物流管理培訓(xùn)資料匯總(6個(gè)doc 3個(gè)ppt 4個(gè)pdf)3.doc

沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)作給中國零售業(yè)的啟示 “沃爾瑪”的物流工廠 上世紀(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?如今，沃爾瑪在美國本土已建立62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對(duì)手只有約5065%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。 沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當(dāng)于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會(huì)員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi))。 其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對(duì)采購計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。 沃爾瑪要求所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門口處，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。 為了滿足美國國內(nèi)3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)配備近3萬個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。 沃爾瑪全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。 沃爾瑪正是通過信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。 我國零售業(yè)該做些什么 零售業(yè)是中國目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時(shí)也是物流變革需求最迫切的行業(yè)?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。然而，在尚未跨越ERP基礎(chǔ)應(yīng)用的中國零售業(yè)，在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng)驗(yàn)不足的先天劣勢(shì)下，即使應(yīng)用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運(yùn)作之痛，而中國零售業(yè)物流運(yùn)作體系的獨(dú)特性和國外軟件服務(wù)商對(duì)中國商業(yè)企業(yè)行為的理解和實(shí)施支持力度的局限，造成了他們?cè)谶M(jìn)入中國之后難以實(shí)施成功的項(xiàng)目推廣和客戶化二次開發(fā)的狀況。 今天，零售巨頭要做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，就應(yīng)該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強(qiáng)大的總部數(shù)據(jù)管理中心、建立與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的商品編碼中心、建立強(qiáng)大的中央清算和結(jié)算體系、中央運(yùn)營報(bào)表體系，并逐步面向零售終端體系、供應(yīng)商(分銷商)體系、物流服務(wù)體系實(shí)施信息化的一體化EAI建設(shè)?！耙杂唵悟?qū)動(dòng)物流”，這是提高我國零售業(yè)采購水平及配送物流企業(yè)運(yùn)營水平的當(dāng)務(wù)之急。 美國零售商沃爾瑪銷售額躍居世界第一 2003年08月20日 13:54:25 桂龍新聞網(wǎng)美國零售商沃爾瑪公司在1月31日結(jié)束的2001財(cái)政年度里銷售額達(dá)到2178億美元的歷史最高紀(jì)錄，超過美國石油公司?？松梨诙S居世界第一。 據(jù)沃爾瑪19日公布的數(shù)據(jù)，2001財(cái)政年度該公司的銷售額比上一年度增長138%，其中約有163%來自國外零售店；與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)利潤為103億美元，比上一年度增長了6%，其中來自國外的利潤為146億美元。 去年美國的零售市場(chǎng)競爭異常激烈，沃爾瑪以價(jià)格低廉和商品種類齊全的優(yōu)勢(shì)從其他百貨商店、副食商場(chǎng)以及折扣連鎖店那里挖走了大批顧客。沃爾瑪在零售領(lǐng)域的頭號(hào)競爭對(duì)手凱瑪特在價(jià)格戰(zhàn)中略遜一籌，加上經(jīng)營管理不善，已在今年1月下旬申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)，并可能關(guān)閉其500至700個(gè)連鎖店。(吳月輝) 解讀薩姆沃爾頓：商業(yè)的根本經(jīng)理人 王育琨 2003年8月7日 薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用。時(shí)下人們?yōu)橐恍┕偕毯现\的悲喜劇糾纏得太久，越來越短視，以至于忽視了商業(yè)的實(shí)質(zhì)。在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆沃爾頓。