維維集團戰(zhàn)略調整分析.docx

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯(lián)系網站刪除2012級市場營銷專業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理課程考試維維集團三次戰(zhàn)略調整分析小組成員：張一帆 學號：20123230236 2016年 1月 1 日目錄一、背景1引言1維維股份有限公司發(fā)展歷程2二、關于三次戰(zhàn)略調整的具體分析4第一次戰(zhàn)略調整4背景4PEST分析4波特矩陣戰(zhàn)略調整5第二次戰(zhàn)略調整6背景6價值鏈及核心競爭力分析6SWOT分析及第二次戰(zhàn)略調整8第三次戰(zhàn)略調整9背景9地產業(yè)五力模型分析9麥肯錫矩陣分析及第三次戰(zhàn)略調整10三、總結11四、附件12維維集團三次戰(zhàn)略調整分析一、背景引言我一直有個疑問，維維豆奶我是從小學喝到大學的，為什么十幾年的積累，他沒有做大做強？家喻戶曉？卻好像越做越不景氣？雖然電視上看不到他的廣告，也沒有發(fā)現(xiàn)任何的營銷活動，但是貨架上我卻永遠能找到他的貨？ 維維股份有限公司發(fā)展歷程成立初期：維維集團組建于1992年10月；1994年，維維食品飲料有限公司成立。亞洲金融危機波及了維維股份的業(yè)績，但是這并沒有給維維股份帶來太大影響。第一次發(fā)展戰(zhàn)略調整及取得實際效果：2000年，維維食品飲料股份有限公司在上交所成功上市。2000開始，公司開始實施以“穩(wěn)定發(fā)展豆奶，全面進軍乳業(yè)”為主要內容的橫向一體化，二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。2001年，中國加入世界貿易組織，維維股份不僅要面對國內企業(yè)的競爭，還要面對國外同行的競爭。2000年至2005年間維維股份的銷售收入一直保持增長，維維豆奶的品牌也如日中天。維維股份的央視廣告 “維維豆奶、歡樂開懷”傳遍千家萬戶?！熬S維”牌豆奶粉名列固體飲料(豆奶)類商品，在2002年中國市場銷售第一名。在“2004中國100個最具價值消費品牌”中，“維維”品牌在全部行業(yè)中位居第四十位，品牌價值評估值高達40.86億元維維集團發(fā)展了完善的產品銷售網絡，實行“地毯式”營銷策略，做到省有分公司，市有市場部，縣有代理商，維維的銷售網絡遍布全國城鄉(xiāng)。但是維維股份的盈利從2002年至2008年，除了2003年凈利潤過億，其余年份都未過億元。其利潤率也在下滑。從1999年至2008年，其利潤率從11.94%一直滑落至歷史最低點的0.66%。第二次發(fā)展戰(zhàn)略調整：2006，維維加快了多元化經營戰(zhàn)略的步伐，強力介入酒業(yè)，發(fā)力糧油產業(yè)，相繼推出休閑食品、飲料、白酒等系列產品。2008維維股份的主業(yè)發(fā)生變化，從豆奶轉變到了乳品系列飲料及豆奶。維維股份決定“做大做強維維酒業(yè)”。然而，酒業(yè)的市場競爭也已達到白熾狀態(tài)，就算維維集團擠進白酒市場，面臨的同樣也是慘烈競爭。2010年，維維股份白酒業(yè)躋身第一大主業(yè)，占總營收的37.31%，但公司利潤率卻是比上一年下降了4.59個百分點，只有3.16%。