德國ZF公司業(yè)務流程重組報告1.doc

摘要企業(yè)業(yè)務流程重組（BPR）是當前國內(nèi)管理學界和實業(yè)界密切關注的熱點課題之一、在九十年代達到全盛的一種管理思想。它強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（Process-Oriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的戲劇性改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、使企業(yè)具有較強的應變能力和較大的靈活性。20世紀80年代以后，人們開始將采購和物流管理作為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的根本能力之一。說到底，企業(yè)的竟爭就是企業(yè)產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、服務和速度的竟爭。而采購和物流管理工作的好壞直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、服務和速度，采購和物流控制流程又是采購和物流管理工作好壞的重要保證，尤其對一家制造業(yè)企業(yè)來說更是如此。采購管理工作的重點是采購物品的質(zhì)量、價格和交付；物流控制工作的重點是產(chǎn)品的出入庫、庫存的管理和產(chǎn)品的交付。ZF公司是一家合資公司，絕大部分零件是從國外進口采購而來（CKD件），只三個壓鑄零件是自行加工（而毛坯依然是進口的），所謂的制造也僅僅是組裝而言。因此采購和物流在ZF公司的作用可想而知。本文通過對ZF公司現(xiàn)有的采購和物流控制流程進行根本的再思考和徹底的再設計，目的是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的戲劇性改善；并分析這次的流程重組的好處、可能出現(xiàn)的阻力及對策，以及在流程重組中應注意的幾個問題，希望別的企業(yè)在進行采購和物流控制流程BPR時能夠從中得到一些的啟示。關鍵詞BPR 采購管理 物流控制 CKDAbstractEnterprise Business Process Reengineering is one of the topics of general interest to which the current domestic management and the industry pay close attention. It is a kind of management idea that prevails in nineties. It stresses the business process as an object of reengineering and a center. The target is to care customers requests and customers satisfaction. It is a rethinking and a thorough redesigning of the current business process. It applies the advanced manufacturing technology, information technology and modern management means to realize the function integrations of technology and management in order to break the traditional Function-Organization and to establish a brand new Process-Oriented Organization which will make enterprises improve dramatically in terms of cost, quality, service and speed. Its reengineering mode is to regard the business process as a center and to break the pyramidal Function-Organization in order to enable enterprises to adapt themselves to the information society with high efficiency and tempo by which Employees can participate in enterprise management and make internal communication effectively with greater meet-emergency ability and flexibility.After the 1980s people have been considering purchasing and material control as one of the radical abilities to gain competition advantages. In a word the enterprise competition is