德國(guó)ZF公司業(yè)務(wù)流程重組報(bào)告1.doc

摘要企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是當(dāng)前國(guó)內(nèi)管理學(xué)界和實(shí)業(yè)界密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一、在九十年代達(dá)到全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（Process-Oriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏、適合員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、使企業(yè)具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。20世紀(jì)80年代以后，人們開始將采購(gòu)和物流管理作為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本能力之一。說(shuō)到底，企業(yè)的竟?fàn)幘褪瞧髽I(yè)產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度的竟?fàn)?。而采?gòu)和物流管理工作的好壞直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度，采購(gòu)和物流控制流程又是采購(gòu)和物流管理工作好壞的重要保證，尤其對(duì)一家制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。采購(gòu)管理工作的重點(diǎn)是采購(gòu)物品的質(zhì)量、價(jià)格和交付；物流控制工作的重點(diǎn)是產(chǎn)品的出入庫(kù)、庫(kù)存的管理和產(chǎn)品的交付。ZF公司是一家合資公司，絕大部分零件是從國(guó)外進(jìn)口采購(gòu)而來(lái)（CKD件），只三個(gè)壓鑄零件是自行加工（而毛坯依然是進(jìn)口的），所謂的制造也僅僅是組裝而言。因此采購(gòu)和物流在ZF公司的作用可想而知。本文通過(guò)對(duì)ZF公司現(xiàn)有的采購(gòu)和物流控制流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善；并分析這次的流程重組的好處、可能出現(xiàn)的阻力及對(duì)策，以及在流程重組中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題，希望別的企業(yè)在進(jìn)行采購(gòu)和物流控制流程BPR時(shí)能夠從中得到一些的啟示。關(guān)鍵詞BPR 采購(gòu)管理 物流控制 CKDAbstractEnterprise Business Process Reengineering is one of the topics of general interest to which the current domestic management and the industry pay close attention. It is a kind of management idea that prevails in nineties. It stresses the business process as an object of reengineering and a center. The target is to care customers requests and customers satisfaction. It is a rethinking and a thorough redesigning of the current business process. It applies the advanced manufacturing technology, information technology and modern management means to realize the function integrations of technology and management in order to break the traditional Function-Organization and to establish a brand new Process-Oriented Organization which will make enterprises improve dramatically in terms of cost, quality, service and speed. Its reengineering mode is to regard the business process as a center and to break the pyramidal Function-Organization in order to enable enterprises to adapt themselves to the information society with high efficiency and tempo by which Employees can participate in enterprise management and make internal communication effectively with greater meet-emergency ability and flexibility.After the 1980s people have been considering purchasing and material control as one of the radical abilities to gain competition advantages. In a word the enterprise competition is namely the competition in terms of product cost, quality, service and speed. But good or bad purchasing and material control management will affect product cost, quality, service and speed directly. Whereas purchasing and material control process is a important guarantee of good or bad purchasing and material control management that is too true for a manufacturing enterprise.The key point of purchasing management is quality, price and delivery of purchased goods. The focus of material control is in-out stock, stock management and product delivery. ZF Co. is a Joint Venture. Most parts are purchased overseas. Only three die casting parts are machined by themselves (but blanks are