維維股份下屬兩家生產豆奶粉的公司的利潤率卻是遠高于白酒業(yè)。在此期間，一些新的豆奶品牌進入市場并取得了相當不錯的業(yè)績。黑牛食品成為豆奶品市場第二家上市企業(yè)。雖然營收沒有維維股份多，但利潤率卻遠高于維維股份。黑牛食品的表現(xiàn)已經證明豆奶粉利潤率并不低。第三次發(fā)展戰(zhàn)略調整：主業(yè)不振 迫入地產：繼高調宣布聯(lián)手“中糧”進軍房地產并隨即解散合營公司后，2013年初，維維股份再度 宣布以合作方式介入房地產。同時適應市場變化，維維股份收購湖南省怡清源茶業(yè)公司51%股權，正式進軍茶產業(yè)，發(fā)展奶茶產品。時間階段1994-2000 成立初期打造豆奶粉第一品牌2000-2006第一次戰(zhàn)略調整穩(wěn)定發(fā)展豆奶，全面進軍乳業(yè)2006-2012第二次戰(zhàn)略調整強力介入酒業(yè)，發(fā)力糧油產業(yè)2013-至今第三次戰(zhàn)略調整迫入地產，進軍茶產業(yè)二、關于三次戰(zhàn)略調整的具體分析第一次戰(zhàn)略調整背景在92年，鄧小平南方談話之后，改革春風徹底吹遍大江南北。維維集團無疑把握住了這一最有利的政策優(yōu)勢以及經濟發(fā)展機遇。經過7年耕耘，終于，于2000年，維維集團在上交所成功上市。公司面臨擴張，戰(zhàn)略調整的現(xiàn)實問題。PEST分析E：成功上市之后所帶來的經濟，資金優(yōu)勢是推動維維集團進行戰(zhàn)略調整擴張的最重要推動力。同時維維集團在豆奶粉市場的市場占有率遙遙領先第二名，黑牛股份有限公司。2001年中國加入WTO，市場上產品更加豐富，同時技術引進，資金引進也更加方便。P：新世紀以來，黨把“三農問題”作為全黨工作的重中之重，政策上對農產品生產和加工產業(yè)的傾斜與扶持，增加了維維集團向牛奶，乳制產品進軍的信心。S：2000年伊利公司成立的液態(tài)奶事業(yè)部，帶領中國乳業(yè)全面進軍“液態(tài)奶時代”。消費者的消費傾向慢慢轉向了液態(tài)奶，就使定位于白領階層的維維豆奶粉在液態(tài)奶的沖擊下漸漸失去競爭力。T：技術與資源。資源可以通過投資西北草原獲得，但是跨行業(yè)重建的液態(tài)奶生產鏈，還是有一定的難度。技術進入壁壘較高。波特矩陣戰(zhàn)略調整明星牛奶乳業(yè)幼童豆奶粉金牛瘦狗高市 場增長率低 高 相對市場占有率 低1， 是否進入，或者大力發(fā)展“幼童”事業(yè)，要根據投資成本與后期所得的收益，進行比較最后做出決定。2， 由于維維集團后期并無明星產品，已經看到單一靠豆奶粉一項事業(yè)發(fā)展，未來形勢并不樂觀。選擇進入，并成功占領一個明星產業(yè)至關重要。3， 結論：維維集團第一次戰(zhàn)略調整計劃是正確的，但是戰(zhàn)略實施過程出現(xiàn)了問題。導致前期，雖然金牛事業(yè)的資金大量用于發(fā)展乳業(yè)，但最終，未能在激烈的乳業(yè)品市場競爭中脫穎而出。第二次戰(zhàn)略調整背景2000年-2008年經過8年的發(fā)展，維維集團已經在全國樹立起了價值40億的品牌形象，同時銷售網絡，物流系統(tǒng)遍布全國各個地區(qū)。但是公司由于在乳業(yè)品的投資經營不善，導致公司利潤率連年下降，從1999年至2008年，其利潤率從11.94%一直滑落至歷史最低點的0.66%。