù)員工半年績(jī)效考核等級(jí)結(jié)果對(duì)員工績(jī)效工資部分予以相應(yīng)調(diào)整，先根據(jù)部門績(jī)效考核系數(shù)重新分配各部門績(jī)效工資總額，再根據(jù)個(gè)體績(jī)效分配個(gè)人績(jī)效工資，各部門SABCD績(jī)效等級(jí)比例相同，主要分以下幾個(gè)步驟：l XX各部門績(jī)效半年度績(jī)效考核，確定各部門績(jī)效考核系數(shù)。l XX各部門員工半年度績(jī)效考核，確定每位員工績(jī)效考核系數(shù)。l 計(jì)算部門績(jī)效工資比例a，將部門考核系數(shù)歸一為b，計(jì)算部門績(jī)效工資分配系數(shù)c=a*b,再將c進(jìn)行歸一處理后得到部門績(jī)效工資分配比例d。l 用“績(jī)效工資總額d”=各部門應(yīng)分配的績(jī)效工資總額。l 員工個(gè)人績(jī)效工資的確定方法同上。名部門E的以下舉例說明：表中分別為各部門績(jī)效工資確定，以及績(jī)效第一名的部門A和績(jī)效最后一員工績(jī)效工資變動(dòng)情況，表與表的差別僅在“部門考核系數(shù)”不一樣。表 （各部門績(jī)效考核系數(shù)分別為1、0.95、0.9、0.85、0.8績(jī)效工資調(diào)整變化）表 （各部門績(jī)效考核系數(shù)分別為1、0.9、0.8、0.7、0.6績(jī)效工資調(diào)整變化）從表和表中我們可以看出這種績(jī)效結(jié)果與工資掛鉤有以下幾個(gè)特點(diǎn)：l XX工資總成本不變，而且績(jī)效工資占工資總額比例也不變，只是根據(jù)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效在XX內(nèi)部進(jìn)行了績(jī)效工資調(diào)整，個(gè)人績(jī)效工資調(diào)整后圍繞20%比例上下浮動(dòng)。l 在部門和個(gè)人體現(xiàn)公平。部門之間，依據(jù)對(duì)部門考核進(jìn)行績(jī)效工資總額的再分配，部門績(jī)效好的績(jī)效工資總額有所增加，反之減少；部門內(nèi)部亦然。l 各部門績(jī)效工資總額變動(dòng)幅度受部門績(jī)效考核系數(shù)的制定的多少直接影響，從表和表中部門考核系數(shù)制定不一樣，導(dǎo)致部門績(jī)效工資變動(dòng)以及各部門員工工資變動(dòng)不一樣，表較表中部門考核系數(shù)差額由0.05增加到0.1，導(dǎo)致部門員工工資增長(zhǎng)也放大了50%，放大效應(yīng)較大，所以在實(shí)行績(jī)效工資調(diào)整初期，建議不要過大拉大部門考核系數(shù)之差距。l 為了不引起績(jī)效工資總額重新分配后各題差異過大，也可以在制定部門績(jī)效考核系數(shù)時(shí)，將XX部門半年考核期內(nèi)績(jī)效分為幾等，各等內(nèi)部門工資總額、績(jī)效工資變動(dòng)一樣。如下表：表 （各部門績(jī)效考核系數(shù)分別為1、1、0.8、0.7、0.7績(jī)效工資調(diào)整變化）l 部門績(jī)效考核系數(shù)確定后也可通過調(diào)整員工績(jī)效等級(jí)相應(yīng)系數(shù)賦值來調(diào)整績(jī)效工資變動(dòng)幅度。 調(diào)整績(jī)效后， 個(gè)體工資變化，XX員工工資總成本不變直接分配給各部門員工。此種辦法即先根據(jù)各部門績(jī)效排名，依據(jù)名次不同賦予各部門SABCD績(jī)效等級(jí)比例不同，再將各部門員工放在一起進(jìn)行計(jì)算。計(jì)算步驟與第一種辦法類似,舉例說明如下: l 此種方案前提是員工績(jī)效考核等級(jí)分布實(shí)行強(qiáng)制分布，大體SABCD分布分別為5%，10%，70%，10%，5%，排名靠前部門可以增減SA之比例，排名靠后部門可以適當(dāng)增加CD之比例。l 從表中可以看出，此種變法計(jì)算后的績(jī)效工資以及個(gè)體工資總額變化特點(diǎn)是B等級(jí)員工的績(jī)效工資以及工資總額變化不大，SA及CD等級(jí)員工績(jī)效工資以及工資總額變化較大，基本上就是兩極之間的調(diào)整。l 此種方法不能明顯體現(xiàn)部門間績(jī)效的差異。l 誠(chéng)然，這種變化大小跟SABCD所賦值系數(shù)有關(guān)，等級(jí)間系數(shù)差距越大，將體現(xiàn)S、A、C、D等級(jí)員工工資變化浮動(dòng)越大。表 （各部門績(jī)效等級(jí)分布比例不一樣的情況下工資變動(dòng)情況） 調(diào)整績(jī)效后， 個(gè)體工資變化，XX員工工資總成本變化。此種辦法思路是先確定部門績(jī)效，再按部門績(jī)效排名分配各部門SABCD績(jī)效等級(jí)分布比例，原則同上。具體情況可以分為以下三種：a) 如果工資體系中績(jī)效工資部分按績(jī)效工資等級(jí)設(shè)定，舉例如表。