imported). The so-called manufacture is actually simple assembly. Therefore you can image the importance of purchasing and material control in this company.This thesis is a fundamental rethinking and a complete redesigning of ZF present purchasing and material control process. The purpose is to realize the dramatic improvement in cost, quality, service and speed etc. It analyzes the benefit of the process reengineering and shows possible resistance, relative strategies and some problems to be paid attention to during reengineering. Hope other enterprises draw some inspiration from it during the period of business process reengineering of purchasing and material control process.Key words BPR Purchasing Management Logistic Control CKD目 錄引 言1第一章 ZF公司的基本概況2第一節(jié) 背景 2第二節(jié) ZF公司基本資料2第二章 ZF公司現(xiàn)有的采購(gòu)與物流控制流程6第一節(jié) 采購(gòu)流程6第二節(jié) 物流控制流程14 第三章 ZF公司的采購(gòu)與物流控制流程BPR25 第一節(jié) 流程重組的內(nèi)涵25 第二節(jié) 采購(gòu)流程BPR27第三節(jié) 物流控制流程BPR34第四章 采購(gòu)與物流控制流程BPR的得失37第一節(jié) 采購(gòu)與物流控制流程BPR的好處37第二節(jié) 采購(gòu)與物流控制流程BPR的阻力39第三節(jié) 采購(gòu)與物流控制流程BPR過(guò)程中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題40參考文獻(xiàn)43后 記44附 錄45引 言ZF公司是一家德國(guó)控股的中德合資企業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)汽車動(dòng)力轉(zhuǎn)向泵。生產(chǎn)技術(shù)來(lái)源于德國(guó)，目前采取的生產(chǎn)方式為進(jìn)口CKD零件國(guó)內(nèi)組裝，同時(shí)正在進(jìn)行CKD零件的國(guó)產(chǎn)化。國(guó)產(chǎn)化零件中除了三種鑄鋁零件自己加工（毛坯是CKD進(jìn)口的）以外，其余零件都采用和將采用外協(xié)加工的方式組織生產(chǎn)。因此對(duì)ZF公司來(lái)說(shuō)，物料的采購(gòu)和管理在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中占很大比重。正是由于物料的采購(gòu)和管理的重要性，本文從實(shí)際出發(fā)，運(yùn)用BPR的理論并結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，以提高產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)以及適應(yīng)市場(chǎng)的變化和降低產(chǎn)品的成本為目的，分析現(xiàn)有的采購(gòu)和物流控制流程，在分析的基礎(chǔ)上對(duì)ZF公司的采購(gòu)和物流控制流程作根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，總結(jié)本次采購(gòu)和物流控制BPR應(yīng)注意的問(wèn)題和可能出現(xiàn)的困難和阻力，希望為以后相類似的工作提供一些借鑒。本文共分四章。第一章重點(diǎn)介紹ZF公司的背景資料；從ZF公司的成立、ZF產(chǎn)品介紹、ZF公司質(zhì)量管理狀況、ZF公司主要設(shè)備、ZF公司主要的客戶以及ZF公司的組織結(jié)構(gòu)圖六個(gè)方面介紹ZF公司的基本狀況，使大家能對(duì)ZF公司有一個(gè)大概的印象。第二章重點(diǎn)介紹ZF公司現(xiàn)有的采購(gòu)和物流控制流程；本章有二部分組成：第一部分是現(xiàn)有的采購(gòu)流程分析，另部分是現(xiàn)有的物流控制流程分析。在采購(gòu)流程的分析中，按照采購(gòu)的品種分類，分別介紹了CKD件、配套件、國(guó)產(chǎn)化件、設(shè)備、原材料、一般件和化學(xué)品的采購(gòu)流程；在物流控制流程分析中，介紹了：國(guó)內(nèi)材料和國(guó)外材料的入庫(kù)、出庫(kù)流程；成品的出、入庫(kù)流程；材料不良代替出庫(kù)操作流程；材料有償出庫(kù)操作流程；材料（成品）保管規(guī)定。在介紹的過(guò)程中，為了便于大家的理解，每個(gè)流程分析都配有流程圖，并且有流程圖的解釋。第三章首先說(shuō)明BPR的內(nèi)涵，總結(jié)出BPR的原則；然后在流程分析的基礎(chǔ)上，分別對(duì)原采購(gòu)和物流控制的業(yè)務(wù)流程BPR。第四章是從BPR的優(yōu)點(diǎn)、BPR過(guò)程中估計(jì)出現(xiàn)的阻力及對(duì)策以及BPR過(guò)程中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題三個(gè)方面來(lái)談一談本次流程重組的得失。第一章 ZF公司的基本概況第一節(jié) 背景現(xiàn)代中國(guó)，汽車工業(yè)作為國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展的龍頭產(chǎn)業(yè)。特別是伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們收入水平的提高，轎車和輕型汽車的需求正在成直線上升的趨勢(shì)，其巨大的發(fā)展前景和廣闊的市場(chǎng)空間一直成為國(guó)際國(guó)內(nèi)同行和廣大投資家關(guān)注的焦點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)：2002年，轎車及輕型汽車產(chǎn)量達(dá)102萬(wàn)輛，而全年銷售量卻達(dá)到104萬(wàn)量，可以說(shuō)市場(chǎng)供不應(yīng)求，特別的家用轎車，有的車型在交了訂金后要等幾個(gè)月才能拿到車，有的甚至要交幾萬(wàn)元的加價(jià)。世界各大著名汽車廠商以及汽車零配件廠紛紛涌入中國(guó)，巨額投資。由此可以看到其蘊(yùn)藏的無(wú)限商機(jī)。ZF公司就是為了滿足這種市場(chǎng)需求而成立的一家專門生產(chǎn)轎車和輕型汽車轉(zhuǎn)向泵的合資公司。第二節(jié) ZF公司基本資料一、ZF公司成立ZF公司是一家中德合資公司，正式成立于2001年5月28日。早在1999年就以項(xiàng)目組的形式存在，并在項(xiàng)目小組的基礎(chǔ)上成立了合資公司。