面對如此窘境，戰(zhàn)略調整已在所難免。價值鏈及核心競爭力分析行業(yè)：供應商（農產品生產園） 制造商（維維集團） 經銷商（商店） 用戶公司：研發(fā) 采購 制造 營銷 分銷物流 售后重要程度分析研發(fā)采購制造營銷與品牌分銷與物流售后橫向得分研發(fā)1221028采購0100012制造0210126營銷與品牌1221129分銷與物流2211129售后0100012CORE COMPETENCE比競爭對手好的不容易模仿的與競爭對手相似的比較容易模仿的資源品牌形象資金，原材料能力分銷物流研發(fā)，制造維維集團把品牌形象，分銷物流網絡作為自己的核心競爭力進行培育，維維集團通過與農產品生產園建立長久合作關系，保證了原材料供應的穩(wěn)定，維維品牌已經是豆奶粉的標志，維維豆奶粉也遠銷全國。這一階段維維集團表面上看起來如日中天，但實際上已經是“外強中干”。公司利潤率不足1%的情況下，豆奶粉事業(yè)部的盈利仍高于10%，可謂是支撐維維集團最后一根稻草，也是最堅實的一根稻草。同時，由于牛奶市場競爭日趨激烈，市場集中化程度越來越高，產品同質化現(xiàn)象嚴重，市場漸趨飽和，維維的“牛奶”事業(yè)部已從幼童，被“發(fā)展”為瘦狗事業(yè)，及時的舍棄是必要的。這說明，維維集團的第一次戰(zhàn)略調整，進軍乳業(yè)失敗了。SWOT分析及第二次戰(zhàn)略調整外部環(huán)境 內部能力優(yōu)點缺點豆奶產品具有強大競爭力維維擁有知名的品牌形象具備遍布全國的分銷物流網絡牛奶乳業(yè)事業(yè)產品缺乏競爭力對牛乳業(yè)投資過多資金不足機會進攻型戰(zhàn)略以標準化的操作方法，進一步降低生產成本，采用成本領先戰(zhàn)略，不斷提高豆奶競爭力。扭轉型戰(zhàn)略精簡不盈利企業(yè)單位，尋求牛奶產品中的一個差一點，以差異化戰(zhàn)略提高單品牛奶的核心競爭力。國家政策支持從產品生產加工豆奶市場競爭壓力小牛奶乳業(yè)的市場需求量巨大威脅多樣化戰(zhàn)略利用品牌優(yōu)勢在豆制品領域，豐富產品線。可采用前向一體化戰(zhàn)略，建立“豆業(yè)王國”。防守型戰(zhàn)略，無法扭轉，考慮退出吧。豆奶市場日漸萎縮牛奶乳業(yè)市場趨于飽和競爭激烈然而維維集團并沒有選擇在已有品牌優(yōu)勢下，沿著豆制品生產線進行前向，或者縱向擴張；也沒有進一步提高豆奶事業(yè)的競爭力；而是像第一次戰(zhàn)略調整一樣，盲目的進入了“幼童”事業(yè)酒業(yè)。2008年酒業(yè)坐上了維維集團的產業(yè)的第一把交椅，占總營收的37.31%，但是維維股份下屬兩家生產豆奶粉的公司的利潤率卻是遠高于白酒業(yè)。在不考慮自身優(yōu)勢與核心競爭力的情況下，盲目跟風，選擇進入情景可觀的事業(yè)領域，必然要遭到劇烈的競爭沖擊，并且陷入被動。這次維維三進三出酒業(yè)，就是戰(zhàn)略選擇失誤的最好說明。第三次戰(zhàn)略調整背景2013年維維因主業(yè)不振，進軍地產，茶業(yè)，發(fā)展奶茶產品。（我都震驚了。）地產業(yè)五力模型分析潛在進入者供應商現(xiàn)地產競爭狀況購買人政府代替品1， 地產業(yè)需要巨額資本和研究開發(fā)費用，進入障礙高。2， 13年在政府限購政策調控下，地產業(yè)經過第一輪“洗牌”，出現(xiàn)了如恒大，萬科等部分地產巨頭，實力過于強大。3， 消費者大量購買傾向逐步減退。