給崗位定個(gè)價(jià)——華魯恒升集團(tuán)以員工價(jià)值分析為基礎(chǔ)的人力資源管理.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632給崗位定個(gè)價(jià)華魯恒升集團(tuán)以員工價(jià)值分析為基礎(chǔ)的人力資源管理-天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 山東華魯恒升集團(tuán)有限公司是大型化工企業(yè)集團(tuán)，公司總資產(chǎn)927億元。自1996年以來(lái)，公司創(chuàng)利稅年均億元以上，并連續(xù)6年保持了主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)銷率和貨款回收率均為100的記錄。自1998年開始，公司推行了“以員工價(jià)值分析為基礎(chǔ)的人力資源管理”方法，取得顯著成效。員工價(jià)值，是指員工自身具備的素質(zhì)和能力。包括員工受教育的程度、技術(shù)水平等等。崗位價(jià)值分析，也稱為崗位分析和職位分析，是指運(yùn)用科學(xué)的方法，在分解任務(wù)的基礎(chǔ)上，明確相應(yīng)的工作崗位。崗位價(jià)值分析是對(duì)工作崗位進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)的過(guò)程。以員工價(jià)值為基礎(chǔ)的人力資源管理，就是以“人”為核心，以員工價(jià)值的確定和崗位價(jià)值的分析為基礎(chǔ)，對(duì)全體員工進(jìn)行分類(級(jí))、分檔，不同員工按照創(chuàng)造價(jià)值大小取酬，激勵(lì)與約束有機(jī)結(jié)合，員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相統(tǒng)一的現(xiàn)代人力資源管理。給崗位和員工“定價(jià)”，實(shí)行“等價(jià)交換”崗位價(jià)值分析堅(jiān)持“因事設(shè)職”、“因事設(shè)崗”的總原則，遵循規(guī)范化原則、最少崗位數(shù)量原則、整分臺(tái)的原則和人事相宜的原則。對(duì)崗位價(jià)值的分析，就是將所有的崗位按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干組、職系，然后按責(zé)任大小、工作難易程度、所需教育程度、技術(shù)高低和創(chuàng)造的價(jià)值量，用配對(duì)打分的方法，打分、排序，劃分為若干職級(jí)、職別等，對(duì)每一個(gè)職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職位說(shuō)明書，以此作為安置人員的依據(jù)。崗位價(jià)值分析的過(guò)程，就是崗位價(jià)值量的確定過(guò)程。在此基礎(chǔ)上，公司所有員工結(jié)合崗位本身的特點(diǎn)，按照技術(shù)水平的高低，操作技術(shù)的熟練與否，管理干部職務(wù)的大小，即個(gè)人的價(jià)值，找正“位置”能職相稱，職位的價(jià)值和個(gè)人的價(jià)值統(tǒng)一起來(lái)，對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行了重新設(shè)置和人員定編，將上至公司經(jīng)理，下至普通員工所有的崗位分為A、B、C、D四類，在四類員工中，又根據(jù)績(jī)效考核和貢獻(xiàn)大小，細(xì)分為16檔次，形成四工共存、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的格局，達(dá)到員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、企業(yè)創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。四工“位置”的確定，是制定各類人員的工資獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。在“四工”收入的確定上，堅(jiān)持以下原則：工資體現(xiàn)人的價(jià)值，體現(xiàn)才能和知識(shí)的價(jià)值，體現(xiàn)按勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的多少拉開拉大差距；員工價(jià)值和崗位價(jià)值是確定報(bào)酬的基本依據(jù)；重學(xué)識(shí)，重才能，重勞動(dòng)成果，重貢獻(xiàn)，不分干部、工人，不分學(xué)歷、資歷，不分合同期限，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一視同仁；堅(jiān)持在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上，不斷提高員工的報(bào)酬。績(jī)效考評(píng)：確定員工價(jià)值的基礎(chǔ)員工價(jià)值考評(píng)體系，就是運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行定期考評(píng)，全面了解員工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，并提出改進(jìn)措施。通過(guò)對(duì)員工價(jià)值的科學(xué)評(píng)價(jià)，使績(jī)效優(yōu)良者優(yōu)先評(píng)為先進(jìn)，得到晉升，獲得長(zhǎng)級(jí)；使績(jī)效劣差者，受到降級(jí)，降低工資。對(duì)員工價(jià)值的考核成為競(jìng)爭(zhēng)上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。在績(jī)效考核中，把握了以下幾方面標(biāo)準(zhǔn)：1)全面性與完整性?？伎?jī)的多維性要求考績(jī)內(nèi)容必須包括影響工作績(jī)效的各主要方面，以避免片面性。2)相關(guān)性與有效性?？