這個(gè)美國鄉(xiāng)下人，沒有改造社會(huì)的理想，看起來也沒有開辟一個(gè)時(shí)代的雄心和偉力，只是依靠樸素的哲學(xué)生活，擁有典型美國人的實(shí)踐精神，卻一步步造就了歷史上最偉大的公司。薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用。比如，為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板，可能起初一瞥，沒有什么驚人的東西藏匿其間，而薩姆沃爾頓則堅(jiān)持認(rèn)為，這是商業(yè)的根本。為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板薩姆對(duì)為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板的經(jīng)營原則有著深刻的熱愛。他慶幸自己起步時(shí)的艱難：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司這是我曾經(jīng)想這樣做的我們也許甚至不會(huì)打算在小城鎮(zhèn)開設(shè)商店。結(jié)果就會(huì)失去在這些小城鎮(zhèn)獲得的商業(yè)機(jī)會(huì)。”小鎮(zhèn)上起家的薩姆，他的顧客是具體生動(dòng)的，他們珍視每一個(gè)銅板的價(jià)值。一個(gè)成功的小鎮(zhèn)街角雜貨店的要義是能敏銳捕捉周邊人群的細(xì)微需要差異，并且下力氣為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板。確實(shí)，在起步階段，如果有過多的資金、過多的機(jī)會(huì)可能不是一件好事，它會(huì)讓你跳過扎實(shí)的一步步的積累，而直接進(jìn)入投機(jī)取巧的較量中。從沃爾瑪商店開張那一天起，薩姆就明確指出，沃爾瑪不是僅僅低價(jià)銷售某些商品的商店，而是所有商品都要實(shí)行廉價(jià)銷售。當(dāng)顧客想到沃爾瑪商店，他們就會(huì)想到低廉的價(jià)格和保證滿意。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。在一個(gè)以銷售推動(dòng)型的行業(yè)，以一貫之地不拘一格抓采購和促銷。有一筆生意使薩姆終生難忘。它首先使薩姆確立了經(jīng)營思考問題的方式：為顧客節(jié)約每一個(gè)美元，就會(huì)為商家自己多賺一個(gè)美元。這種思維，最終成為沃爾瑪公司經(jīng)營哲學(xué)的基礎(chǔ)。紐約一位叫哈里韋納的人經(jīng)營著一家采購服務(wù)公司，經(jīng)營的是一種非常簡單的業(yè)務(wù)。他們?cè)L問所有各種不同的制造商，然后列出他們要賣的貨物清單。當(dāng)某個(gè)人給他一份訂單后，他就把定單交給有關(guān)工廠，并僅收取5%的傭金。而當(dāng)時(shí)一般批發(fā)商要收25%的傭金。哈里按每打2美元的批發(fā)價(jià)經(jīng)銷女內(nèi)褲。薩姆過去一直按每打2.5美元訂購并按一美元3條的價(jià)格出售。從哈里那兒訂貨，可以按1美元4條的價(jià)格推銷。為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷，商店熱鬧非常。這使他們都明白了一個(gè)簡單的道理，它最終改變了全美國零售商出售和顧客們購買商品的方式：你可以降低標(biāo)價(jià)，但賺取的錢更多，因?yàn)殇N售量增加了。于是，低價(jià)銷售，把低價(jià)的好處轉(zhuǎn)讓給顧客，為客戶多節(jié)約一個(gè)美元，成了沃爾瑪公司起步的重要手段。節(jié)省每一筆開支，始終如一干什么事是一回事，怎么干是另一回事。沃爾瑪始終堅(jiān)持自己的做事方式，決不隨波逐流。到紐約采購，薩姆帶領(lǐng)的五六人團(tuán)隊(duì)，一反紐約人早晚不談生意的習(xí)慣（因紐約人上下班要長途往返乘坐地鐵），而是要保證所有時(shí)間都有事干，以盡量壓縮出差時(shí)間。住的是擁擠的小旅館，一律是步行，從來不打的。采購費(fèi)用壓得盡可能低。創(chuàng)業(yè)初期，薩姆本人就是各家商店的采購人員和運(yùn)貨司機(jī)。他駕著一輛老舊的拖斗汽車一個(gè)店一個(gè)店地跑，汽車裝得滿滿的，以至于駕駛室都沒有足夠的空間。干具體事，成了沃爾瑪管理層的傳統(tǒng)。經(jīng)理們辦公的場(chǎng)地總是最簡陋的，那個(gè)在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經(jīng)理。節(jié)省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當(dāng)時(shí)很活躍的零售商區(qū)別開來。薩姆常常會(huì)發(fā)出會(huì)心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢進(jìn)行促銷的商人，開著卡迪拉克豪華車到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業(yè)。廢物利用是沃爾瑪?shù)囊淮筇厣Ｒ淮伟严惹安鹣碌呢浖苓\(yùn)到新店。薩姆與朋友駕車必須通過一段年久失修、泥濘不堪的公路以便繞過設(shè)在羅杰斯的一個(gè)過磅站，因?yàn)樗麄兊能囕d在某些方面不符合規(guī)定。在那條糟糕的老路上顛簸行駛碰壞了我們一半的貨架，又把它們重新安裝起來。薩姆卻幾十年樂此不疲。他深知，沒有不犯錯(cuò)誤的人，也沒有不出現(xiàn)失誤的公司。但是，如果你丟掉為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板這個(gè)商業(yè)的根本，則必輸無疑。公司大了，勤儉持家卻不能丟為顧客多節(jié)約一個(gè)銅板，是一條看起來簡單，而又意味無窮的信念。