規(guī)定績(jī)效工資變動(dòng)依據(jù)各自績(jī)效等級(jí)取相應(yīng)等級(jí)工資，此種方法的不足在于由于受制于績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制分布的影響，B等級(jí)人數(shù)較多，SACD人數(shù)加起來30%左右，但是在半年考核期結(jié)束后，有多少人的績(jī)效等級(jí)會(huì)跟上個(gè)考核周期等級(jí)有所變化，只有變化的員工工資才會(huì)有變動(dòng)。實(shí)際情況這個(gè)變動(dòng)的人數(shù)比較少，所以也就造成使用績(jī)效來調(diào)整績(jī)效工資的目的效果不明顯。另外，工資總額是變動(dòng)的。 表表b) 如果工資體系是按表框架設(shè)計(jì)（薪級(jí)還可以再拉寬點(diǎn)），則可根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)， 制定績(jī)效工資系數(shù)，用該系數(shù)直接乘以目前績(jī)效工資就形成新的績(jī)效工資（如假定SABCD績(jī)效系數(shù)分別規(guī)定為1.5、1.2、1、0.8、0.6，再用該系數(shù)乘以員工各自績(jī)效工資就得到新的績(jī)效工資，進(jìn)而形成新的工資數(shù)目），這種方法同樣受制于強(qiáng)制分布特點(diǎn)的影響。同樣造成整個(gè)工資總成本是變動(dòng)的。當(dāng)然以上a)、b)兩種辦法如果要擴(kuò)大激勵(lì)覆蓋面，可以適當(dāng)調(diào)整SABCD分布比例，如調(diào)整成S 15%、A 15%、B 50%、C 15%、D 10%，只是這樣調(diào)整帶來的工資總額的變化沒法預(yù)測(cè)。c) 如果工資體系是按下表a框架設(shè)計(jì)（薪級(jí)還可以再拉寬點(diǎn)），則可根據(jù)個(gè)人年中、年終績(jī)效考核等級(jí)， 對(duì)個(gè)人工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整辦法如下表b。 表a 表b（2） 績(jī)效加薪的設(shè)計(jì)。 此部分主要是談下績(jī)效結(jié)果怎么應(yīng)用到年度加薪的想法，從績(jī)效加薪形式和怎么設(shè)計(jì)績(jī)效加薪兩個(gè)方面說明。 績(jī)效加薪形式主要有以下三種：a) 僅僅以績(jī)效為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)加薪幅度。加薪幅度僅僅跟個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)有關(guān)，如表所示。此種方式加薪的唯一依據(jù)就是員工績(jī)效考核等級(jí)的高低，等級(jí)與高加薪幅度越大，此種方式有點(diǎn)在于易于理解和便于與員工溝通。但是由于加薪幅度沒有考慮員工基本薪酬的高低，使得在績(jī)效等級(jí)相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對(duì)加薪幅度要比基本薪酬低的員工大。這種做法一方面有其合理性，因?yàn)榧词箍?jī)效水平相同，基本薪酬高的員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也比基本薪酬低的員工大，但另一方面，會(huì)使基本薪酬高的員工薪酬增長(zhǎng)過快，增加企業(yè)薪酬成本，同時(shí)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響內(nèi)部公平和員工團(tuán)結(jié)與合作。b) 以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效加薪幅度。這里的相對(duì)薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對(duì)薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場(chǎng)平均薪酬水平的差距，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績(jī)效加薪如表所示。另外一種是內(nèi)部相對(duì)薪酬水平，指員工個(gè)人薪酬在企業(yè)薪酬等級(jí)體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置，舉例用四分位數(shù)的級(jí)別來表示，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績(jī)效加薪如表所示。這種設(shè)計(jì)，如果員工薪酬與內(nèi)部或市場(chǎng)水平相比已經(jīng)比較高，則在績(jī)效等級(jí)相同的情況下，加薪幅度會(huì)比較小，因?yàn)閱T工薪酬水平已經(jīng)比較高了，相反則比較大，這樣可以避免對(duì)薪酬水平已經(jīng)很高的員工支付越來越高的薪酬，從而有利于控制薪酬成本和維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，不至于員工內(nèi)部薪酬差距太大，影響公司團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)和員工合作。