公司由德國(guó)ZF公司與中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司屬下的大型骨干企業(yè)JC集團(tuán)有限公司共同投資組建。其中德國(guó)ZF公司占51%股份，JC集團(tuán)有限公司占49%股份。德國(guó)ZF公司是世界三大轉(zhuǎn)向器生產(chǎn)廠家之一。JC集團(tuán)有限公司是國(guó)家航空液壓機(jī)電系統(tǒng)研制中心和國(guó)家級(jí)技術(shù)中心，長(zhǎng)期從事航空液壓產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)，具有一定的技術(shù)基礎(chǔ)和實(shí)力。ZF公司總投資2200萬(wàn)美元，占地面積一萬(wàn)九千平方米，廠區(qū)發(fā)展預(yù)留空地一萬(wàn)平方米。公司目前有在職員工120余人，其中管理人員有60余人，具有大專以上學(xué)歷的員工約占95%。二、ZF產(chǎn)品介紹ZF公司目前專業(yè)生產(chǎn)FP4系列葉片泵，該系列葉片泵是一種液壓泵，它是汽車動(dòng)力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的動(dòng)力源，它利用汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力，通過(guò)調(diào)節(jié)葉片泵的葉片轉(zhuǎn)速，把恒定的動(dòng)力傳送給汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的轉(zhuǎn)向器，使汽車轉(zhuǎn)向器獲得一定的助力。這樣在汽車轉(zhuǎn)向時(shí)，只要輕輕地給方向盤一個(gè)很小的力，汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)在助力的作用下，使得汽車轉(zhuǎn)向既輕松又準(zhǔn)確。因此它又被稱為助力轉(zhuǎn)向泵。它具有良好的轉(zhuǎn)速、流量特性，適用于轉(zhuǎn)速變化但又要求泵保持恒定流量，并具有過(guò)載保護(hù)的汽車動(dòng)力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)。ZF公司產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品相比有以下的優(yōu)點(diǎn)：輸出流量穩(wěn)定、轉(zhuǎn)速范圍寬、壓力穩(wěn)定脈動(dòng)小、重量輕、體積小、無(wú)外漏和噪聲低。主要應(yīng)用于轎車、輕型客車、皮卡等輕型車輛。ZF公司生產(chǎn)的FP4系列葉片泵采用了德國(guó)ZF公司的成熟設(shè)計(jì)，并獲得德國(guó)ZF公司的技術(shù)支持，沿用了其技術(shù)規(guī)范；德國(guó)ZF公司通過(guò)幾十年的積累，產(chǎn)品在德國(guó)幾千萬(wàn)套的生產(chǎn)配套中逐漸成熟和完善，在德國(guó)是德國(guó)大眾和寶馬的主要供應(yīng)商。ZF公司目前的生產(chǎn)方式為進(jìn)口CKD（Completely Knocked Down 完全拆分的）件，國(guó)內(nèi)組裝，裝配設(shè)備全部從德國(guó)引進(jìn)。由于完全采用了德國(guó)的技術(shù)，ZF公司產(chǎn)品的質(zhì)量是比較穩(wěn)定的。同時(shí)在準(zhǔn)備零件國(guó)產(chǎn)化，ZF公司仿造德國(guó)的生產(chǎn)模式，購(gòu)買了生產(chǎn)加工線，同時(shí)還開發(fā)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)配套廠家，預(yù)計(jì)到2003年12月，零件國(guó)產(chǎn)化第一階段將完成，到時(shí)零件國(guó)產(chǎn)化率將達(dá)到40%左右。三、ZF公司質(zhì)量管理狀況在質(zhì)量管理方面，ZF公司自成立開始就積極推行全面質(zhì)量管理，從ZF公司成立算起，僅僅用了半年時(shí)間就在公司內(nèi)建立了質(zhì)量體系，并在2001年9月，向德國(guó)萊茵（上海）認(rèn)證中心提出質(zhì)量認(rèn)證，于2002年1月，分別通過(guò)了ISO9002、QS-9000（美國(guó)三大汽車公司統(tǒng)一的質(zhì)量認(rèn)證體系）和VDA6.1（歐洲汽車行業(yè)質(zhì)量認(rèn)證體系）的質(zhì)量體系認(rèn)證。值得一提的在如此短的時(shí)間通過(guò)認(rèn)證，主要是因?yàn)樗械奈募际荶F公司花錢從兄弟公司買來(lái)；也可以說(shuō)完全照搬過(guò)來(lái)的。同時(shí)向認(rèn)證中心支付了一筆不菲的咨詢費(fèi)，這才如此順利地通過(guò)認(rèn)證。四、ZF公司主要設(shè)備在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，目前裝配生產(chǎn)過(guò)程中所需零件均從德國(guó)進(jìn)口，并且從德國(guó)ZF公司引進(jìn)了全套的裝配試驗(yàn)流水生產(chǎn)線，使得生產(chǎn)具有較高的自動(dòng)化程度，同時(shí)在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中還采用了防錯(cuò)設(shè)施和防錯(cuò)設(shè)備，并進(jìn)行在線檢測(cè)，下道工序?qū)ι系拦ば蛑苯訌?fù)查檢驗(yàn)，這樣在生產(chǎn)過(guò)程中就能即時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以解決，從而把產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題消除在萌芽階段，使得產(chǎn)品具有較高的批量穩(wěn)定性。在產(chǎn)品進(jìn)行最終性能試驗(yàn)時(shí)，所有產(chǎn)品均100%按照德國(guó)ZF公司的技術(shù)要求進(jìn)行檢測(cè)，確保了產(chǎn)品的質(zhì)量特性。為了更好的控制產(chǎn)品質(zhì)量，公司成立了精密測(cè)量室和實(shí)驗(yàn)室，并從德國(guó)進(jìn)口了馬爾公司的輪廓儀、圓柱度儀、粗糙度儀和ZEISS公司的三座標(biāo)測(cè)量?jī)x以及SCHNEIDER公司的投影儀、SARTOLIUS公司清潔度測(cè)試儀等先進(jìn)的檢測(cè)儀器，使得ZF公司確保交到客戶手中的每件產(chǎn)品都具有同等優(yōu)秀的質(zhì)量品質(zhì)。ZF公司在不斷取得與國(guó)內(nèi)著名汽車公司合作的同時(shí)，在保證質(zhì)量的前提下，為使客戶能夠更大限度的降低成本，同時(shí)也為使自己的產(chǎn)品更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司目前正積極進(jìn)行國(guó)產(chǎn)化事宜，在國(guó)產(chǎn)化過(guò)程中，所有自制件將采用德國(guó)和日本的進(jìn)口設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，并由德國(guó)ZF公司提供技術(shù)支持，自制件加工過(guò)程中的精密量具均從德國(guó)進(jìn)口并在德國(guó)ZF公司進(jìn)行了生產(chǎn)驗(yàn)證，對(duì)產(chǎn)品的關(guān)鍵尺寸采用了德國(guó)Mahr公司的SPC測(cè)量?jī)x進(jìn)行控制，所有國(guó)產(chǎn)化零件，都送到德國(guó)ZF公司進(jìn)行認(rèn)可。