namely the competition in terms of product cost, quality, service and speed. But good or bad purchasing and material control management will affect product cost, quality, service and speed directly. Whereas purchasing and material control process is a important guarantee of good or bad purchasing and material control management that is too true for a manufacturing enterprise.The key point of purchasing management is quality, price and delivery of purchased goods. The focus of material control is in-out stock, stock management and product delivery. ZF Co. is a Joint Venture. Most parts are purchased overseas. Only three die casting parts are machined by themselves (but blanks are imported). The so-called manufacture is actually simple assembly. Therefore you can image the importance of purchasing and material control in this company.This thesis is a fundamental rethinking and a complete redesigning of ZF present purchasing and material control process. The purpose is to realize the dramatic improvement in cost, quality, service and speed etc. It analyzes the benefit of the process reengineering and shows possible resistance, relative strategies and some problems to be paid attention to during reengineering. Hope other enterprises draw some inspiration from it during the period of business process reengineering of purchasing and material control process.Key words BPR Purchasing Management Logistic Control CKD目 錄引 言1第一章 ZF公司的基本概況2第一節(jié) 背景 2第二節(jié) ZF公司基本資料2第二章 ZF公司現(xiàn)有的采購與物流控制流程6第一節(jié) 采購流程6第二節(jié) 物流控制流程14 第三章 ZF公司的采購與物流控制流程BPR25 第一節(jié) 流程重組的內(nèi)涵25 第二節(jié) 采購流程BPR27第三節(jié) 物流控制流程BPR34第四章 采購與物流控制流程BPR的得失37第一節(jié) 采購與物流控制流程BPR的好處37第二節(jié) 采購與物流控制流程BPR的阻力39第三節(jié) 采購與物流控制流程BPR過程中應注意的幾個問題40參考文獻43后 記44附 錄45引 言ZF公司是一家德國控股的中德合資企業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)汽車動力轉(zhuǎn)向泵。生產(chǎn)技術來源于德國，目前采取的生產(chǎn)方式為進口CKD零件國內(nèi)組裝，同時正在進行CKD零件的國產(chǎn)化。國產(chǎn)化零件中除了三種鑄鋁零件自己加工（毛坯是CKD進口的）以外，其余零件都采用和將采用外協(xié)加工的方式組織生產(chǎn)。因此對ZF公司來說，物料的采購和管理在整個生產(chǎn)過程中占很大比重。正是由于物料的采購和管理的重要性，本文從實際出發(fā)，運用BPR的理論并結(jié)合實際工作經(jīng)驗，以提高產(chǎn)品的質(zhì)量、服務以及適應市場的變化和降低產(chǎn)品的成本為目的，分析現(xiàn)有的采購和物流控制流程，在分析的基礎上對ZF公司的采購和物流控制流程作根本性的再思考和徹底性的再設計，總結(jié)本次采購和物流控制BPR應注意的問題和可能出現(xiàn)的困難和阻力，希望為以后相類似的工作提供一些借鑒。本文共分四章。第一章重點介紹ZF公司的背景資料；從ZF公司的成立、ZF產(chǎn)品介紹、ZF公司質(zhì)量管理狀況、ZF公司主要設備、ZF公司主要的客戶以及ZF公司的組織結(jié)構(gòu)圖六個方面介紹ZF公司的基本狀況，使大家能對ZF公司有一個大概的印象。