個(gè)人建議，員工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否則會(huì)導(dǎo)致公司薪酬成本的失控性增長(zhǎng)。c) 以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)同時(shí)引入時(shí)間變量設(shè)計(jì)績(jī)效加薪?？?jī)效加薪的一種更為復(fù)雜的方法是在績(jī)效和相對(duì)薪酬水平的基礎(chǔ)上改變加薪的時(shí)間間隔，表現(xiàn)出色的員工每六個(gè)月就可獲得加薪的機(jī)會(huì)，而表現(xiàn)不好的員工則可能要等15個(gè)月甚至是兩年才能獲得加薪，如表所示。這種績(jī)效加薪方法的優(yōu)點(diǎn)是一方面能夠?yàn)榭?jī)效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強(qiáng)化了績(jī)效與加薪之間的聯(lián)系，激勵(lì)員工達(dá)成更為優(yōu)秀的績(jī)效。另一方面，個(gè)人認(rèn)為在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場(chǎng)水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，公司在18個(gè)月的時(shí)間里加薪10%，而不是在12個(gè)月的時(shí)間里加薪5%。 績(jī)效加薪設(shè)計(jì)步驟：只有制定合理的計(jì)算方法，才能保證績(jī)效加薪的科學(xué)合理、公平公正。由于目前公司加薪以績(jī)效和內(nèi)部相對(duì)薪酬水平以及績(jī)效和外部相對(duì)薪酬水平兩種方式比較普遍，以下以前中方式為例說明想法：第一步：確定加薪預(yù)算，公司每年根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)給出XX工資增加預(yù)算，假設(shè)XX工資總額為100萬(wàn)，工資增加預(yù)算為10% ，則加薪預(yù)算為10萬(wàn)。雖然員工個(gè)人增加的績(jī)效工資是根據(jù)其績(jī)效水平和在薪酬體系內(nèi)的位置來決定，但個(gè)人薪酬增加總額不能超過公司加薪預(yù)算10萬(wàn)。第二步：制定XX績(jī)效考核等級(jí)分步比例，例如SABCD分別為5%，10%，70%，10%，5%，各部門總體績(jī)效等級(jí)分布應(yīng)遵循此分布比例，由于實(shí)際分布比例與制定比例由些許差異，以實(shí)際分布比例為準(zhǔn)計(jì)算下列步驟。第三步：將XX所有員工工資進(jìn)行序列劃分，假設(shè)分為上面提到的四個(gè)分位。確定員工工資在公司薪酬等級(jí)序列中的分布。假設(shè)第一四分位數(shù)，15%；第二四分位數(shù)，40%；第三四分位數(shù)，25%；第四四分位數(shù)，20%。第四步：用員工績(jī)效等級(jí)分布比例乘以員工在薪酬等級(jí)序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績(jī)效加薪表中每個(gè)單元格中的員工百分比。每格的比例=績(jī)效分布比例*等級(jí)分布比例，比如，績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀、基本薪酬在第四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%（10%20%）。所有單元格的百分?jǐn)?shù)比例的總和為100%。第五步：設(shè)定每個(gè)單元格績(jī)效加薪的百分比并根據(jù)績(jī)效和薪酬等級(jí)分布對(duì)加薪比例進(jìn)行調(diào)整。例如，處于S1單元格（績(jī)效等級(jí)為S、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)）中的員工得到12%的加薪，處于A1單元格（績(jī)效等級(jí)為A、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)）中的員工的加薪幅度為10%。第六步：將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長(zhǎng)比例。位于A1中的員工百分比為3%，而A1的加薪幅度為10%，兩者相乘為10%3%=0.3%。也就是說，在原基本薪酬10%的總績(jī)效加薪預(yù)算中，有0.3%將獎(jiǎng)勵(lì)給績(jī)效等級(jí)S、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于總績(jī)效加薪預(yù)算為100，000元，100,0000.3%=300元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個(gè)單元格中算出的這一金額的總和不應(yīng)該高于總的績(jī)效加薪預(yù)算，也就是100,000。計(jì)算過程如下：第七步：將各分位區(qū)間內(nèi)加薪總額分配至該分位每個(gè)人，計(jì)算原則與1 (1) 中計(jì)算績(jī)效工資調(diào)整算法相同，這里就不再說明。