伎?jī)內(nèi)容需與工作有關(guān)，個(gè)人生活習(xí)慣、癖好等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不予考慮。3)明確性與具體性?？己藰?biāo)準(zhǔn)要具體明白，不能含混不清。4)可操作性與精確性?？己藰?biāo)準(zhǔn)必須可定量測(cè)定。5)原則一致性與可靠性?？己藰?biāo)準(zhǔn)適用于同類型的一切員工，不可區(qū)別對(duì)待。6)公正性與客觀性?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定必須科學(xué)合理，考核執(zhí)行人必須客觀公正，不能加入個(gè)人奸惡等主觀成分。7)民主性與透明度。績(jī)效考核時(shí)須吸收員工代表參與，增加民主性與透明度。為保證考評(píng)的公正和公平，同時(shí)制定了公司員工績(jī)效考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)。以此為依據(jù)，要求各單位根據(jù)自己的實(shí)際情況，制定考核實(shí)施細(xì)則。根據(jù)不同工種，確定不同的考核要素，比如對(duì)操作工主要考核生產(chǎn)、安全、綜合素質(zhì)、勞動(dòng)紀(jì)律、其它等五大項(xiàng)八小項(xiàng)要素等。各單位還明確績(jī)效評(píng)估評(píng)委人員，做到日常認(rèn)真搜集數(shù)據(jù)，定期評(píng)比。公司領(lǐng)導(dǎo)及職能管理人員不定期參加部門績(jī)效評(píng)比工作。廣大員工積極參與，監(jiān)督各單位到期是否評(píng)比及評(píng)比是否公正、公開。具體考核過(guò)程分為以下幾個(gè)步驟：1)確定工作要項(xiàng)。首先，針對(duì)員工職務(wù)不同，進(jìn)行職務(wù)分析，作出職務(wù)說(shuō)明及職務(wù)規(guī)范，明確員工職責(zé)范圍和責(zé)任大小，確定每一職務(wù)的工作要項(xiàng)。要求要項(xiàng)不能單一，且盡可能量化。2)確定考核標(biāo)準(zhǔn)。將公司的目標(biāo)層層分解，壓力一級(jí)級(jí)傳遞，形成績(jī)效考核的判斷基準(zhǔn)。各部門依據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)及本部門特點(diǎn)，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。3)實(shí)施考績(jī)。各部門、各班組對(duì)考核范圍內(nèi)員工的實(shí)際工作進(jìn)行測(cè)定記錄。4)定期評(píng)價(jià)結(jié)果分析與評(píng)定。各部門以班組為單位成立由主任、分管主任、分管技術(shù)人員、班長(zhǎng)、員工代表組成的考評(píng)小組，每位委員將員工考核期限內(nèi)考績(jī)記錄與考核標(biāo)準(zhǔn)分項(xiàng)進(jìn)行對(duì)照分析，進(jìn)行評(píng)判打分。所有委員打出的成績(jī)平均，即為該員工的考核成績(jī)?？己似谙?3月均可，年底將各次考核成績(jī)視時(shí)間長(zhǎng)短加權(quán)平均，即為個(gè)人該年績(jī)效考核成績(jī)。5)結(jié)果反饋。將考績(jī)結(jié)論反饋給員工，雙方對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)形成一致看法。6)績(jī)效改進(jìn)。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)個(gè)人績(jī)效改進(jìn)予以具體指導(dǎo)。經(jīng)過(guò)定期考核后，根據(jù)結(jié)果優(yōu)者升，劣者降。每個(gè)員工取得四工中某一“位置”，只能代表他現(xiàn)階段的身份，并非永久“位置”。比如工藝操作人員，各部門首先制定資格認(rèn)定辦法，然后對(duì)照產(chǎn)品產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，對(duì)生產(chǎn)影響情況、安全、環(huán)境、工藝紀(jì)律、培訓(xùn)、勞動(dòng)紀(jì)律等各項(xiàng)要素進(jìn)行量化，制定出具體的績(jī)效評(píng)估實(shí)施細(xì)則。出現(xiàn)責(zé)任事故，及連續(xù)二次評(píng)比最后一名作為現(xiàn)身份否決條件。已獲取上一級(jí)身份資格，且在本類身份評(píng)比獲取第一名，可升入上一級(jí)身份行列。然后根據(jù)考評(píng)結(jié)果，對(duì)員工工資進(jìn)行調(diào)整。以現(xiàn)有的四工身份作為調(diào)整工資的重要參考依據(jù)，適當(dāng)拉開四工之間的差距。一旦當(dāng)員工身份改變、位置變換后，他的工資獎(jiǎng)金也做相應(yīng)的調(diào)整。使等級(jí)工資真正起到激勵(lì)員工發(fā)揮最大效能，創(chuàng)造最大價(jià)值的作用。建立有效的規(guī)則保障1)完善競(jìng)爭(zhēng)上崗組織和制度。成立以公司經(jīng)理為組長(zhǎng)、公司辦成員、公司人資部門成員、工會(huì)主席為組員的公司競(jìng)爭(zhēng)上崗委員會(huì)。車間、處室成立由部門主管為組長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)，組員由組長(zhǎng)提名，車間員工投票選舉，從票數(shù)最多者選35名。組員需每年選舉一次，組員每年更換12名。競(jìng)爭(zhēng)上崗委員會(huì)負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)上崗制度的制定和競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施工作，公布各層次人員的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。2)對(duì)不同層次的人員實(shí)行不同的競(jìng)爭(zhēng)上崗方式。