在保證公司內(nèi)部的零件嚴(yán)格按照質(zhì)量體系來(lái)控制外，公司還將產(chǎn)品的質(zhì)量體系延伸到各供應(yīng)商那里，對(duì)供應(yīng)商的選擇、評(píng)審均嚴(yán)格按照QS9000、VDA6.1質(zhì)量體系的要求來(lái)進(jìn)行監(jiān)控。最終將使得公司產(chǎn)品不僅具有質(zhì)量上的優(yōu)勢(shì)，更具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，使公司產(chǎn)品能夠更廣泛的得到客戶和市場(chǎng)的歡迎。五、主要的客戶ZF公司自成立伊始銷量逐年翻番。在1999年的三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，銷量達(dá)到了5000臺(tái)，2000年年銷量增至5萬(wàn)臺(tái)，2001年ZF公司正式成立，年銷量猛增至14萬(wàn)8千臺(tái)，2002年底公司銷量達(dá)到28萬(wàn)臺(tái)，預(yù)計(jì)2003年公司銷量將達(dá)到48萬(wàn)臺(tái)。在未來(lái)5年內(nèi)，ZF公司將具備150萬(wàn)的年生產(chǎn)能力，屆時(shí)，ZF公司產(chǎn)品將占據(jù)全國(guó)轎車和輕型汽車助力轉(zhuǎn)向泵市場(chǎng)的大半江山。遵循德國(guó)ZF公司在中國(guó)大陸的戰(zhàn)略布置，上海ZF公司（系德國(guó)ZF公司與上汽集團(tuán)的合資公司）負(fù)責(zé)中國(guó)大陸的轉(zhuǎn)向器和上海地區(qū)的轉(zhuǎn)向泵的銷售。ZF公司負(fù)責(zé)除上海地區(qū)以外的銷售。ZF公司目前主要客戶有：一汽轎車股份有限公司、沈陽(yáng)金杯客車制造有限公司、上汽奇瑞汽車有限公司、保定長(zhǎng)城汽車股份有限公司、河北中興汽車制造有限公司、東風(fēng)汽車公司、東南汽車公司、風(fēng)神汽車有限公司、北汽福田懷柔汽車廠等國(guó)內(nèi)著名汽車公司。ZF公司在2002年12月正式被評(píng)定為“一汽大眾”的一級(jí)供應(yīng)商，目前正在為其旗下的捷達(dá)和寶來(lái)兩款車型直接供貨；2003年年初，ZF公司又成為沈陽(yáng)金杯客車M1廠旗下“中華”轎車的直接供應(yīng)商，其生產(chǎn)的中華牌小轎車全部配置了ZF公司生產(chǎn)的FP4葉片泵。此外在全國(guó)的皮卡車市場(chǎng)中，公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率已達(dá)百分之六七十，并且在以后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這一占有率有望獲得更大的提高。銷售服務(wù)銷售及服務(wù)部(SS)六、組織結(jié)構(gòu)圖BOD董事會(huì)董事長(zhǎng) JC集團(tuán) 董事 JC集團(tuán)董事 德國(guó)ZF董事 德國(guó)ZF董事 德國(guó)ZF 財(cái)務(wù)保險(xiǎn)會(huì)計(jì)控制報(bào)表電子分析財(cái)務(wù)部(FA)勞資人事人事部(PS)副總經(jīng)理(VGM)（中方）秘書翻譯司機(jī)清潔工行政部(AD)副總經(jīng)理、秘書總經(jīng)理(GM)（德方）維修裝配機(jī)械加工生產(chǎn)制造部(MM)總經(jīng)理秘書裝試工藝制造工藝工裝工藝工藝計(jì)劃制造工程部(ME)質(zhì)控質(zhì)管檢驗(yàn)計(jì)量檢測(cè)供應(yīng)質(zhì)檢質(zhì)量部(QA)項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理(MPI)翻譯采購(gòu)物流庫(kù)房包裝采購(gòu)和物流控制部(PM)開發(fā)應(yīng)用研發(fā)部(RD)圖1組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖以上為ZF公司的基本情況的簡(jiǎn)單介紹，作為本文重點(diǎn)部分的采購(gòu)與物流控制部分將在下部分介紹，本部分的介紹對(duì)全文的理解有很大的幫助。第二章ZF公司的采購(gòu)與物流控制流程分析第一節(jié)采購(gòu)流程分析一、進(jìn)口CKD件的采購(gòu)（一）CKD零件采購(gòu)流程圖代理商送貨PM跟蹤要貨計(jì)劃 缺損 收貨清點(diǎn)滾動(dòng)計(jì)劃 特殊情況匯報(bào) 不合格索賠質(zhì)量檢驗(yàn)GM供應(yīng)商進(jìn)口代理單據(jù)匯總歸檔供應(yīng)商進(jìn)口代理其他 催貨供應(yīng)商整改結(jié)果反饋至質(zhì)量部付款給代理商供應(yīng)商發(fā)貨 代理商付款給供應(yīng)商圖2CKD零件采購(gòu)流程圖（二）CKD零件采購(gòu)流程說(shuō)明CKD件是指完全拆分的零件。在第一章中已提到ZF公司的生產(chǎn)方式為：零件完全從德國(guó)進(jìn)口、ZF公司組裝。由于考慮到進(jìn)口關(guān)稅的因素，因此只進(jìn)口零件，而不進(jìn)口部件。下面，CKD件就是指進(jìn)口的零件。（1）選定合格的供應(yīng)商。由于CKD件的供應(yīng)商是德國(guó)ZF集團(tuán)，因此也就不存在選定的問(wèn)題。（2）采購(gòu)和物流控制部生產(chǎn)計(jì)劃員根據(jù)銷售預(yù)測(cè)，做出生產(chǎn)預(yù)測(cè)，并做出一年采購(gòu)計(jì)劃，并且每個(gè)月做后六個(gè)月的滾動(dòng)采購(gòu)計(jì)劃（前三個(gè)月數(shù)量固定，后三個(gè)月允許采購(gòu)部件的數(shù)量上下浮動(dòng)20%），并通知供應(yīng)商和進(jìn)口代理商。（3）采購(gòu)員根據(jù)公司合同樣本結(jié)合實(shí)際情況，與供應(yīng)商（德國(guó)ZF集團(tuán)）商議合同條款（其實(shí)也沒有商量的地方，只是按照供應(yīng)商的要求簽訂合同），并依據(jù)此與進(jìn)口代理商簽訂合同條款和代理協(xié)議，采購(gòu)和物流控制部經(jīng)理審查，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)并簽字，此合同生效。同時(shí)進(jìn)口代理商與供應(yīng)商（德國(guó)ZF集團(tuán)）簽訂進(jìn)口合同。（4）采購(gòu)員把采購(gòu)計(jì)劃下達(dá)給供應(yīng)商和進(jìn)口代理商，供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)訂單把貨物交給進(jìn)口代理商；代理商負(fù)責(zé)把貨物交付給ZF公司。（5）對(duì)每批進(jìn)口貨物，采購(gòu)員與進(jìn)口代理商訂立一個(gè)合同（合同中含運(yùn)、保雜費(fèi)），采購(gòu)和物流控制部經(jīng)理基于代理協(xié)議，批準(zhǔn)此合同，并交總經(jīng)理簽署。