2. 績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)的掛鉤；獎(jiǎng)勵(lì)類別主要分為優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、員工進(jìn)步獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)。l 優(yōu)秀員工獎(jiǎng)。優(yōu)秀員工獎(jiǎng)旨在對(duì)年度考核周期內(nèi)XX工作成績(jī)卓越的員工進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，以樹立學(xué)習(xí)標(biāo)桿。獎(jiǎng)勵(lì)形式包括在晉升優(yōu)先考慮、頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)杯以及團(tuán)隊(duì)旅游獎(jiǎng)勵(lì)等。優(yōu)秀員工評(píng)選必須滿足下列條件：l 員工進(jìn)步獎(jiǎng)員工進(jìn)步獎(jiǎng)的設(shè)立旨在獎(jiǎng)勵(lì)考核期內(nèi)表現(xiàn)以及工作成績(jī)較上一考核周期進(jìn)步明顯之員工，以激勵(lì)其不斷進(jìn)步，同時(shí)也是激勵(lì)其他績(jī)效較差員工不斷進(jìn)步。 員工進(jìn)步獎(jiǎng)評(píng)選必須滿足下列條件：l 合理化建議獎(jiǎng)合理化建議獎(jiǎng)旨在鼓勵(lì)員工積極為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策，發(fā)揚(yáng)主人翁精神。合理化建議的范圍是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、工作效率和質(zhì)量提升等方面完善的辦法及措施建議。員工可就自己發(fā)現(xiàn)之不合理或者有改善空間之處書面提出自己的改善建議，由相關(guān)涉及主管審核、采納、實(shí)施。公司依據(jù)提案的可行性、實(shí)施效果將分類設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)。合理化建議獎(jiǎng)主要設(shè)置以下獎(jiǎng)項(xiàng)： 特等獎(jiǎng)：旨在獎(jiǎng)勵(lì)提出書面改善建議后成功實(shí)施，并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、成本遞減、效率提升等方面改善起到卓越貢獻(xiàn)、效果覆蓋面較廣的提案。 一等獎(jiǎng)：旨在獎(jiǎng)勵(lì)改善建議采納后，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、效率提升、成本遞減等方面產(chǎn)生較明顯改善，或者效果改善覆蓋面廣的提案。 二等獎(jiǎng)：旨在獎(jiǎng)勵(lì)改善建議采納后，能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、效率提升、成本遞減等方面產(chǎn)生一定改善效果或者在一定范圍內(nèi)產(chǎn)生教委明顯改善效果的提案。 三等獎(jiǎng)：所提建議為公司經(jīng)營(yíng)管理、工作方法改善等提供了良好的思路。 鼓勵(lì)獎(jiǎng)：所提建議有一定價(jià)值，但因各方面條件限制尚無(wú)法采納或?qū)嵤?. 績(jī)效考核結(jié)果與晉升掛鉤；績(jī)效考核結(jié)果不是晉升的絕對(duì)條件，更不是唯一條件。業(yè)績(jī)好，不代表員工具備更高層次的能力，一個(gè)軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷?，在同?jí)中是最優(yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對(duì)人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，如果僅僅因?yàn)閷?duì)模塊工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯(cuò)誤的位置了。所以，我個(gè)人認(rèn)為建立各崗位不同等級(jí)要求的任職資格很有必要。個(gè)人認(rèn)為，只有把任職資格和績(jī)效考核結(jié)果相結(jié)合，才能使得晉升評(píng)價(jià)工作更趨合理。雖然績(jī)效考核不是晉升絕對(duì)條件，但是也必須要滿足一定的績(jī)效考核表現(xiàn)前提，才能考慮晉升，暫定條件如下：4. 績(jī)效考核結(jié)果與內(nèi)部人才培養(yǎng)；近一年多時(shí)間以來，據(jù)我個(gè)人觀察和了解，多次的內(nèi)部競(jìng)聘都沒有能選拔出合適人選，即使有些崗位通過競(jìng)聘選到了人，后續(xù)人員在新崗位的表現(xiàn)也不盡如人意，所以我個(gè)人認(rèn)為，鑒于公司的環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和崗位的一些特性，建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制很有必要。