第二章重點介紹ZF公司現(xiàn)有的采購和物流控制流程；本章有二部分組成：第一部分是現(xiàn)有的采購流程分析，另部分是現(xiàn)有的物流控制流程分析。在采購流程的分析中，按照采購的品種分類，分別介紹了CKD件、配套件、國產(chǎn)化件、設備、原材料、一般件和化學品的采購流程；在物流控制流程分析中，介紹了：國內(nèi)材料和國外材料的入庫、出庫流程；成品的出、入庫流程；材料不良代替出庫操作流程；材料有償出庫操作流程；材料（成品）保管規(guī)定。在介紹的過程中，為了便于大家的理解，每個流程分析都配有流程圖，并且有流程圖的解釋。第三章首先說明BPR的內(nèi)涵，總結(jié)出BPR的原則；然后在流程分析的基礎上，分別對原采購和物流控制的業(yè)務流程BPR。第四章是從BPR的優(yōu)點、BPR過程中估計出現(xiàn)的阻力及對策以及BPR過程中應注意的幾個問題三個方面來談一談本次流程重組的得失。第一章 ZF公司的基本概況第一節(jié) 背景現(xiàn)代中國，汽車工業(yè)作為國家重點發(fā)展的龍頭產(chǎn)業(yè)。特別是伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和人們收入水平的提高，轎車和輕型汽車的需求正在成直線上升的趨勢，其巨大的發(fā)展前景和廣闊的市場空間一直成為國際國內(nèi)同行和廣大投資家關注的焦點。據(jù)統(tǒng)計：2002年，轎車及輕型汽車產(chǎn)量達102萬輛，而全年銷售量卻達到104萬量，可以說市場供不應求，特別的家用轎車，有的車型在交了訂金后要等幾個月才能拿到車，有的甚至要交幾萬元的加價。世界各大著名汽車廠商以及汽車零配件廠紛紛涌入中國，巨額投資。由此可以看到其蘊藏的無限商機。ZF公司就是為了滿足這種市場需求而成立的一家專門生產(chǎn)轎車和輕型汽車轉(zhuǎn)向泵的合資公司。第二節(jié) ZF公司基本資料一、ZF公司成立ZF公司是一家中德合資公司，正式成立于2001年5月28日。早在1999年就以項目組的形式存在，并在項目小組的基礎上成立了合資公司。公司由德國ZF公司與中國航空工業(yè)第一集團公司屬下的大型骨干企業(yè)JC集團有限公司共同投資組建。其中德國ZF公司占51%股份，JC集團有限公司占49%股份。德國ZF公司是世界三大轉(zhuǎn)向器生產(chǎn)廠家之一。JC集團有限公司是國家航空液壓機電系統(tǒng)研制中心和國家級技術中心，長期從事航空液壓產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)，具有一定的技術基礎和實力。ZF公司總投資2200萬美元，占地面積一萬九千平方米，廠區(qū)發(fā)展預留空地一萬平方米。公司目前有在職員工120余人，其中管理人員有60余人，具有大專以上學歷的員工約占95%。二、ZF產(chǎn)品介紹ZF公司目前專業(yè)生產(chǎn)FP4系列葉片泵，該系列葉片泵是一種液壓泵，它是汽車動力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的動力源，它利用汽車發(fā)動機的動力，通過調(diào)節(jié)葉片泵的葉片轉(zhuǎn)速，把恒定的動力傳送給汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的轉(zhuǎn)向器，使汽車轉(zhuǎn)向器獲得一定的助力。這樣在汽車轉(zhuǎn)向時，只要輕輕地給方向盤一個很小的力，汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)在助力的作用下，使得汽車轉(zhuǎn)向既輕松又準確。因此它又被稱為助力轉(zhuǎn)向泵。它具有良好的轉(zhuǎn)速、流量特性，適用于轉(zhuǎn)速變化但又要求泵保持恒定流量，并具有過載保護的汽車動力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)。ZF公司產(chǎn)品與國內(nèi)同類產(chǎn)品相比有以下的優(yōu)點：輸出流量穩(wěn)定、轉(zhuǎn)速范圍寬、壓力穩(wěn)定脈動小、重量輕、體積小、無外漏和噪聲低。主要應用于轎車、輕型客車、皮卡等輕型車輛。ZF公司生產(chǎn)的FP4系列葉片泵采用了德國ZF公司的成熟設計，并獲得德國ZF公司的技術支持，沿用了其技術規(guī)范；德國ZF公司通過幾十年的積累，產(chǎn)品在德國幾千萬套的生產(chǎn)配套中逐漸成熟和完善，在德國是德國大眾和寶馬的主要供應商。ZF公司目前的生產(chǎn)方式為進口CKD（Completely Knocked Down 完全拆分的）件，國內(nèi)組裝，裝配設備全部從德國引進。由于完全采用了德國的技術，ZF公司產(chǎn)品的質(zhì)量是比較穩(wěn)定的。同時在準備零件國產(chǎn)化，ZF公司仿造德國的生產(chǎn)模式，購買了生產(chǎn)加工線，同時還開發(fā)國內(nèi)生產(chǎn)配套廠家，預計到2003年12月，零件國產(chǎn)化第一階段將完成，到時零件國產(chǎn)化率將達到40%左右。