對(duì)管理人員，實(shí)行以業(yè)績(jī)考核為主的綜合考核制，考核后，公司下發(fā)文件，聘任下一年度中層以上管理人員，未被聘任的，自然免職。對(duì)技術(shù)人員、班組長(zhǎng)，實(shí)行以業(yè)績(jī)考核為主的車間、公司二級(jí)考核制，首先個(gè)人交業(yè)績(jī)追蹤調(diào)查表，然后寫出個(gè)人工作總結(jié)，車間、處室級(jí)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核打分，并報(bào)公司競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)；公司委員會(huì)綜合平衡，對(duì)考核不合格者或考核成績(jī)最差者予以淘汰。對(duì)缺額的競(jìng)爭(zhēng)，采取車間提名與個(gè)人申請(qǐng)相結(jié)合的方式，自作競(jìng)選報(bào)告，由車間競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)成員投票選舉。3)規(guī)定競(jìng)爭(zhēng)不同職務(wù)的人員應(yīng)具備的最低資格。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)管理人員的員工，要求其具備專業(yè)職稱助工以上或工人技術(shù)等級(jí)高級(jí)工以上。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)專業(yè)技術(shù)人員的員工，要求以公司公布的專業(yè)技術(shù)職務(wù)為準(zhǔn)，競(jìng)爭(zhēng)助工者需具備助工以上職稱，競(jìng)爭(zhēng)高級(jí)工程師、工程師、技術(shù)員等技術(shù)職務(wù)者必須具備相應(yīng)的技術(shù)職務(wù)；競(jìng)爭(zhēng)見習(xí)技術(shù)員者，必須參加公司組織的考試且成績(jī)排名在前13，技能測(cè)試中等以上。競(jìng)爭(zhēng)班組長(zhǎng)者，必須具備公司公布的中級(jí)工以上技術(shù)職務(wù)，技能測(cè)試排名在前13，理論考試中等以上，有一定的組織能力。競(jìng)爭(zhēng)主包機(jī)、主操作者，要具備公司公布的技術(shù)等級(jí)為中級(jí)工以上技術(shù)職務(wù)，理論考試、技能測(cè)試均在中等以上。4)確定競(jìng)爭(zhēng)的頻次。不同人員競(jìng)爭(zhēng)頻次根據(jù)員工的價(jià)值來(lái)確定。一般地，價(jià)值越大、層次越高的員工，競(jìng)爭(zhēng)的頻次越少；價(jià)值越小、層次越低的人，競(jìng)爭(zhēng)的頻次越多。首先，對(duì)不同級(jí)別的人員進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，使員工由低一級(jí)層次向高一級(jí)層次轉(zhuǎn)變，使人的素質(zhì)遵循PDCA循環(huán)的方式不斷上升和提高。以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展為目標(biāo)，不斷提高員工的價(jià)值公司采取不同的形式，促進(jìn)員工知識(shí)和能力的提高。如發(fā)動(dòng)企業(yè)在職員工，特別是35歲以下的青年員工參加技術(shù)比武活動(dòng)，比“應(yīng)知”，比“應(yīng)會(huì)”，促進(jìn)了員工學(xué)習(xí)掌握科學(xué)技術(shù)知識(shí)的積極性，提高了員工的技術(shù)和技能。采取送出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)的方式。請(qǐng)專家來(lái)公司作短期培訓(xùn)、講座等，介紹先進(jìn)的管理技術(shù)和管理理念，啟發(fā)員工的思路，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)還選拔年輕有發(fā)展前途的優(yōu)秀員工，送到大專院校，進(jìn)行深造、提高。2000年，公司與天津大學(xué)聯(lián)合舉辦了化工碩士研究生培訓(xùn)班，30多名有專業(yè)特長(zhǎng)的大學(xué)生考取了這個(gè)培訓(xùn)班，現(xiàn)已經(jīng)上課一年多，效果很好，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。企業(yè)員工還通過(guò)學(xué)歷和非學(xué)歷的教育，不斷提高自己的知識(shí)含量和價(jià)值，以便使自己在競(jìng)爭(zhēng)中有一個(gè)好的“位置”。自1998年以來(lái)，通過(guò)自學(xué)成才的企業(yè)員工已達(dá)315人，取得?？埔陨蠈W(xué)歷的有93人。其次，幫助員工對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)。公司根據(jù)實(shí)際需求把管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人等不同的人員均列入“四工表”，讓員工不管是搞管理、做專業(yè)技術(shù)人員，還是當(dāng)技術(shù)工人，都有可能晉升到四工中的最高級(jí)別的可能。在公司的幫助下，員工根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和潛能設(shè)計(jì)不同的職業(yè)生涯，根據(jù)發(fā)展的要求，不斷調(diào)整自己的職業(yè)。自1998年實(shí)行“以員工價(jià)值為基礎(chǔ)的人力資源管理”以來(lái)，員工的思想意識(shí)、精神面貌、工作責(zé)任心、進(jìn)取心、學(xué)習(xí)態(tài)度有很大改觀，員工的工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)取得一致，員工的整體技術(shù)素質(zhì)得到提高，為集團(tuán)保持持久的