采購(gòu)員用電腦做好每批貨物的數(shù)量、價(jià)格、出運(yùn)日期及到貨日期列表，并歸檔。（6）采購(gòu)員根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果，如果合格，通知財(cái)務(wù)部付款給進(jìn)口代理商，代理商付外匯給供應(yīng)商；如果不合格、或者缺損，則通過(guò)進(jìn)口代理商向供應(yīng)商提出索賠。（三）CKD件采購(gòu)流程的不足1、在整個(gè)采購(gòu)流程中，沒有體現(xiàn)CKD件價(jià)格的談判；CKD件的價(jià)格是ZF公司產(chǎn)品價(jià)格主要構(gòu)成部分，如果在采購(gòu)CKD件時(shí)，CKD件價(jià)格過(guò)高，將會(huì)造成ZF公司產(chǎn)品的價(jià)格比國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的價(jià)格有很大的劣勢(shì)，即使你的質(zhì)量再好，如果價(jià)格過(guò)高，將失去產(chǎn)品的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。2、在發(fā)放采購(gòu)滾動(dòng)計(jì)劃后，采購(gòu)計(jì)劃沒有供應(yīng)商的確認(rèn)程序；如果供應(yīng)商達(dá)不到計(jì)劃所要求的生產(chǎn)能力，將會(huì)造成購(gòu)買方的一廂情愿；在現(xiàn)實(shí)中，有一段時(shí)間確實(shí)發(fā)生過(guò)這樣的情況：由于供應(yīng)商的生產(chǎn)能力達(dá)不到計(jì)劃的要求，造成停產(chǎn)現(xiàn)象。3、在向供應(yīng)商索賠過(guò)程中，沒有分析損壞的原因，往往由于運(yùn)輸?shù)脑?，?yīng)向保險(xiǎn)公司索賠的反而向供應(yīng)商索賠，造成供應(yīng)商的誤解。4、在整個(gè)CKD零件采購(gòu)流程中，ZF公司與供應(yīng)商的關(guān)系是一種松散的關(guān)系。在它們之間有一個(gè)進(jìn)口代理商的存在。在這里簡(jiǎn)單介紹一下進(jìn)口代理商的情況。ZF公司進(jìn)口代理商存在的原因是：在ZF公司成立之前，當(dāng)時(shí)合資公司還沒成立，雙方以項(xiàng)目小組的形式合作生產(chǎn)轉(zhuǎn)向泵。當(dāng)時(shí)產(chǎn)量不大，進(jìn)口的物品也有限，同時(shí)是以JC集團(tuán)的名義銷售，因此物品的進(jìn)出口完全委托JC集團(tuán)進(jìn)出口公司負(fù)責(zé)，并一直沿襲至今；目前，進(jìn)口代理商是JC集團(tuán)（ZF公司的中方股東）的進(jìn)出口公司，進(jìn)口代理商負(fù)責(zé)ZF公司所有進(jìn)口物品的進(jìn)口手續(xù)，包括CKD零件和設(shè)備。ZF公司在進(jìn)口物品的總金額的基礎(chǔ)上付給進(jìn)口代理商一定比例的代理費(fèi)。這些代理費(fèi)中不包括進(jìn)口物品過(guò)程中產(chǎn)生的運(yùn)費(fèi)和保險(xiǎn)。在2002年，ZF公司付給進(jìn)口代理商的代理費(fèi)總計(jì)達(dá)幾百萬(wàn)，而隨著銷量的增加、進(jìn)口物品的增多，代理費(fèi)將不斷地增加。在隨著ZF公司銷量、產(chǎn)量不斷增加的同時(shí)，進(jìn)口物品的數(shù)量也將增加。而在此時(shí)還通過(guò)進(jìn)口代理商的轉(zhuǎn)手操作，不僅增加數(shù)額不菲的成本，同時(shí)在ZF公司和供應(yīng)商二個(gè)利益主體之間增加了第三方利益主體進(jìn)口代理商，從而增加了ZF公司與供應(yīng)商之間溝通的障礙。例如：ZF公司付給進(jìn)口代理商的貨款后，進(jìn)口代理商往往考慮自己的利益，不能及時(shí)地付給供應(yīng)商，有時(shí)拖欠長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月之久，造成ZF公司與供應(yīng)商之間的矛盾。再比如進(jìn)口物品的運(yùn)費(fèi)由ZF公司承擔(dān)，而運(yùn)輸商的選擇權(quán)在進(jìn)口代理商手中，因此運(yùn)輸費(fèi)用就得不到有效的控制。 二、配套件的采購(gòu)流程（一）配套件的采購(gòu)流程圖OTS認(rèn)可試制協(xié)議定點(diǎn)PM、RD、QA選定供應(yīng)商供貨商送貨PM采購(gòu)訂單PM與供應(yīng)商柜架合同小批試制FA付款PM檢查、匯總單據(jù)辦理入庫(kù)手續(xù)PM QA檢驗(yàn)供貨商整改結(jié)果反饋至QAPM通知供貨商整改，索賠圖3配套件的采購(gòu)流程圖（二）配套件的采購(gòu)流程說(shuō)明配套件是指客戶訂購(gòu)的、為助力轉(zhuǎn)向泵配套的產(chǎn)品。ZF公司在銷售助力轉(zhuǎn)向泵的時(shí)候，為了滿足客戶的需求，往往銷售為助力轉(zhuǎn)向泵配套的產(chǎn)品。有時(shí)部分客戶為了省事以及怕引起質(zhì)量上的扯皮，往往同時(shí)采購(gòu)一些安裝助力轉(zhuǎn)向泵用的配件和助力轉(zhuǎn)向泵傳輸?shù)囊恍┡浼０ㄒ恍_壓和焊接件、傳動(dòng)件、標(biāo)準(zhǔn)件等。這些配套的產(chǎn)品是根據(jù)客戶的需求而采購(gòu)的。目前，ZF公司配套件的采購(gòu)流程如下：（1）選定合格的供應(yīng)商（供應(yīng)商的選定將在后面介紹）。（2）采購(gòu)和物流控制部向研究和開發(fā)部申請(qǐng)產(chǎn)品圖紙并交給供應(yīng)商。供應(yīng)商據(jù)此提出報(bào)價(jià)。采購(gòu)和物流控制部與研究和開發(fā)部負(fù)責(zé)價(jià)格審核以及與供貨商的談判?？偨?jīng)理進(jìn)行審批并最終定點(diǎn)。（3）研究和開發(fā)部與供貨應(yīng)簽訂試制協(xié)議。供應(yīng)商進(jìn)行試制。由研究和開發(fā)部、質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)OTS（Original Tools Sample 工裝樣品）認(rèn)可。OTS通過(guò)后，采購(gòu)物流控制部發(fā)認(rèn)可通知。（4）采購(gòu)訂單，供貨商進(jìn)行小批生產(chǎn)，并須通過(guò)研究和開發(fā)部、質(zhì)量保證部以及采購(gòu)和物流控制部共同負(fù)責(zé)進(jìn)行的PPAP（生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序）認(rèn)可。（5）采購(gòu)和物流控制部根據(jù)銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，與供應(yīng)商簽訂框架合同；研究和開發(fā)部與其簽訂技術(shù)協(xié)議。（6）采購(gòu)員每月提前發(fā)出下月的采購(gòu)訂單，進(jìn)行交貨監(jiān)控。質(zhì)量保證部作入廠驗(yàn)收，合格后在送貨單上簽字。采購(gòu)和物流控制部憑此回單做入庫(kù)單。