三、ZF公司質(zhì)量管理狀況在質(zhì)量管理方面，ZF公司自成立開始就積極推行全面質(zhì)量管理，從ZF公司成立算起，僅僅用了半年時間就在公司內(nèi)建立了質(zhì)量體系，并在2001年9月，向德國萊茵（上海）認證中心提出質(zhì)量認證，于2002年1月，分別通過了ISO9002、QS-9000（美國三大汽車公司統(tǒng)一的質(zhì)量認證體系）和VDA6.1（歐洲汽車行業(yè)質(zhì)量認證體系）的質(zhì)量體系認證。值得一提的在如此短的時間通過認證，主要是因為所有的文件都是ZF公司花錢從兄弟公司買來；也可以說完全照搬過來的。同時向認證中心支付了一筆不菲的咨詢費，這才如此順利地通過認證。四、ZF公司主要設備在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，目前裝配生產(chǎn)過程中所需零件均從德國進口，并且從德國ZF公司引進了全套的裝配試驗流水生產(chǎn)線，使得生產(chǎn)具有較高的自動化程度，同時在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中還采用了防錯設施和防錯設備，并進行在線檢測，下道工序?qū)ι系拦ば蛑苯訌筒闄z驗，這樣在生產(chǎn)過程中就能即時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，從而把產(chǎn)品的質(zhì)量問題消除在萌芽階段，使得產(chǎn)品具有較高的批量穩(wěn)定性。在產(chǎn)品進行最終性能試驗時，所有產(chǎn)品均100%按照德國ZF公司的技術要求進行檢測，確保了產(chǎn)品的質(zhì)量特性。為了更好的控制產(chǎn)品質(zhì)量，公司成立了精密測量室和實驗室，并從德國進口了馬爾公司的輪廓儀、圓柱度儀、粗糙度儀和ZEISS公司的三座標測量儀以及SCHNEIDER公司的投影儀、SARTOLIUS公司清潔度測試儀等先進的檢測儀器，使得ZF公司確保交到客戶手中的每件產(chǎn)品都具有同等優(yōu)秀的質(zhì)量品質(zhì)。ZF公司在不斷取得與國內(nèi)著名汽車公司合作的同時，在保證質(zhì)量的前提下，為使客戶能夠更大限度的降低成本，同時也為使自己的產(chǎn)品更具有市場競爭力，公司目前正積極進行國產(chǎn)化事宜，在國產(chǎn)化過程中，所有自制件將采用德國和日本的進口設備進行生產(chǎn)，并由德國ZF公司提供技術支持，自制件加工過程中的精密量具均從德國進口并在德國ZF公司進行了生產(chǎn)驗證，對產(chǎn)品的關鍵尺寸采用了德國Mahr公司的SPC測量儀進行控制，所有國產(chǎn)化零件，都送到德國ZF公司進行認可。在保證公司內(nèi)部的零件嚴格按照質(zhì)量體系來控制外，公司還將產(chǎn)品的質(zhì)量體系延伸到各供應商那里，對供應商的選擇、評審均嚴格按照QS9000、VDA6.1質(zhì)量體系的要求來進行監(jiān)控。最終將使得公司產(chǎn)品不僅具有質(zhì)量上的優(yōu)勢，更具有價格上的優(yōu)勢，使公司產(chǎn)品能夠更廣泛的得到客戶和市場的歡迎。五、主要的客戶ZF公司自成立伊始銷量逐年翻番。在1999年的三個月的時間內(nèi)，銷量達到了5000臺，2000年年銷量增至5萬臺，2001年ZF公司正式成立，年銷量猛增至14萬8千臺，2002年底公司銷量達到28萬臺，預計2003年公司銷量將達到48萬臺。在未來5年內(nèi)，ZF公司將具備150萬的年生產(chǎn)能力，屆時，ZF公司產(chǎn)品將占據(jù)全國轎車和輕型汽車助力轉(zhuǎn)向泵市場的大半江山。遵循德國ZF公司在中國大陸的戰(zhàn)略布置，上海ZF公司（系德國ZF公司與上汽集團的合資公司）負責中國大陸的轉(zhuǎn)向器和上海地區(qū)的轉(zhuǎn)向泵的銷售。ZF公司負責除上海地區(qū)以外的銷售。ZF公司目前主要客戶有：一汽轎車股份有限公司、沈陽金杯客車制造有限公司、上汽奇瑞汽車有限公司、保定長城汽車股份有限公司、河北中興汽車制造有限公司、東風汽車公司、東南汽車公司、風神汽車有限公司、北汽福田懷柔汽車廠等國內(nèi)著名汽車公司。ZF公司在2002年12月正式被評定為“一汽大眾”的一級供應商，目前正在為其旗下的捷達和寶來兩款車型直接供貨；2003年年初，ZF公司又成為沈陽金杯客車M1廠旗下“中華”轎車的直接供應商，其生產(chǎn)的中華牌小轎車全部配置了ZF公司生產(chǎn)的FP4葉片泵。此外在全國的皮卡車市場中，公司產(chǎn)品的市場占有率已達百分之六七十，并且在以后的市場競爭中，這一占有率有望獲得更大的提高。銷售服務銷售及服務部(SS)六、組織結(jié)構(gòu)圖BOD董事會董事長 JC集團 董事 JC集團董事 德國ZF董事 德國ZF董事 德國ZF 財務保險會計控制報表電子分析財務部(FA)勞資人事人事部(PS)副總經(jīng)理(VGM)（中方）秘書翻譯司機清潔工行政部(AD)副總經(jīng)理、秘書總經(jīng)理(GM)（德方）維修裝配機械加工生產(chǎn)制造部(MM)總經(jīng)理秘書裝試工藝制造工藝工裝工藝工藝計劃制造工程部(ME)質(zhì)控質(zhì)管檢驗計量檢測供應質(zhì)檢質(zhì)量部(QA)項目執(zhí)行經(jīng)理(MPI)翻譯采購物流庫房包裝采購和物流控制部(PM)開發(fā)應用研發(fā)部(RD)圖1組織結(jié)構(gòu)設置圖以上為ZF公司的基本情況的簡單介紹，作為本文重點部分的采購與物流控制部分將在下部分介紹，本部分的介紹對全文的理解有很大的幫助。