從此可以看出，地產業(yè)雖然具有高額利潤率。但是在房地產發(fā)展的第三個十年在去投入資本已經是跟不上潮流，處理不當，可能會被浪潮吞沒。麥肯錫矩陣分析及第三次戰(zhàn)略調整麥肯錫矩陣分析維維集團現(xiàn)擁有5項產業(yè)：1， 豆奶及豆奶粉。其處于坐標（1,3），市場吸引力有限，但維維的競爭地位較高。企業(yè)應以收獲現(xiàn)金為主。2， 牛奶乳業(yè)。其處于坐標（3,2）,市場趨近飽和，競爭激烈，且維維集團產業(yè)下的牛奶乳飲品競爭力較低，不應繼續(xù)擴大投資，應選擇性剝離。3， 酒業(yè)與牛奶乳業(yè)類似，應有控制的投資或剝離。4， 地產業(yè)。其處于（3,3），地產業(yè)雖然具有吸引力，但是迫于維維集團資金限制，應該剝離。5， 奶茶業(yè)，其處于（2,2），市場具有中等程度吸引力，且市場上還沒有形成壟斷寡頭，維維集團又具有豆制品品牌優(yōu)勢，可以選擇細分市場（豆制品相關），進行選擇性投資，使其發(fā)展成為明星產品。三、總結根據以上分析，維維集團先以“維維豆奶”系列產品打開市場、初步建立“維維品牌”，迅速獲取市場份額；在市場份額占據基礎上，利用銷售回收資金優(yōu)勢，大力投入技術、新產品研發(fā)與銷售渠道網絡建設，實現(xiàn)公司經營產品縱向一體化。2000年維維集團的第一次戰(zhàn)略調整，選擇了橫向一體化。利用自身的品牌優(yōu)勢以及銷售渠道網絡建設，進軍乳產品行業(yè)，這本身是正確的。但是在戰(zhàn)略實施的過程中，擴張速度過快，導致資金回籠不足。同時又由于品牌形象根深蒂固（專注豆制品），且維維集團又缺乏營銷方面的努力，導致乳產品的推廣并不順利。2006年維維集團第二次戰(zhàn)略調整，維維選擇了多元化戰(zhàn)略，強力介入當時頗為“熱門”的酒業(yè)，放棄了其核心競爭優(yōu)勢維維品牌，致使第二次主業(yè)調整轉型失敗，酒業(yè)沒能成為維維的明星產品。2010年第三次戰(zhàn)略調整，維維選擇了與豆制品毫無相關的地產業(yè)，不僅放棄了利用其品牌優(yōu)勢的競爭力，也放棄了對其銷售網絡的利用，只是單純的利用資金投資，獲得收益。同時我也在期待維維的奶茶業(yè)，能否成功利用自己的品牌優(yōu)勢以及完備的銷售網絡，贏得競爭勝利，成為維維集團的明星產業(yè)。四、附件企業(yè)案例報告參與人員姓 名張一帆分 數學 號20123230236班 級市場營銷2班具體分工所有案例寫作感悟人生也像是在做一場戰(zhàn)略，你要明白你的核心競爭力是什么，你適合做什么。放眼未來的社會環(huán)境，想要不被時間吞沒，找準方向很重要。這個維維豆奶，我從小喝到大。我一直以為維維一直在發(fā)展，會越來越成功。但是后來慢慢地我發(fā)現(xiàn)，我去一些小的超市已經看不到維維的存在了，我問過我的家人，難道維維持續(xù)發(fā)展了十幾年，會破產？知道今天接著這個作業(yè)的機會，我才了解到，維維這十幾年在干什么。我也才發(fā)覺我這十幾年在干什么？沒有找到并且培育自己的核心競爭力，而是一味地跟著潮流往前走，這個產業(yè)賺錢了，就趕快進入這個領域，完全不去考慮自身優(yōu)勢與劣勢。感覺這個專業(yè)未來好就業(yè)，就來學習這個專業(yè)，完全不去考慮自身特點。感覺考研的話，未來工資會高一點，就去選擇考研。明白自己很重要，但是到目前為止，我好