在所有要求都符合后，采購(gòu)和物流控制部通知財(cái)務(wù)部，關(guān)于接收的貨物，財(cái)務(wù)部在確定后付款。（7）對(duì)于供應(yīng)商不能及時(shí)交貨或發(fā)生質(zhì)量不合格情況，則采取必要措施。（三）配套件的采購(gòu)流程的不合理之處1、在初步選點(diǎn)之前，PM沒有針對(duì)需求制定詳細(xì)的采購(gòu)信息，也沒有批準(zhǔn)程序；這樣對(duì)所采購(gòu)的物品的質(zhì)量要求、價(jià)格目標(biāo)和供應(yīng)商要求都沒有明確的目標(biāo)，選擇潛在供應(yīng)商就有很大的盲目性，造成效率很低。2、定點(diǎn)之后，沒有把供應(yīng)商加入到合格供方名單中；而且既然定點(diǎn)開始試制零件，就應(yīng)簽訂采購(gòu)合同，否則試制成功后再簽合同，價(jià)格又如何確定？3、關(guān)于價(jià)格的審核，不應(yīng)由RD和PM，RD注重的是技術(shù)開發(fā)，對(duì)價(jià)格的構(gòu)成不一定很清楚，而應(yīng)由FA和PM來(lái)共同審核。三、國(guó)產(chǎn)化件（新產(chǎn)品）采購(gòu)流程分析（一）國(guó)產(chǎn)化件（新產(chǎn)品）的采購(gòu)流程圖（見下圖）（二）國(guó)產(chǎn)化件（新產(chǎn)品）的采購(gòu)流程說(shuō)明（1）選定合格的供應(yīng)商。（2）采購(gòu)和物流控制部向研究和開發(fā)部申請(qǐng)產(chǎn)品圖紙并交給供應(yīng)商。供應(yīng)商據(jù)此提出報(bào)價(jià)。采購(gòu)和物流控制部與研究和開發(fā)部負(fù)責(zé)價(jià)格審核以及與供貨商的談判?？偨?jīng)理進(jìn)行審批并最終定點(diǎn)。（3）研究和開發(fā)部與供貨應(yīng)簽訂試制協(xié)議。供應(yīng)商進(jìn)行試制。由研究和開發(fā)部、質(zhì)量保證部和制造工程部負(fù)責(zé)OTS（Original Test Sample 首件樣品認(rèn)可）認(rèn)可。OTS通過(guò)后，采購(gòu)物流控制部發(fā)認(rèn)可通知。（4）根據(jù)采購(gòu)訂單，供貨商進(jìn)行小批生產(chǎn)，并須通過(guò)研究和開發(fā)部、質(zhì)量保證部以及采購(gòu)和物流控制部共同負(fù)責(zé)進(jìn)行的PPAP（生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序）認(rèn)可。（5）根據(jù)采購(gòu)和物流控制部生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)和物流控制部與供應(yīng)商簽訂框架合同；研究和開發(fā)部與其簽訂技術(shù)協(xié)議。GM審批PM RD QA初步選點(diǎn)PM推薦供貨商家(多家)RD國(guó)產(chǎn)化計(jì)劃GM審批、最終定點(diǎn)PM FA核價(jià)、談判供貨商報(bào)價(jià)PM向RD申請(qǐng)圖紙給供貨商PM發(fā)認(rèn)可通知RD、QA、MMOTS認(rèn)可供貨商試制RD發(fā)試制協(xié)議PM簽框架合同RD QA PMPPAP認(rèn)可供貨商小批生產(chǎn)PM發(fā)要貨通知RD簽技術(shù)協(xié)議PM發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃供貨商圖4國(guó)產(chǎn)化件（新產(chǎn)品）的采購(gòu)流程圖（三）國(guó)產(chǎn)化件（新產(chǎn)品）的采購(gòu)流程不合處現(xiàn)有的流程中沒有指出應(yīng)送德國(guó)檢驗(yàn)的程序；選點(diǎn)之前也沒有制定詳細(xì)的采購(gòu)信息；定點(diǎn)的供應(yīng)商沒有加入到合格供方名單中；沒有供應(yīng)商正常供貨后的業(yè)績(jī)考評(píng)。四、設(shè)備的采購(gòu)流程（一）設(shè)備的采購(gòu)流程圖ME請(qǐng)購(gòu)ME設(shè)備投資規(guī)劃BOD審批GM審閱ME進(jìn)行價(jià)格對(duì)比PM ME選點(diǎn)GM審批ME技術(shù)GM決策BOD審批PM詢價(jià)FA項(xiàng)目控制ME技術(shù)協(xié)議PM ME談判GM價(jià)格技術(shù)方案認(rèn)可GM會(huì)簽PM合同MM備件PM跟蹤辦理相關(guān)手續(xù)PM進(jìn)廠通知ME開箱安裝調(diào)試ME資料歸檔FA付尾款QA ME MM驗(yàn)收PM索賠圖5設(shè)備的采購(gòu)流程圖（二）設(shè)備的采購(gòu)流程說(shuō)明由于ZF公司在成立的時(shí)候，需要購(gòu)買大量的設(shè)備，因此對(duì)設(shè)備的采購(gòu)流程有詳細(xì)的規(guī)定：（1）制造工程部提出設(shè)備投資規(guī)劃，該規(guī)劃須經(jīng)董事會(huì)的審批并交由總經(jīng)理審閱。（2）制造工程部請(qǐng)購(gòu)，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目控制，并交由總經(jīng)理審批。（3）采購(gòu)和物流控制部會(huì)同制造工程部選擇二個(gè)以上的供貨商。（4）采購(gòu)和物流控制部會(huì)同制造工程部與各供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)洽談。（5）采購(gòu)和物流控制部和制造工程部在收到各供應(yīng)商的初步報(bào)價(jià)后，做出各供應(yīng)商的技術(shù)對(duì)比表和價(jià)格對(duì)比表，并審批。（6）對(duì)比文件提交給總經(jīng)理后與供應(yīng)商再進(jìn)行深入談判，并進(jìn)行第二輪的技術(shù)、價(jià)格談判（通常是選出二個(gè)供應(yīng)商）。（7）最終的價(jià)格、技術(shù)方案交由總經(jīng)理審批。（8）批準(zhǔn)后，制造工程部簽訂技術(shù)協(xié)議，采購(gòu)和物流控制部簽訂商務(wù)合同，質(zhì)量保證部簽訂質(zhì)量協(xié)議。設(shè)備備件方面由制造和維修部負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理會(huì)簽上述協(xié)議與合同。（9）采購(gòu)和物流控制部按合同辦理必要的運(yùn)輸、保險(xiǎn)、報(bào)關(guān)、商檢、預(yù)付款及開立信用證等手續(xù)，并跟蹤交貨期和到貨期。（10）安排裝運(yùn)公司將貨物運(yùn)至公司，采購(gòu)和物流控制部會(huì)同制造工程部、質(zhì)量保證部作設(shè)備開箱檢驗(yàn)，并對(duì)設(shè)備質(zhì)量進(jìn)行跟蹤，及時(shí)通知供貨商進(jìn)行索賠。（11）設(shè)備最終驗(yàn)收后，采購(gòu)和物流控制部根據(jù)雙方簽署的終驗(yàn)收?qǐng)?bào)告認(rèn)可作最后付款。五、原材料采購(gòu)ZF公司生產(chǎn)所用的零件大多為現(xiàn)成的產(chǎn)品，因此對(duì)原材料的需求很少。故對(duì)原材料的采購(gòu)流程未作詳細(xì)的規(guī)定，僅給出如下的原則：根據(jù)年度、季度計(jì)劃，研究和開發(fā)部與供應(yīng)商簽訂技術(shù)協(xié)議，采購(gòu)和物流控制部簽訂商務(wù)合同。