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個(gè)不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。因?yàn)闈M足顧客需要是沒有窮盡的，為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板的努力同樣是沒有盡頭的。這正是商業(yè)的實(shí)質(zhì)和最基本的動(dòng)力。任何背離這一基礎(chǔ)的商業(yè)都不是可持續(xù)的。這是薩姆的信念。原來經(jīng)營大公司與居家過日子有著同樣的道理。勤儉持家，與其說是長遠(yuǎn)過日子之計(jì)，毋寧說是一個(gè)人砥礪品性的必要條件。道理簡單往往不容易為人接受。沃爾瑪公司上市，從1977年到1987年，是全美股票投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，平均每年投資回報(bào)率高達(dá)46%，阿肯色西北部家鄉(xiāng)的人，卻對(duì)沃爾瑪股票少有感興趣的。薩姆自我解嘲，“這就是人性當(dāng)一個(gè)人成功以后，他周邊的人往往是最不愿意接受這一事實(shí)的?！逼駷橹?，“商業(yè)的根本”這個(gè)提法，只是作為沃爾瑪實(shí)踐的事實(shí)接受下來。這樣概括準(zhǔn)確嗎？世界公認(rèn)的20世紀(jì)另外一位最偉大的企業(yè)家亨利福特又有什么樣的看法呢？我打開了亨利福特的自傳向前進(jìn)。原來，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學(xué)，都擁有美國人典型的實(shí)踐精神。亨利福特更深刻地定義了商業(yè)與社會(huì)間的關(guān)系以及商業(yè)的根本。他認(rèn)為，商業(yè)是建立在性價(jià)比基礎(chǔ)上的誠信關(guān)系，主要是為人們提供便利的產(chǎn)品和服務(wù)。用白話說也就是為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板。商業(yè)如果不能給人們提供更便利的服務(wù)，就失去了其存在的價(jià)值。人們稱道福特汽車與沃爾瑪這樣偉大的公司，就在于他們踏上了正確的商業(yè)軌道，忠實(shí)地實(shí)踐著商業(yè)的根本：為顧客提供更便利的服務(wù)。薩姆沃爾頓與亨利福特這樣的偉人可以消除我們的短視癥，使我們看清商業(yè)的根本：為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板。如果一個(gè)人沒有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢陷阱不能自拔，中國許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律。直面沃爾瑪中國零售企業(yè)完了嗎 ? - 在一個(gè)零售巨人的觸角伸進(jìn)了中國的南大門的時(shí)候，深圳的同業(yè)者并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。它們?cè)诟偁幹兄懒巳绾螌W(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)了怎樣變化。中國其他城市的零售企業(yè)直面沃爾瑪時(shí)，也將面臨這種新的游戲規(guī)則：要么更快，要么死亡。我們刊登了此篇文章，說明在面對(duì)面的較量中，中國人是可以打不垮的，是能夠勝出的。雖然，更大的、更激烈的競爭還在前面。 - 如果你看誰不順眼，要害他，那就下個(gè)套，讓他做零售。記者在采訪過程中經(jīng)常聽到這樣的話。 - 在深圳，一家商場(chǎng)今天吹喇叭放鞭炮剛開張，三個(gè)月后就可能關(guān)門大吉。這個(gè)城市的人喜歡扎堆兒消費(fèi)，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應(yīng)里，你會(huì)看到有的商場(chǎng)在喜氣洋洋地裝修，有的卻無可奈何地倒閉。這里很少會(huì)見到政府揮舞著大棒硬生生地進(jìn)行干預(yù)，當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)更多地是在幾近經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的完全競爭市場(chǎng)的狀態(tài)下憑借自己的努力獲取生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。 - 在這個(gè)競技場(chǎng)上，你會(huì)看到不斷有個(gè)體被淘汰出局；當(dāng)然，在這場(chǎng)角斗中會(huì)留下幾個(gè)更加強(qiáng)壯的幸存者。它們之所以能夠幸存下來，一方面是由于在競爭中善于學(xué)習(xí)，另一方面它們的運(yùn)氣確實(shí)還不錯(cuò)。但是，更多的進(jìn)入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時(shí)，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個(gè)巨大的恐龍。 - 1996年，美國巨型零售企業(yè)沃爾瑪進(jìn)入深圳，各種媒體紛紛放出狼來了的風(fēng)聲。雖然沃爾瑪行政總監(jiān)李成杰竭力否認(rèn)，但業(yè)內(nèi)仍然流傳說，在1996年，剛剛進(jìn)入深圳的沃爾瑪內(nèi)部曾經(jīng)放出風(fēng)聲，要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈。但據(jù)說當(dāng)時(shí)上了沃爾瑪黑名單的萬佳百貨的總經(jīng)理何志東說：這下好了，省得大老遠(yuǎn)跑到美國參觀，又費(fèi)時(shí)間，又費(fèi)錢。