第二章ZF公司的采購與物流控制流程分析第一節(jié)采購流程分析一、進口CKD件的采購（一）CKD零件采購流程圖代理商送貨PM跟蹤要貨計劃 缺損 收貨清點滾動計劃 特殊情況匯報 不合格索賠質(zhì)量檢驗GM供應商進口代理單據(jù)匯總歸檔供應商進口代理其他 催貨供應商整改結(jié)果反饋至質(zhì)量部付款給代理商供應商發(fā)貨 代理商付款給供應商圖2CKD零件采購流程圖（二）CKD零件采購流程說明CKD件是指完全拆分的零件。在第一章中已提到ZF公司的生產(chǎn)方式為：零件完全從德國進口、ZF公司組裝。由于考慮到進口關稅的因素，因此只進口零件，而不進口部件。下面，CKD件就是指進口的零件。（1）選定合格的供應商。由于CKD件的供應商是德國ZF集團，因此也就不存在選定的問題。（2）采購和物流控制部生產(chǎn)計劃員根據(jù)銷售預測，做出生產(chǎn)預測，并做出一年采購計劃，并且每個月做后六個月的滾動采購計劃（前三個月數(shù)量固定，后三個月允許采購部件的數(shù)量上下浮動20%），并通知供應商和進口代理商。（3）采購員根據(jù)公司合同樣本結(jié)合實際情況，與供應商（德國ZF集團）商議合同條款（其實也沒有商量的地方，只是按照供應商的要求簽訂合同），并依據(jù)此與進口代理商簽訂合同條款和代理協(xié)議，采購和物流控制部經(jīng)理審查，報總經(jīng)理批準并簽字，此合同生效。同時進口代理商與供應商（德國ZF集團）簽訂進口合同。（4）采購員把采購計劃下達給供應商和進口代理商，供應商根據(jù)采購訂單把貨物交給進口代理商；代理商負責把貨物交付給ZF公司。（5）對每批進口貨物，采購員與進口代理商訂立一個合同（合同中含運、保雜費），采購和物流控制部經(jīng)理基于代理協(xié)議，批準此合同，并交總經(jīng)理簽署。采購員用電腦做好每批貨物的數(shù)量、價格、出運日期及到貨日期列表，并歸檔。（6）采購員根據(jù)檢驗結(jié)果，如果合格，通知財務部付款給進口代理商，代理商付外匯給供應商；如果不合格、或者缺損，則通過進口代理商向供應商提出索賠。（三）CKD件采購流程的不足1、在整個采購流程中，沒有體現(xiàn)CKD件價格的談判；CKD件的價格是ZF公司產(chǎn)品價格主要構(gòu)成部分，如果在采購CKD件時，CKD件價格過高，將會造成ZF公司產(chǎn)品的價格比國內(nèi)同類產(chǎn)品的價格有很大的劣勢，即使你的質(zhì)量再好，如果價格過高，將失去產(chǎn)品的竟爭優(yōu)勢。2、在發(fā)放采購滾動計劃后，采購計劃沒有供應商的確認程序；如果供應商達不到計劃所要求的生產(chǎn)能力，將會造成購買方的一廂情愿；在現(xiàn)實中，有一段時間確實發(fā)生過這樣的情況：由于供應商的生產(chǎn)能力達不到計劃的要求，造成停產(chǎn)現(xiàn)象。3、在向供應商索賠過程中，沒有分析損壞的原因，往往由于運輸?shù)脑颍瑧虮ｋU公司索賠的反而向供應商索賠，造成供應商的誤解。4、在整個CKD零件采購流程中，ZF公司與供應商的關系是一種松散的關系。在它們之間有一個進口代理商的存在。在這里簡單介紹一下進口代理商的情況。ZF公司進口代理商存在的原因是：在ZF公司成立之前，當時合資公司還沒成立，雙方以項目小組的形式合作生產(chǎn)轉(zhuǎn)向泵。當時產(chǎn)量不大，進口的物品也有限，同時是以JC集團的名義銷售，因此物品的進出口完全委托JC集團進出口公司負責，并一直沿襲至今；目前，進口代理商是JC集團（ZF公司的中方股東）的進出口公司，進口代理商負責ZF公司所有進口物品的進口手續(xù)，包括CKD零件和設備。ZF公司在進口物品的總金額的基礎上付給進口代理商一定比例的代理費。這些代理費中不包括進口物品過程中產(chǎn)生的運費和保險。在2002年，ZF公司付給進口代理商的代理費總計達幾百萬，而隨著銷量的增加、進口物品的增多，代理費將不斷地增加。在隨著ZF公司銷量、產(chǎn)量不斷增加的同時，進口物品的數(shù)量也將增加。而在此時還通過進口代理商的轉(zhuǎn)手操作，不僅增加數(shù)額不菲的成本，同時在ZF公司和供應商二個利益主體之間增加了第三方利益主體進口代理商，從而增加了ZF公司與供應商之間溝通的障礙。例如：ZF公司付給進口代理商的貨款后，進口代理商往往考慮自己的利益，不能及時地付給供應商，有時拖欠長達6個月之久，造成ZF公司與供應商之間的矛盾。再比如進口物品的運費由ZF公司承擔，而運輸商的選擇權在進口代理商手中，因此運輸費用就得不到有效的控制。 二、配套件的采購流程（一）配套件的采購流程圖OTS認可試制協(xié)議定點PM、RD、QA選定供應商供貨商送貨PM采購訂單PM與供應商柜架合同小批試制FA付款PM檢查、匯總單據(jù)辦理入庫手續(xù)PM QA檢驗供貨商整改結(jié)果反饋至QAPM通知供貨商整改，索賠圖3配套件的采購流程圖（二）配套件的采購流程說明配套件是指客戶訂購的、為助力轉(zhuǎn)向泵配套的產(chǎn)品。ZF公司在銷售助力轉(zhuǎn)向泵的時候，為了滿足客戶的需求，往往銷售為助力轉(zhuǎn)向泵配套的產(chǎn)品。有時部分客戶為了省事以及怕引起質(zhì)量上的扯皮，往往同時采購一些安裝助力轉(zhuǎn)向泵用的配件和助力轉(zhuǎn)向泵傳輸?shù)囊恍┡浼?。包括一些沖壓和焊接件、傳動件、標準件等。這些配套的產(chǎn)品是根據(jù)客戶的需求而采購的。