并由總經(jīng)理審批。采購(gòu)和物流控制部負(fù)責(zé)安排每月進(jìn)廠，并負(fù)責(zé)清點(diǎn)，質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)質(zhì)量檢驗(yàn)合格，采購(gòu)和物流控制部負(fù)責(zé)安排付款，否則通知供貨商整改并進(jìn)行索賠。六、一般采購(gòu)件的采購(gòu)（一）一般采購(gòu)件的采購(gòu)流程圖申請(qǐng)部門“申請(qǐng)單”PM詢價(jià)能力評(píng)估資質(zhì)評(píng)定FA預(yù)算控制相關(guān)部門備案FA 電腦類 AD 家具類 QA 量具類GM審批PM簽訂合同/訂單PM安排辦理（進(jìn)口）手續(xù)PM安排進(jìn)廠入庫(kù)申請(qǐng)部門QA檢驗(yàn)PM安排付款PM索賠圖6一般采購(gòu)件的采購(gòu)流程圖（二）一般采購(gòu)件的采購(gòu)流程說(shuō)明 （1）一般采購(gòu)件系指不直接用于生產(chǎn)的物品，包括電腦及配件、辦公家具、量具等。（2）申請(qǐng)人提出采購(gòu)申請(qǐng)單。（3）采購(gòu)和物流控制部負(fù)責(zé)詢價(jià)以及能力、資質(zhì)評(píng)定。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算控制。（4）申請(qǐng)物件需到相關(guān)部門備案，電腦類由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，家具類由行政部負(fù)責(zé)，量具類由質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)。（5）部門經(jīng)理批準(zhǔn)，總金額大于5000元需總經(jīng)理審批。（6）采購(gòu)和物流控制部負(fù)責(zé)簽訂合同或訂單(附錄D)，辦理相應(yīng)手續(xù)并安排進(jìn)廠入庫(kù)。（7）申請(qǐng)部門或QA負(fù)責(zé)質(zhì)量檢驗(yàn)，合格后采購(gòu)和物流控制部認(rèn)可付款，否則采購(gòu)和物流控制部進(jìn)行索賠。七、化學(xué)品的采購(gòu)化學(xué)品指的是生產(chǎn)所需要的、含有特殊化學(xué)成份的產(chǎn)品。包括油品、清洗劑、切削液等。由于目前ZF公司所用的化學(xué)品對(duì)人體沒有太大的危害性，因此并未對(duì)化學(xué)品的使用提出過(guò)高的要求。具體規(guī)定如下：（1）申請(qǐng)部門提出申請(qǐng)。若是首次購(gòu)買，采購(gòu)和物流控制部要求供貨商提供安全數(shù)據(jù)表，制造和維修部進(jìn)行環(huán)保審核，進(jìn)行安全性審核。金額大于5000元的，還需總經(jīng)理批準(zhǔn)。（2）若該化學(xué)品用于生產(chǎn)，由采購(gòu)和物流控制部制定計(jì)劃并按計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)；否則由申請(qǐng)部門直接交由采購(gòu)和物流控制部進(jìn)行采購(gòu)。（3）采購(gòu)和物流控制部負(fù)責(zé)安排入化學(xué)品庫(kù)。八、關(guān)于合格供應(yīng)商的評(píng)定程序（一）由采購(gòu)和物流控制部選擇供貨商并填寫“選定供貨商申報(bào)表”（附錄A），并向供貨商發(fā)出“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”（附錄B），由供應(yīng)商按要求內(nèi)容填寫，質(zhì)量保證部、研究和開發(fā)部、制造工程部和采購(gòu)和物流控制部派人調(diào)查、核實(shí)，并將此表附在選定供應(yīng)商申報(bào)表后面，由采購(gòu)和物流控制部按申報(bào)表規(guī)定的程序進(jìn)行審批，獲批準(zhǔn)后，將申報(bào)表分發(fā)至質(zhì)量保證部，研究和開發(fā)部和制造工程部。（二）若原合格供貨商處新增加同類型產(chǎn)品，可免提供“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”，若顧客提供經(jīng)批準(zhǔn)的供貨商或CKD零件，可免除本程序上述（1）過(guò)程。第二節(jié)物流控制流程分析一、國(guó)內(nèi)材料入庫(kù)操作流程（一）國(guó)內(nèi)材料入庫(kù)操作流程圖發(fā)行委托檢查書（三份）訂貨對(duì)照檢收送貨單（三份）入 庫(kù)檢查合格檢 查廠家退貨退貨場(chǎng)所等待通知采購(gòu)員檢查不合格圖7國(guó)內(nèi)材料入庫(kù)操作流程圖（二）國(guó)內(nèi)材料入庫(kù)操作流程說(shuō)明1、供應(yīng)商在送貨時(shí)，出示ZF公司提供的送貨單三份，在ZF公司指定的場(chǎng)所供貨。2、倉(cāng)庫(kù)管理人員檢收供應(yīng)商供貨的內(nèi)容需確認(rèn)：（1）記載在送貨單上的物品與實(shí)際物品名稱、規(guī)格和數(shù)量是否與采購(gòu)訂單一致；（2）供貨的物品包括狀態(tài)及零部件的損傷或遺漏狀態(tài)；（3）供貨沒有異常時(shí)，送貨單2份由ZFSJ保管，1份由供應(yīng)商保管，此時(shí)倉(cāng)庫(kù)保管員需對(duì)其進(jìn)行批號(hào)控制管理（進(jìn)口物品入庫(kù)以同樣的方法進(jìn)行），方法如下： X X X X X X X X X X （如04-01-11-20-05） 倉(cāng)庫(kù)號(hào)后兩位數(shù) 年 月 日 當(dāng)日進(jìn)貨次數(shù) 1000五金和工具倉(cāng)庫(kù) 1001原材料倉(cāng)庫(kù) 1002半成品倉(cāng)庫(kù) 1003成品倉(cāng)庫(kù) 1004附件倉(cāng)庫(kù) 1005包裝倉(cāng)庫(kù) 1006電器倉(cāng)庫(kù) 1007化學(xué)品倉(cāng)庫(kù) 1008 設(shè)備倉(cāng)庫(kù) 1009 雜件倉(cāng)庫(kù) （4）如上內(nèi)容中，因供應(yīng)商的錯(cuò)誤而發(fā)生退貨理由時(shí)，向供應(yīng)商退貨，并采取措施；（5）檢收時(shí)沒有問(wèn)題的話，進(jìn)行到貨處理并對(duì)供應(yīng)商的交貨情況進(jìn)行記錄。 3、對(duì)照訂貨而無(wú)異常時(shí)，發(fā)行檢查委托書（2份） 檢查委托書樣式說(shuō)明及用途 1P：檢查（等待）委托書 白色(供QA檢查履歷用保管) 2P：物品收領(lǐng)（保管）證黃色（入庫(kù)及ZFSJ保管用）4、物品的檢查（1）供貨商把貨物和檢查委托書放在待檢區(qū)，而委托檢查；（2）檢查標(biāo)記種類：使用于掌握檢查有無(wú)的情況。（3）檢查者從接受到委托檢查書1天內(nèi)要檢查完。（4）是加急品，倉(cāng)管員依采購(gòu)員的要求實(shí)施加急檢查。