面對(duì)面，學(xué)習(xí)起來多方便！ - 如今四年過去了，深圳的老字號(hào)天虹百貨好似青春煥發(fā)，萬佳百貨長得更大。在蛇口離沃爾瑪超市相隔僅百米，一家叫做人人樂的超市就先后與本地零售同業(yè)、法國的家樂福死拼過，如今則是面對(duì)面地與沃爾瑪競爭。它不僅沒有像旁觀者預(yù)言的那樣死過幾遍，反而將規(guī)模越做越大，生意越來越好。 - 我更愿意把這種關(guān)系稱為雙贏。人人樂的總經(jīng)理何金明說。所謂雙贏，是指競爭雙方誰都沒有吃掉誰，反而共同把蛋糕做大了。但雙贏中的另一個(gè)含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西，而沃爾瑪則在競爭中加快了本地化進(jìn)程。 - 因此，這起碼在一方面說明，沃爾瑪進(jìn)駐深圳未必就是一件壞事。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進(jìn)入沒有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。在本次采訪中，每一個(gè)被采訪者都沒有對(duì)沃爾瑪?shù)拇嬖诒憩F(xiàn)出絲毫的輕蔑，因?yàn)樗珡?qiáng)大了。沃爾瑪在美國的零售終端僅僅是整個(gè)供應(yīng)鏈中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它的物流、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸. .所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。更可怕的是，它還擁有強(qiáng)大的知識(shí)庫，它的全球銷售經(jīng)驗(yàn)，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價(jià)值觀念。這些無法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。 - 所幸的是，本地零售企業(yè)還有時(shí)間，因?yàn)槟壳拔譅柆斣谥袊]有與其全球強(qiáng)大的技術(shù)后臺(tái)銜接起來，但這并不是說中國本地的零售企業(yè)不會(huì)直面一個(gè)更完整的沃爾瑪。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)將很快來臨。在4年里，沃爾瑪在中國的4個(gè)城市-深圳、東莞、昆明和大連-開了8家店，包括7家購物廣場(chǎng)和1家山姆會(huì)員店。如今它正在向更多的城市進(jìn)軍。 - 于是中國更多城市的零售企業(yè)將像深圳一樣，在與沃爾瑪面對(duì)面的時(shí)候，只能接受一個(gè)結(jié)果：要么更快，要么死亡。 在巨人的陰影里 - 1999年6月3日，沃爾瑪中國有限公司宣布將于2000年4月20日在深圳南山區(qū)建立亞洲最大、全美式大型超市，當(dāng)?shù)厝艘话惴Q為購物廣場(chǎng)（Supercenter），地點(diǎn)選在南油大道和東濱路口處。這將是沃爾瑪在深圳建設(shè)的第四個(gè)大型超市。 - 這個(gè)消息給何金明帶來巨大的心理壓力。就在不久前，他所領(lǐng)導(dǎo)的人人樂超市剛剛結(jié)束與家樂福歷時(shí)2年之久的惡戰(zhàn)。如今，還沒有來得及慶祝人人樂的勝利，還沒有來得及放松緊張已久的心情，一個(gè)更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就選在離人人樂購物廣場(chǎng)的附近。這個(gè)巨型零售企業(yè)顯然沒有把人人樂放在眼里，就在離人人樂購物廣場(chǎng)不遠(yuǎn)的地方，豎起一塊標(biāo)示牌：沃爾瑪購物廣場(chǎng)-向前100米。 - 沃爾瑪與家樂福在量級(jí)上是有根本不同的，何金明自忖。1996年7月1日開店以來，人人樂就分別與深圳當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)主較量過，好不容易在激烈競爭中扎下根來，又與家樂福拚打，塵埃剛剛落定，如今就要直面沃爾瑪。 - 1996年夏天，曾任深圳黑色期貨交易所總裁的何金明由于國家相關(guān)政策的變動(dòng)，轉(zhuǎn)向零售行業(yè)，并選擇在南山區(qū)建立了人人樂購物廣場(chǎng)。之所以選在南山區(qū)，是因?yàn)橄鄬?duì)于深圳市其他成熟的商業(yè)區(qū)來說，這里的商業(yè)競爭比較弱。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個(gè)商業(yè)區(qū)的交界處，因?yàn)樯呖谟猩虾］p工總會(huì)的商場(chǎng)和當(dāng)時(shí)最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場(chǎng)，南油則基本上為百匯控制。當(dāng)時(shí)，人人樂占地2000多平米的超市剛開業(yè)，何金明就感覺到來自兩個(gè)商業(yè)區(qū)老牌零售企業(yè)的擠壓。八個(gè)月之后，面積比人人樂大一倍的百惠停業(yè)，免稅商廈在附近的兩個(gè)商場(chǎng)關(guān)門。 - 人人樂剛顯示出一種競爭中催生出來的生命力，1997年底，家樂福就進(jìn)入了南山區(qū)。當(dāng)時(shí)我們感到壓力很大，沒跟外國人干過！何金明回憶道，（人人樂所屬的）聚友集團(tuán)內(nèi)部斗爭也很激烈，有人說，掙錢哪里不一樣？要退還來得及。 何金明的意見是，深圳沒有一家零售企業(yè)曾經(jīng)如此近距離地與外資零售企業(yè)直面競爭，人人樂遇到了，這就是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)。 - 但這種競爭只有對(duì)同等量級(jí)的人來說才是機(jī)遇；如果不平等，那只能是毀滅性的災(zāi)難。 - 要做到與家樂福同等量級(jí)，首先就要擴(kuò)大規(guī)模。家樂福進(jìn)入南山區(qū)，與人人樂相距1.8公里。三個(gè)月后，人人樂將店面從原先的2000平米擴(kuò)大到6800多平米。雖然比家樂福的店面要小1000多平米，但何金明的心里總算踏實(shí)了一些。 - 何金明從供貨商那里得知，家樂福曾經(jīng)揚(yáng)言要在三個(gè)月內(nèi)讓人人樂關(guān)門大吉，并對(duì)供貨商說，要么選擇家樂福，要么選擇人人樂，沒有第三條道路。此后，競爭大浪頭就劈頭蓋臉一個(gè)接一個(gè)打來。何金明稱從來沒有遇到過如此激烈的競爭，第一波和第二波把我們打得非常慘重。但何金明稱，人人樂很快找到失利的原因。 - 何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要?dú)w因于人人樂在品種、價(jià)格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個(gè)速度國內(nèi)任何商場(chǎng)都達(dá)不到。國內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導(dǎo)思想進(jìn)行的。另外，家樂福的生鮮經(jīng)營有道，而國內(nèi)的零售商從來沒有經(jīng)營過生鮮貨，也不知道如何在店面里經(jīng)營生鮮。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應(yīng)該擺在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上，而不是亮堂堂的超市店面里。 - 在競爭中學(xué)習(xí)，人人樂被逼在半年內(nèi)學(xué)會(huì)如何在自己的超市中經(jīng)營生鮮。在與家樂福比拚價(jià)格的同時(shí)，學(xué)會(huì)了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對(duì)手競爭：你用價(jià)格吸引客戶，我用質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三者的組合超過你。 - 家樂福之所以能夠做到商品的迅速周轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于它強(qiáng)大的采購能力和與供應(yīng)商談判的能力，何金明發(fā)現(xiàn)人人樂在這方面顯然處于劣勢(shì)。在變化的壓力下，人人樂檢討自己的談判能力，檢討自己的采購能力，分析家樂福的操作方式。何金明說，人人樂在兩個(gè)月中迅速跟進(jìn)，基本上做到了一天一變。在透徹地研究了據(jù)說是全深圳購物環(huán)境最好的家樂福賣場(chǎng)之后，人人樂對(duì)自己的賣場(chǎng)進(jìn)行整修，整個(gè)自己設(shè)計(jì)、施工、布置。特別在商品的陳列上很下了一番功夫。何金明說，如今人人樂在貨架上商品的整齊性、顏色的一致性、擺放的規(guī)范性上都已經(jīng)超過了深圳現(xiàn)在的任何商場(chǎng)。 - 當(dāng)然，這一切都是在激烈的競爭中學(xué)到的。人人樂的營業(yè)面積越來越大，營業(yè)額也超過了家樂福，因此何金明認(rèn)為家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福。據(jù)何金明說，首先是家樂福伸出停戰(zhàn)的請(qǐng)求，說這樣打下去只能是兩敗俱傷。在家樂福提出停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起。在見到家樂福的店長戴爾頓的時(shí)候，何金明說的第一句話就是：非常感謝你，戴爾頓老師，因?yàn)槭悄憬虝?huì)了我如何經(jīng)營商場(chǎng)，如何面對(duì)競爭，但我沒有付學(xué)費(fèi)給你，我只能用這句話感謝你。 - 與家樂福交手三年，人人樂賣場(chǎng)的面積在兩次擴(kuò)大后從2000平方米增長到12000多平方米，并且人人樂成了南山區(qū)的納稅大戶，進(jìn)入深圳市先進(jìn)商業(yè)企業(yè)行列中去。更重要的是，何金明在競爭中帶起了一支具有一定經(jīng)營素質(zhì)和管理能力的管理隊(duì)伍。 - 但這一回是沃爾瑪來了。如果說，與家樂福的競爭是一對(duì)一的比拚，那么這一次人人樂面對(duì)的將是沃爾瑪在深圳的四家店。于是，何金明又一次面對(duì)著不是同一量級(jí)的競爭。 - 在學(xué)習(xí)中應(yīng)變；在變化上不讓它一分一秒，在價(jià)格上不讓它一分一毫。 心里不斷想著這句話，何金明再一次感覺到了壓力。 邊打邊學(xué) - 何金明感到了沃爾瑪帶來的競爭壓力，但實(shí)際上，在沃爾瑪進(jìn)駐深圳的四年中，當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個(gè)零售巨人的陰影中。雖然沒有像人人樂這樣與沃爾瑪在同一個(gè)商業(yè)區(qū)里搶飯吃，然而沃爾瑪?shù)年幱皫Ыo它們更多的是一種精神上的折磨。 - 因?yàn)榕c沃爾瑪相比，深圳當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)無論從哪一個(gè)方面來看都是非常脆弱。 - 1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓開設(shè)，總部設(shè)在美國阿肯色州的本頓維爾市。1970年，沃爾瑪公司的股票首次在紐約證券交易所掛牌上市，到70年代末，沃爾瑪已經(jīng)迅速發(fā)展到擁有276家連鎖店。1989年，沃爾瑪公司的銷售額達(dá)到260億美元，比1980年增長了26倍，員工人數(shù)也增長了10倍。