目前，ZF公司配套件的采購流程如下：（1）選定合格的供應商（供應商的選定將在后面介紹）。（2）采購和物流控制部向研究和開發(fā)部申請產(chǎn)品圖紙并交給供應商。供應商據(jù)此提出報價。采購和物流控制部與研究和開發(fā)部負責價格審核以及與供貨商的談判?？偨?jīng)理進行審批并最終定點。（3）研究和開發(fā)部與供貨應簽訂試制協(xié)議。供應商進行試制。由研究和開發(fā)部、質(zhì)量保證部負責OTS（Original Tools Sample 工裝樣品）認可。OTS通過后，采購物流控制部發(fā)認可通知。（4）采購訂單，供貨商進行小批生產(chǎn)，并須通過研究和開發(fā)部、質(zhì)量保證部以及采購和物流控制部共同負責進行的PPAP（生產(chǎn)件批準程序）認可。（5）采購和物流控制部根據(jù)銷售計劃和生產(chǎn)計劃，與供應商簽訂框架合同；研究和開發(fā)部與其簽訂技術協(xié)議。（6）采購員每月提前發(fā)出下月的采購訂單，進行交貨監(jiān)控。質(zhì)量保證部作入廠驗收，合格后在送貨單上簽字。采購和物流控制部憑此回單做入庫單。在所有要求都符合后，采購和物流控制部通知財務部，關于接收的貨物，財務部在確定后付款。（7）對于供應商不能及時交貨或發(fā)生質(zhì)量不合格情況，則采取必要措施。（三）配套件的采購流程的不合理之處1、在初步選點之前，PM沒有針對需求制定詳細的采購信息，也沒有批準程序；這樣對所采購的物品的質(zhì)量要求、價格目標和供應商要求都沒有明確的目標，選擇潛在供應商就有很大的盲目性，造成效率很低。2、定點之后，沒有把供應商加入到合格供方名單中；而且既然定點開始試制零件，就應簽訂采購合同，否則試制成功后再簽合同，價格又如何確定？3、關于價格的審核，不應由RD和PM，RD注重的是技術開發(fā)，對價格的構(gòu)成不一定很清楚，而應由FA和PM來共同審核。三、國產(chǎn)化件（新產(chǎn)品）采購流程分析（一）國產(chǎn)化件（新產(chǎn)品）的采購流程圖（見下圖）（二）國產(chǎn)化件（新產(chǎn)品）的采購流程說明（1）選定合格的供應商。（2）采購和物流控制部向研究和開發(fā)部申請產(chǎn)品圖紙并交給供應商。供應商據(jù)此提出報價。采購和物流控制部與研究和開發(fā)部負責價格審核以及與供貨商的談判。總經(jīng)理進行審批并最終定點。（3）研究和開發(fā)部與供貨應簽訂試制協(xié)議。供應商進行試制。由研究和開發(fā)部、質(zhì)量保證部和制造工程部負責OTS（Original Test Sample 首件樣品認可）認可。OTS通過后，采購物流控制部發(fā)認可通知。（4）根據(jù)采購訂單，供貨商進行小批生產(chǎn)，并須通過研究和開發(fā)部、質(zhì)量保證部以及采購和物流控制部共同負責進行的PPAP（生產(chǎn)件批準程序）認可。（5）根據(jù)采購和物流控制部生產(chǎn)計劃，采購和物流控制部與供應商簽訂框架合同；研究和開發(fā)部與其簽訂技術協(xié)議。GM審批PM RD QA初步選點PM推薦供貨商家(多家)RD國產(chǎn)化計劃GM審批、最終定點PM FA核價、談判供貨商報價PM向RD申請圖紙給供貨商PM發(fā)認可通知RD、QA、MMOTS認可供貨商試制RD發(fā)試制協(xié)議PM簽框架合同RD QA PMPPAP認可供貨商小批生產(chǎn)PM發(fā)要貨通知RD簽技術協(xié)議PM發(fā)生產(chǎn)計劃供貨商圖4國產(chǎn)化件（新產(chǎn)品）的采購流程圖（三）國產(chǎn)化件（新產(chǎn)品）的采購流程不合處現(xiàn)有的流程中沒有指出應送德國檢驗的程序；選點之前也沒有制定詳細的采購信息；定點的供應商沒有加入到合格供方名單中；沒有供應商正常供貨后的業(yè)績考評。四、設備的采購流程（一）設備的采購流程圖ME請購ME設備投資規(guī)劃BOD審批GM審閱ME進行價格對比PM ME選點GM審批ME技術GM決策BOD審批PM詢價FA項目控制ME技術協(xié)議PM ME談判GM價格技術方案認可GM會簽PM合同MM備件PM跟蹤辦理相關手續(xù)PM進廠通知ME開箱安裝調(diào)試ME資料歸檔FA付尾款QA ME MM驗收PM索賠圖5設備的采購流程圖（二）設備的采購流程說明由于ZF公司在成立的時候，需要購買大量的設備，因此對設備的采購流程有詳細的規(guī)定：（1）制造工程部提出設備投資規(guī)劃，該規(guī)劃須經(jīng)董事會的審批并交由總經(jīng)理審閱。（2）制造工程部請購，由財務部負責項目控制，并交由總經(jīng)理審批。（3）采購和物流控制部會同制造工程部選擇二個以上的供貨商。（4）采購和物流控制部會同制造工程部與各供應商進行技術洽談。（5）采購和物流控制部和制造工程部在收到各供應商的初步報價后，做出各供應商的技術對比表和價格對比表，并審批。（6）對比文件提交給總經(jīng)理后與供應商再進行深入談判，并進行第二輪的技術、價格談判（通常是選出二個供應商）。（7）最終的價格、技術方案交由總經(jīng)理審批。（8）批準后，制造工程部簽訂技術協(xié)議，采購和物流控制部簽訂商務合同，質(zhì)量保證部簽訂質(zhì)量協(xié)議。設備備件方面由制造和維修部負責?？偨?jīng)理會簽上述協(xié)議與合同。