（5）檢查合格（6）檢查不合格a依檢查基準(zhǔn)認(rèn)定為不合格時(shí)，在樣式的確認(rèn)欄上標(biāo)為不合格；通知采購(gòu)員b把不合格的檢查內(nèi)容記錄起來(lái)，作為質(zhì)量管理的指標(biāo)；c對(duì)不合格的物品，倉(cāng)管員從QA接受貨物和樣式；d不合格情況記錄在供應(yīng)商交貨情況記錄上后，確認(rèn)的確是不良品，立即將其中一份送貨單蓋上退貨章印交于采購(gòu)人員后，2天之內(nèi)向供應(yīng)商退貨。退貨場(chǎng)所等待e退貨之前，相關(guān)放在退貨等待場(chǎng)所；f退貨處理時(shí)，出示出門證以正門出入使用。 5、入庫(kù)處理（1）檢收、檢查合格后，倉(cāng)庫(kù)管理員作入庫(kù)處理；（2）倉(cāng)管員將確認(rèn)后的送貨單1份交于采購(gòu)員，以便于安排付款。（三）國(guó)內(nèi)材料入庫(kù)操作流程不足之處 只有待驗(yàn)區(qū)而沒有待驗(yàn)庫(kù)；區(qū)與庫(kù)的不同之處就在庫(kù)有帳，而區(qū)沒有帳；只有待驗(yàn)區(qū)時(shí)，在貨物沒有檢驗(yàn)好之前是沒有做帳的，貨物的保管可能就處于真空狀態(tài)，出現(xiàn)物品的缺少就不易分清是供應(yīng)商少裝還是公司內(nèi)部的問(wèn)題；同樣沒有不合格品庫(kù)而只有退貨區(qū)，也是同樣的道理。二、國(guó)外材料入庫(kù)操作流程（一）國(guó)外材料入庫(kù)操作流程圖到貨處理檢 收入庫(kù)處理運(yùn)輸至ZFSJ 索 賠進(jìn)口事故處理圖8國(guó)外材料入庫(kù)操作流程圖（二）國(guó)外材料入庫(kù)操作流程說(shuō)明 1、運(yùn)輸至ZFSJ貨物經(jīng)報(bào)關(guān)后運(yùn)至ZFSJ公司指定場(chǎng)所。2、入庫(kù)處理（1）入庫(kù)處理后，有關(guān)文件依各管理基準(zhǔn)而保管；（2）入庫(kù)金額細(xì)目(原材料入庫(kù)項(xiàng)目：依據(jù)與進(jìn)出口公司上的合同而定)。3、驗(yàn)收（1）現(xiàn)貨與包裝單互相對(duì)照，確認(rèn)品名、規(guī)格、零部件編號(hào)、數(shù)量等；（2）確認(rèn)瑕疵（破損，其它）。4、到貨處理（1）確認(rèn)結(jié)果無(wú)問(wèn)題的物品，先入、先出標(biāo)簽貼在包裝箱上，以便先入、先出；（2）有關(guān)批號(hào)的控制詳見程序1；（3）倉(cāng)庫(kù)管理人員應(yīng)將到貨情況記錄在供應(yīng)商交付情況記錄表單上。 5、進(jìn)口事故處理（1）在進(jìn)口事故中，出現(xiàn)貨物相異以及發(fā)現(xiàn)貨物瑕疵時(shí)，應(yīng)將此批貨物放在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)指定的場(chǎng)所等待處理，同時(shí)必須通知采購(gòu)人員；（2）對(duì)發(fā)現(xiàn)的貨物相異要求退貨時(shí)，搬運(yùn)費(fèi)由供貨廠家負(fù)責(zé)；不要求退貨時(shí)，作作廢處理；（3）發(fā)現(xiàn)貨物瑕疵時(shí)也同上一樣處理。6、索賠采購(gòu)員根據(jù)進(jìn)口事故情況，向供貨廠家要求索賠或要求采取措施(索賠：以1：1交換現(xiàn)貨，并采取相應(yīng)賠償措施)。（三）國(guó)外材料入庫(kù)操作流程不足之處 在索賠流程中，沒有增加是否應(yīng)急處理，如是否需要空運(yùn)以及空運(yùn)的費(fèi)用由供應(yīng)商承擔(dān)等。三、材料出庫(kù)操作流程（一）材料出庫(kù)操作流程圖送至生產(chǎn)線準(zhǔn)備材料生產(chǎn)計(jì)劃表圖9材料出庫(kù)操作流程圖（二）材料出庫(kù)操作流程1、出庫(kù)種類：（1）正常生產(chǎn)出庫(kù)：是指生產(chǎn)上必要的材料的出庫(kù)。（2）服務(wù)出庫(kù)：是客戶用材料，由銷售服務(wù)部安排后出庫(kù)。（3）有償供給出庫(kù)（詳見下文）。（4）不良代替出庫(kù)（詳見下文）。（5）無(wú)償供給出庫(kù)：為外協(xié)加工而無(wú)償供給的材料，它是指按照相關(guān)協(xié)議（合同）要求而出庫(kù)的材料。（6）物品申請(qǐng)書：是指由研究開發(fā)部要求的作為開發(fā)用的材料，質(zhì)量保證部要求的試驗(yàn)用材料，和制造部門外的部門由于某種特殊要求而需要出庫(kù)材料的方法。（7）其它出庫(kù)： 經(jīng)調(diào)查現(xiàn)貨結(jié)果，認(rèn)定包裝內(nèi)的數(shù)量不夠時(shí)，整理包裝內(nèi)過(guò)剩的數(shù)量或因其它理由而發(fā)生材料的過(guò)不足情況時(shí)，使用的出庫(kù)方法。2、正常生產(chǎn)出庫(kù)（1）采購(gòu)和物流控制部編制生產(chǎn)計(jì)劃。（2）發(fā)行生產(chǎn)計(jì)劃表并發(fā)布給有關(guān)部門。（3）生產(chǎn)計(jì)劃日程表及Parts list清單準(zhǔn)備材料以備生產(chǎn)領(lǐng)用，此時(shí)須注意：a 進(jìn)貨批號(hào) b品名 c品號(hào) d數(shù)量 e容器（特殊材料搬運(yùn)用）的準(zhǔn)備（4）根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度，將準(zhǔn)備好的材料的發(fā)貨單填寫完整，生產(chǎn)部門簽字后將其保存；（5）對(duì)已辦好手續(xù)但最終未出庫(kù)材料，應(yīng)在將其作為當(dāng)日材料入庫(kù)處理；（6）材料出庫(kù)后，發(fā)生退貨理由時(shí)需辦理退貨手續(xù)，仍然將其作為當(dāng)日材料入庫(kù)處理；a 因生產(chǎn)計(jì)劃變更 b 因設(shè)計(jì)規(guī)格變更 c 因特定材料的短缺（7）倉(cāng)庫(kù)人員將材料送至生產(chǎn)線或外協(xié)廠，同時(shí)再次確認(rèn)：進(jìn)貨批號(hào)、品名、品號(hào)、數(shù)量、狀態(tài)及其它。（8）向廠內(nèi)出庫(kù)的材料搬運(yùn)到生產(chǎn)準(zhǔn)備區(qū)，向外出庫(kù)的材料，搬運(yùn)到出庫(kù)區(qū)；非正常生產(chǎn)出庫(kù)，按相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。（三）材料出庫(kù)操作流程不足之處 在原流程中沒有材料出庫(kù)前物流主管對(duì)計(jì)劃的確認(rèn)程序，這樣會(huì)造成配料到一半時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)有部分材料不全，這樣不僅生產(chǎn)會(huì)受到影響，而且配料可能會(huì)處于混亂狀態(tài)。四、材料不良代替出庫(kù)操作流程（一）材料不良代替出庫(kù)操作流程圖廠 內(nèi)不良發(fā)生生產(chǎn)（組裝）物品出庫(kù)不良通知書Q A出庫(kù)處理制造和維修部材料不良代替出庫(kù)書（2份）貨物收領(lǐng)物品出庫(kù)外協(xié)廠收集不良現(xiàn)況及有、無(wú)償管理與有關(guān)不良業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)圖10材料不良代替出庫(kù)操作流程圖（二）材料不良代替出庫(kù)操作流程說(shuō)明1、不良代替出庫(kù)是指：為生產(chǎn)產(chǎn)品而向廠內(nèi)制造部門、外協(xié)