大體思路是依據(jù)員工近段時(shí)間（至少1年）表現(xiàn)，設(shè)定條件，對(duì)符合設(shè)定條件之員工提出來組成內(nèi)部人才培養(yǎng)隊(duì)伍，有針對(duì)性地對(duì)這些人員進(jìn)行管理能力、專業(yè)知識(shí)、行為、心理等方面的全面培訓(xùn)。一旦當(dāng)組織需要用人時(shí)可以在此隊(duì)伍里擇優(yōu)錄用。5. 如果方案實(shí)施需要注意事項(xiàng)；l 將相關(guān)方案或者制度進(jìn)行說明，因?yàn)榉桨干婕皢T工切身利益本身就是比較敏感的問題，其次此次如果將工資和績(jī)效掛鉤，勢(shì)必會(huì)有些人不理解和困惑，處理不好甚至惠影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和凝聚力，同時(shí)清楚明確的將方案進(jìn)行告知和說明，一是消除大家心中疑慮，更重要的是讓員工明白自己績(jī)效的好壞對(duì)對(duì)自己的利益有何影響，做到心里有數(shù)，確定努力方向和目標(biāo)。l 考慮到勞動(dòng)合同法一些規(guī)定 ，就是涉及相關(guān)勞動(dòng)和同內(nèi)容變更時(shí)，應(yīng)雙方協(xié)商一致。這就需要將相關(guān)方案或者制度獲得通過。同時(shí)對(duì)績(jī)效考核的規(guī)范性提出了更高的要求。（下面貼一個(gè)相似案例供領(lǐng)導(dǎo)參閱）【案例介紹】員工謝某于2008年6月24日與某藥品公司簽訂了為期一年的勞動(dòng)合同。員工謝某在該藥品公司進(jìn)行藥品銷售。勞動(dòng)合同中薪酬支付辦法約定月工資標(biāo)準(zhǔn)為2000元。2008年11月開始該藥品公司因企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展改革，制作出了新的工資支付規(guī)定：“月工資=標(biāo)準(zhǔn)工資+績(jī)效工資”但是此項(xiàng)制度該藥品公司并未提前公示，也沒有與員工謝某協(xié)商變更勞動(dòng)合同，就擅自執(zhí)行。同年12月31日該藥品公司人事部主管書面通知員工謝某解除勞動(dòng)關(guān)系辦理工作交接。理由是員工謝某未能完成銷售任務(wù)中11月至12月末的銷售任務(wù)。因未完成11月至12月末的銷售任務(wù)，所以謝某的11月至12月末的績(jī)效工資公司拒絕發(fā)放，但是公司并沒有對(duì)銷售任務(wù)做出明確的規(guī)定。員工謝某不服，故向勞動(dòng)仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁。1. 支付違法解除的兩倍月工資標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的賠償金2. 支付一個(gè)月的代通知金3. 退還所拖欠11月份、12月份的工資【仲裁結(jié)果】 勞動(dòng)仲裁委員會(huì)裁定：該藥品公司與員工謝某解除勞動(dòng)關(guān)系的行為屬于違法解除，應(yīng)支付員工謝某兩倍月工資標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)償金的賠償金，并且支付謝某一個(gè)月的代通知金。勞動(dòng)仲裁委員會(huì)裁定：該藥品公司因?yàn)槲磁c員工謝某就變更勞動(dòng)合同中的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和支付辦法達(dá)成一致，擅自變更執(zhí)行，造成了無(wú)故克扣工資。所以應(yīng)支付拖欠員工謝某的工資。【問題解析】焦點(diǎn)一： 仲裁委員會(huì)為什么裁定該藥品公司的行為是違法解除？ 1.違法解除 根據(jù)勞動(dòng)合同法第三十九條之有關(guān)規(guī)定“勞動(dòng)者嚴(yán)重違反用人單位規(guī)章制度的，用人單位可以與勞動(dòng)者解除勞動(dòng)合同”本案中藥品公司以員工謝某未完成銷售任務(wù)為由與員工謝某單方解除了勞動(dòng)關(guān)系。但是藥品公司的規(guī)章制度中并未明確指出未完成銷售任務(wù)為嚴(yán)重違紀(jì)，就與員工謝某解除了勞動(dòng)關(guān)系，藥品公司的這種是屬于違法解除勞動(dòng)合同。所以勞動(dòng)仲裁委員會(huì)裁定:該藥品公司與員工謝某解除勞動(dòng)關(guān)系的行為屬于違法解除，應(yīng)支付員工謝某兩倍月工資標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)償金的賠償金。 2.藥品公司為什么要支付一個(gè)月的代通知金？ 根據(jù)勞動(dòng)合同法第四十條之有關(guān)規(guī)定：“用人單位提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資