（9）采購和物流控制部按合同辦理必要的運輸、保險、報關、商檢、預付款及開立信用證等手續(xù)，并跟蹤交貨期和到貨期。（10）安排裝運公司將貨物運至公司，采購和物流控制部會同制造工程部、質(zhì)量保證部作設備開箱檢驗，并對設備質(zhì)量進行跟蹤，及時通知供貨商進行索賠。（11）設備最終驗收后，采購和物流控制部根據(jù)雙方簽署的終驗收報告認可作最后付款。五、原材料采購ZF公司生產(chǎn)所用的零件大多為現(xiàn)成的產(chǎn)品，因此對原材料的需求很少。故對原材料的采購流程未作詳細的規(guī)定，僅給出如下的原則：根據(jù)年度、季度計劃，研究和開發(fā)部與供應商簽訂技術協(xié)議，采購和物流控制部簽訂商務合同。并由總經(jīng)理審批。采購和物流控制部負責安排每月進廠，并負責清點，質(zhì)量保證部負責質(zhì)量檢驗合格，采購和物流控制部負責安排付款，否則通知供貨商整改并進行索賠。六、一般采購件的采購（一）一般采購件的采購流程圖申請部門“申請單”PM詢價能力評估資質(zhì)評定FA預算控制相關部門備案FA 電腦類 AD 家具類 QA 量具類GM審批PM簽訂合同/訂單PM安排辦理（進口）手續(xù)PM安排進廠入庫申請部門QA檢驗PM安排付款PM索賠圖6一般采購件的采購流程圖（二）一般采購件的采購流程說明 （1）一般采購件系指不直接用于生產(chǎn)的物品，包括電腦及配件、辦公家具、量具等。（2）申請人提出采購申請單。（3）采購和物流控制部負責詢價以及能力、資質(zhì)評定。財務部負責預算控制。（4）申請物件需到相關部門備案，電腦類由財務部負責，家具類由行政部負責，量具類由質(zhì)量保證部負責。（5）部門經(jīng)理批準，總金額大于5000元需總經(jīng)理審批。（6）采購和物流控制部負責簽訂合同或訂單(附錄D)，辦理相應手續(xù)并安排進廠入庫。（7）申請部門或QA負責質(zhì)量檢驗，合格后采購和物流控制部認可付款，否則采購和物流控制部進行索賠。七、化學品的采購化學品指的是生產(chǎn)所需要的、含有特殊化學成份的產(chǎn)品。包括油品、清洗劑、切削液等。由于目前ZF公司所用的化學品對人體沒有太大的危害性，因此并未對化學品的使用提出過高的要求。具體規(guī)定如下：（1）申請部門提出申請。若是首次購買，采購和物流控制部要求供貨商提供安全數(shù)據(jù)表，制造和維修部進行環(huán)保審核，進行安全性審核。金額大于5000元的，還需總經(jīng)理批準。（2）若該化學品用于生產(chǎn)，由采購和物流控制部制定計劃并按計劃進行采購；否則由申請部門直接交由采購和物流控制部進行采購。（3）采購和物流控制部負責安排入化學品庫。八、關于合格供應商的評定程序（一）由采購和物流控制部選擇供貨商并填寫“選定供貨商申報表”（附錄A），并向供貨商發(fā)出“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”（附錄B），由供應商按要求內(nèi)容填寫，質(zhì)量保證部、研究和開發(fā)部、制造工程部和采購和物流控制部派人調(diào)查、核實，并將此表附在選定供應商申報表后面，由采購和物流控制部按申報表規(guī)定的程序進行審批，獲批準后，將申報表分發(fā)至質(zhì)量保證部，研究和開發(fā)部和制造工程部。（二）若原合格供貨商處新增加同類型產(chǎn)品，可免提供“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”，若顧客提供經(jīng)批準的供貨商或CKD零件，可免除本程序上述（1）過程。第二節(jié)物流控制流程分析一、國內(nèi)材料入庫操作流程（一）國內(nèi)材料入庫操作流程圖發(fā)行委托檢查書（三份）訂貨對照檢收送貨單（三份）入 庫檢查合格檢 查廠家退貨退貨場所等待通知采購員檢查不合格圖7國內(nèi)材料入庫操作流程圖（二）國內(nèi)材料入庫操作流程說明1、供應商在送貨時，出示ZF公司提供的送貨單三份，在ZF公司指定的場所供貨。2、倉庫管理人員檢收供應商供貨的內(nèi)容需確認：（1）記載在送貨單上的物品與實際物品名稱、規(guī)格和數(shù)量是否與采購訂單一致；（2）供貨的物品包括狀態(tài)及零部件的損傷或遺漏狀態(tài)；（3）供貨沒有異常時，送貨單2份由ZFSJ保管，1份由供應商保管，此時倉庫保管員需對其進行批號控制管理（進口物品入庫以同樣的方法進行），方法如下： X X X X X X X X X X （如04-01-11-20-05） 倉庫號后兩位數(shù) 年 月 日 當日進貨次數(shù) 1000五金和工具倉庫 1001原材料倉庫 1002半成品倉庫 1003成品倉庫 1004附件倉庫 1005包裝倉庫 1006電器倉庫 1007化學品倉庫 1008 設備倉庫 1009 雜件倉庫 （4）如上內(nèi)容中，因供應商的錯誤而發(fā)生退貨理由時，向供應商退貨，并采取措施；（5）檢收時沒有問題的話，進行到貨處理并對供應商的交貨情況進行記錄。 3、對照訂貨而無異常時，發(fā)行檢查委托書（2份） 檢查委托書樣式說明及用途 1P：檢查（等待）委托書 白色(供QA檢查履歷用保管) 2P：物品收領（保管）證黃色（入庫及ZFSJ保管用）4、物品的檢查（1）供貨商把貨物和檢查委托書放在待檢區(qū)，而委托檢查；（2）檢查標記種類：使用于掌握檢查有無的情況。（3）檢查者從接受到委托檢查書1天內(nèi)要檢查完。（4）是加急品，倉管員依采購員的要求實施加急檢查。（5）檢查合格（6）檢查不合格a依檢查基準認定為不合格時，在樣式的確認欄上標為不合格；通知采購員b把不合格的檢查內(nèi)容記錄起來，作為質(zhì)量管理的指標；c對不合格的物品，倉管員從QA接受貨物和樣式；d不合格情況記錄在供應商交貨情況記錄上后，確認的確是不良品，立即將其中一份送貨單蓋上退貨章印交于采購人員后，2天之內(nèi)向供應商退貨。退貨場所等待e退貨之前，相關放在退貨等待場所；f退貨處理時，出示出門證以正門出入使用。 5、入庫處理（1）檢收、檢查合格后，倉庫管理員作入庫處理；（2）倉管員將確認后的送貨單1份交于采購員，以便于安排付款。（三）國內(nèi)材料入庫操作流程不足之處 只有待驗區(qū)而沒有待驗庫；區(qū)與庫的不同之處就在庫有帳，而區(qū)沒有帳；只有待驗區(qū)時，在貨物沒有檢驗好之前是沒有做帳的，貨物的保管可能就處于真空狀態(tài)，出現(xiàn)物品的缺少就不易分清是供應商少裝還是公司內(nèi)部的問題；同樣沒有不合格品庫而只有退貨區(qū)，也是同樣的道理。二、國外材料入庫操作流程（一）國外材料入庫操作流程圖到貨處理檢 收入庫處理運輸至ZFSJ 索 賠進口事故處理圖8國外材料入庫操作流程圖（二）國外材料入庫操作流程說明 1、運輸至ZFSJ貨物經(jīng)報關后運至ZFSJ公司指定場所。2、入庫處理（1）入庫處理后，有關文件依各管理基準而保管；（2）入庫金額細目(原材料入庫項目：依據(jù)與進出口公司上的合同而定)。3、驗收（1）現(xiàn)貨與包裝單互相對照，確認品名、規(guī)格、零部件編號、數(shù)量等；（2）確認瑕疵（破損，其它）。4、到貨處理（1）確認結(jié)果無問題的物品，先入、先出標簽貼在包裝箱上，以便先入、先出；（2）有關批號的控制詳見程序1；（3）倉庫管理人員應將到貨情況記錄在供應商交付情況記錄表單上。 5、進口事故處理（1）在進口事故中，出現(xiàn)貨物相異以及發(fā)現(xiàn)貨物瑕疵時，應將此批貨物放在倉庫內(nèi)指定的場所等待處理，同時必須通知采購人員；（2）對發(fā)現(xiàn)的貨物相異要求退貨時，搬運費由供貨廠家負責；不要求退貨時，作作廢處理；（3）發(fā)現(xiàn)貨物瑕疵時也同上一樣處理。6、索賠采購員根據(jù)進口事故情況，向供貨廠家要求索賠或要求采取措施(索賠：以1：1交換現(xiàn)貨，并采取相應賠償措施)。（三）國外材料入庫操作流程不足之處 在索賠流程中，沒有增加是否應急處理，如是否需要空運以及空運的費用由供應商承擔等。三、材料出庫操作流程（一）材料出庫操作流程圖送至生產(chǎn)線準備材料生產(chǎn)計劃表圖9材料出庫操作流程圖（二）材料出庫操作流程1、出庫種類：（1）正常生產(chǎn)出庫：是指生產(chǎn)上必要的材料的出庫。（2）服務出庫：是客戶用材料，由銷售服務部安排后出庫。（3）有償供給出庫（詳見下文）。（4）不良代替出庫（詳見下文）。（5）無償供給出庫：為外協(xié)加工而無償供給的材料，它是指按照相關協(xié)議（合同）要求而出庫的材料。（6）物品申請書：是指由研究開發(fā)部要求的作為開發(fā)用的材料，質(zhì)量保證部要求的試驗用材料，和制造部門外的部門由于某種特殊要求而需要出庫材料的方法。（7）其它出庫： 經(jīng)調(diào)查現(xiàn)貨結(jié)果，認定包裝內(nèi)的數(shù)量不夠時，整理包裝內(nèi)過剩的數(shù)量或因其它理由而發(fā)生材料的過不足情況時，使用的出庫方法。2、正常生產(chǎn)出庫（1）采購和物流控制部編制生產(chǎn)計劃。（2）發(fā)行生產(chǎn)計劃表并發(fā)布給有關部門。（3）生產(chǎn)計劃日程表及Parts list清單準備材料以備生產(chǎn)領用，此時須注意：a 進貨批號 b品名 c品號 d數(shù)量 e容器（特殊材料搬運用）的準備（4）根據(jù)生產(chǎn)進度，將準備好的材料的發(fā)貨單填寫完整，生產(chǎn)部門簽字后將其保存；（5）對已辦好手續(xù)但最終未出庫材料，應在將其作為當日材料入庫處理；（6）材料出庫后，發(fā)生退貨理由時需辦理退貨手續(xù)，仍然將其作為當日材料入庫處理；a 因生產(chǎn)計劃變更 b 因設計規(guī)格變更 c 因特定材料的短缺（7）倉庫人員將材料送至生產(chǎn)線或外協(xié)廠，同時再次確認：進貨批號、品名、品號、數(shù)量、狀態(tài)及其它。（8）向廠內(nèi)出庫的材料搬運到生產(chǎn)準備區(qū)，向外出庫的材料，搬運到出庫區(qū)；非正常生產(chǎn)出庫，按相關規(guī)定執(zhí)行。（三）材料出庫操作流程不足之處 在原流程中沒有材料出庫前物流主管對計劃的確認程序，這樣會造成配料到一半時，會發(fā)現(xiàn)有部分材料不全，這樣不僅生產(chǎn)會受到影響，而且配料可能會處于混亂狀態(tài)。四、材料不良代替出庫操作流程（一）材料不良代替出庫操作流程圖廠 內(nèi)不良發(fā)生生產(chǎn)（組裝）物品出庫不良通知書Q A出庫處理制造和維修部材料不良代替出庫書（2份）貨物收領物品出庫外協(xié)廠收集不良現(xiàn)況及有、無償管理與有關不良業(yè)務的數(shù)據(jù)圖10材料不良代替出庫操作流程圖（二）材料不良代替出庫操作流程說明1、不良代替出庫是指：為生產(chǎn)產(chǎn)品而向廠內(nèi)制造部門、外協(xié)