同時(shí)，沃爾瑪?shù)倪B鎖店也接近1400家。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營創(chuàng)新的時(shí)代，1983年，沃爾瑪成立了第一家倉儲(chǔ)式商店山姆會(huì)員店，1988年，第一家沃爾瑪大型購物超市-購物廣場(chǎng)開業(yè)。 - 這個(gè)巨人以令人匪夷所思的速度增長著：截止到2000年1月31日，沃爾瑪全球銷售額已經(jīng)達(dá)到1650億美元，比上一個(gè)財(cái)年增長了20%，到今年7月，其全球店面已經(jīng)達(dá)到4193家。 - 1650億美元的商品，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于全中國消費(fèi)品零售總額的13。而1999年，深圳市社會(huì)消費(fèi)品零售總額也只有465億元，如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨的營業(yè)額也只是10.6億元。有人曾經(jīng)說，沃爾瑪滅掉深圳當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)，就像碾死一只螞蟻一樣簡單。單從這個(gè)數(shù)字落差來看，這句話道出了一定的實(shí)情。 - 但零售巨人沃爾瑪并不是氣勢(shì)洶洶、帶著一幅舍我其誰的架勢(shì)蒞臨深圳。相反，進(jìn)入深圳后，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威首先拜訪深圳當(dāng)?shù)氐牧闶弁瑯I(yè)，希望能夠做到相互學(xué)習(xí)，并請(qǐng)當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)作為旁觀者監(jiān)督、指導(dǎo)沃爾瑪在深圳的經(jīng)營。如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨當(dāng)然成為鐘浩威的拜訪對(duì)象之一。 - 當(dāng)鐘浩威問到當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)如何看待沃爾瑪進(jìn)入深圳的時(shí)候，在座的萬佳百貨的控股方-萬科集團(tuán)董事長王石對(duì)鐘浩威說：你在世界上是零售第一，但我不怕你。我在深圳和你競爭，輸了沒問題，大不了你是老大，我是老二。但我不可能輸，因?yàn)槟氵M(jìn)入中國起碼需要三年時(shí)間適應(yīng)中國當(dāng)?shù)厍闆r，雖然此前你做過很多市場(chǎng)調(diào)查，但這個(gè)適應(yīng)期你是避不開的，更何況中國各個(gè)地區(qū)的差異性是如此之大，就是把深圳吃透你也要適應(yīng)一段時(shí)間。 - 沃爾瑪中國有限公司高級(jí)行政總監(jiān)李成杰證實(shí)，沃爾瑪在進(jìn)入深圳后確實(shí)在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上經(jīng)歷過一些挫折：我們剛開始并不是很了解市場(chǎng)，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖?，所以我們也在不斷地學(xué)習(xí)，發(fā)覺有些事情做得不對(duì)，就盡快改正。同時(shí)沃爾瑪也很虛心地向中國同行學(xué)習(xí)。 - 萬佳百貨總經(jīng)理何志東感覺到的學(xué)習(xí)緊迫性比沃爾瑪來得更甚。就在這次懇談會(huì)上，何志東對(duì)鐘浩威說：說實(shí)話，從我個(gè)人角度講，我不希望在深圳看到沃爾瑪，因?yàn)檫@老是增加我的精神壓力；但沃爾瑪來了，我就不必拍著翅膀去美國，看看沃爾瑪又出什么新招了。所以，我還是希望沃爾瑪進(jìn)來。 - 當(dāng)然，沃爾瑪每開一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。何志東發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)淖罹咄{的核心是其強(qiáng)大的銷售意識(shí)，任何資源的配置都是緊緊圍繞這個(gè)核心運(yùn)行的。你賣可樂，我也賣可樂，但效果就有天壤之別。飲料應(yīng)當(dāng)擺放在什么位置，應(yīng)當(dāng)怎樣面對(duì)顧客。這里面就有很多值得學(xué)習(xí)的地方，它跟食品有哪些不同的地方？還有服裝呢？一個(gè)主題：怎樣才能夠使顧客產(chǎn)生購買欲望？ - 無論哪一家新店開張，天虹商場(chǎng)副總經(jīng)理王寶英都要過去琢磨半天，看看同行又出了什么新東西可供自己學(xué)習(xí)，這包括家樂福、好又多，當(dāng)然沃爾瑪更不例外。它的會(huì)員制、促銷方式、商品陳列等，好多東西對(duì)我們都有啟發(fā)。按照王寶英的說法，沃爾瑪與天虹分屬零售業(yè)不同的業(yè)態(tài)，有一個(gè)錯(cuò)位：沃爾瑪做倉儲(chǔ)，天虹做百貨。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對(duì)天虹的威脅不如對(duì)萬佳和人人樂大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。有數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)馁徫飶V場(chǎng)和山姆會(huì)員店于1996年8月12日在深圳開業(yè)后，深圳市大型零售商場(chǎng)如天虹、萬佳、歲寶、東方新世界、國際商場(chǎng)等營業(yè)額出現(xiàn)了5%左右的波動(dòng)，主要反映在食品和進(jìn)口家電兩類商品上，約有10%的影響。 - 這些影響充其量只是表現(xiàn)在幾個(gè)百分點(diǎn)的波動(dòng)上，生意不管怎么說還是能夠做得下去。1999年6月3日以后的何金明面臨的問題是，沃爾瑪帶給自己的不僅僅是銷售額幾個(gè)百分點(diǎn)的波動(dòng)，說不定沃爾瑪在與自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人樂正式宣布關(guān)門的那一天。 - 沃爾瑪有四家店，當(dāng)時(shí)人人樂只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少從芰驼勁心芰?shù)倍于人人樂。在又一次思想斗爭籠罩在集團(tuán)內(nèi)部的時(shí)候，何金明再一次強(qiáng)力說服集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)爭取將這次危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。但說歸說，怎樣才能轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，這才真正是問題之所在。 - 何金明第一件要做的事，就是要在沃爾瑪新店建成之前解決實(shí)力懸殊問題。拿著集團(tuán)撥劃過來的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到11個(gè)月的時(shí)間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達(dá)21000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前20天。這樣，沃爾瑪在深圳有4家店，人人樂有3家店，規(guī)模懸殊問題基本上得到解決。 - 在如此短的時(shí)間里做出兩個(gè)大型超市來擴(kuò)大自己的根據(jù)地，這固然不容易。但規(guī)模的擴(kuò)大并不是取勝的唯一要素，雖然它很關(guān)鍵。沃爾瑪在38年的發(fā)展歷史中，能夠從無到有，從小到大，一直到達(dá)全球零售業(yè)第一的位置上，肯定有更深層次的基礎(chǔ)在支持它。何金明已經(jīng)不滿足于僅僅學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)牡昝娴难b修、設(shè)計(jì)、商品擺設(shè)、采購、談判等，他要從更深層次上探索沃爾瑪?shù)某晒χ?，他形容自己是在拿著吸管在競爭中將沃爾瑪?shù)臇|西全部吸收過來。 - 管理的規(guī)范性、經(jīng)營理念、工作的細(xì)化、對(duì)員工的激勵(lì)、企業(yè)文化，沃爾瑪所具有的品質(zhì)使何金明重新對(duì)人人樂加以審視。與沃爾瑪門對(duì)門的競爭教會(huì)了何金明注意抓小事，注重環(huán)節(jié)，精耕細(xì)作。然而，細(xì)致的工作應(yīng)當(dāng)是由熱愛本職工作、對(duì)工作具有高度責(zé)任感的人來完成的。有什么樣的法寶可以使員工有熱情、肯負(fù)責(zé)呢？在過去，我們沒有很看重員工的利益，對(duì)員工采取簡單、粗暴的處罰方式來對(duì)待員工的錯(cuò)誤。動(dòng)不動(dòng)就罰款，屬于硬性管理。何金明說。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。何金明百思欲求其解，發(fā)現(xiàn)這是因?yàn)槲譅柆攲T工看作是企業(yè)的財(cái)富，從薪酬、職業(yè)生涯等方面為員工考慮。何金明動(dòng)手調(diào)整人人樂的管理思路，原先人人樂的口號(hào)是以顧客為中心，真情回報(bào)社會(huì)。后來在中間加上一句對(duì)內(nèi)以員工為中心。何金明承認(rèn)這句話是從沃爾瑪那里學(xué)到的。同時(shí)，人人樂改變過去對(duì)員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導(dǎo)和激勵(lì)員工。但何金明仍然覺得從沃爾瑪學(xué)到的還只是皮毛，萬佳百貨的何志東也曾經(jīng)被邀請(qǐng)到沃爾瑪參觀，人家?guī)е谖譅柆斃锩孢呣D(zhuǎn)邊看，在計(jì)算機(jī)房里甚至半開玩笑地對(duì)何志東說：你也把服務(wù)器拆開看看。當(dāng)然，何志東心里明白，那些看不見的東西才更重要，而正是這些看不見的東西才是支持沃爾瑪如此強(qiáng)大的基礎(chǔ)。 - 在深圳，從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有80%是改行從事零售這個(gè)行業(yè)的。除此之外，這些人具有其他共同的特點(diǎn)：年輕、敬業(yè)、善于學(xué)習(xí)。 - 如果在深圳，何金明抽空就要到100米遠(yuǎn)的沃爾瑪購物廣場(chǎng)去看一看，而據(jù)他說人人樂的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。 - 沃爾瑪內(nèi)部的員工培訓(xùn)項(xiàng)目可謂繁雜，專門有一個(gè)部門承擔(dān)培訓(xùn)工作。這些可能需要何金明更長時(shí)間才能全面掌握。李成杰介紹說，沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)分為各種層次：有在崗技術(shù)培訓(xùn)，比如怎樣使用機(jī)器設(shè)備，如何調(diào)配材料，面包如何加工；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，像電腦培訓(xùn)、外語語言學(xué)習(xí)；有公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念；更重要的是，沃爾瑪專門根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。 - 何金明將與沃爾瑪?shù)母偁幏Q為雙贏，人人樂沒有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢?，雙方的生意反而越做越大。但人人樂所取得的雙贏結(jié)果非常艱難，因?yàn)殡p贏的前提是人人樂必須有堅(jiān)實(shí)的根據(jù)地，同時(shí)也要有快速的應(yīng)變能力。如果沒有這些，人人樂早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。 拷貝出來四不象 - 沃爾瑪進(jìn)入深圳，無疑給原先相對(duì)平穩(wěn)但比較落后的競爭格局拋下了一顆巨石，零售行業(yè)首先意識(shí)到深圳將出現(xiàn)一個(gè)瓜分市場(chǎng)的競爭對(duì)手，而過去大家通過書面材料去了解或者去美國考察這個(gè)巨人，對(duì)其強(qiáng)大也僅僅有一個(gè)模糊、粗淺、簡單的認(rèn)識(shí)。那么沃爾瑪經(jīng)營理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營中？這個(gè)大家都說不準(zhǔn)。如今，沃爾瑪走上門來，到底是喜是悲？ - 深圳市零售商協(xié)會(huì)秘書長花濤1997年才到深圳，當(dāng)時(shí)媒體和企業(yè)仍在爭論關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。在此之前，進(jìn)入深圳的沃爾瑪秉承其天天平價(jià)策略，將商品價(jià)格定得很低。當(dāng)時(shí)就有10多家商場(chǎng)的老總聯(lián)合起來找政府，要求政府對(duì)沃爾瑪挑起的惡性價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行干預(yù)。政府有關(guān)部門真的站出來干預(yù)了。1996年，即使中國改革開放的前沿窗口-深圳，也認(rèn)為政府出面這種事情很正常，因?yàn)槟菚r(shí)仍然殘留著一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下大政府管理的概念。到1998年下半年，這種關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的爭論聲音已經(jīng)越來越少，幾近消失。傳統(tǒng)觀念已經(jīng)徹底被打破：在市場(chǎng)競爭中，沒有什么可依賴的，一切都只能靠自己?；f：要是現(xiàn)在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來辦事，我怎么干涉人家！ - 實(shí)際上，早在沃爾瑪進(jìn)入之前，深圳的一些零售企業(yè)在競爭中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的經(jīng)營方式，但當(dāng)時(shí)由于外資零售企業(yè)還沒有進(jìn)入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本，就是出國考察。但由于出國考察費(fèi)用偏高，因此考察基本上也只是走馬觀花。學(xué)習(xí)過來的東西僅僅是皮毛，回來以后照搬照套。誰能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當(dāng)?shù)倪\(yùn)氣成分，誰就能夠活得更好。 - 萬佳百貨就是其中的一個(gè)沒有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者。 - 1994年，當(dāng)深圳的零售商業(yè)仍然處于小、散、亂狀態(tài)的時(shí)候，萬佳在深圳市當(dāng)時(shí)商業(yè)不是很發(fā)達(dá)、比較偏僻的華強(qiáng)北路開了第一家倉儲(chǔ)式超市，這是幾個(gè)老總到美國考察零售業(yè)的結(jié)果。何志東將它稱之為四不象，因?yàn)槟莻€(gè)店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來就不適合做超市。購物環(huán)境偏差，過道擁擠不堪。據(jù)說，沃爾瑪進(jìn)入深圳后，鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的倉儲(chǔ)式超市，這句話看起來更像是針對(duì)萬佳的這個(gè)四不象。如今，如果誰要在華強(qiáng)北路再建類似的超市，必死無疑。所以很多人對(duì)何志東說：還是你萬佳運(yùn)氣好！ - 何志東將這個(gè)只學(xué)到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費(fèi)者的購物習(xí)慣上。消費(fèi)者在到這個(gè)5000平方米、年?duì)I業(yè)額卻達(dá)到3億元的四不象超市購物之前，已經(jīng)有了擠壓、排隊(duì)的思想準(zhǔn)備。萬佳這家超市的成功令人不可思議。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達(dá)17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆店，兩家店的總營業(yè)額也才達(dá)到4億多元，萬佳的5000平方米竟能夠做到3億元。 - 照搬照抄沒有學(xué)地道，反而能夠生存下來并且相當(dāng)成功，這里面有相當(dāng)大的偶然成分。何志東看到，很多商場(chǎng)僅僅因?yàn)橐徊阶咤e(cuò)就滿盤皆輸。例如，曾經(jīng)有一個(gè)叫做千百意的商場(chǎng)，就是因?yàn)檫x址出現(xiàn)失誤，在1997年上半年垮掉了?；龑?duì)1996年前那個(gè)階段深圳零售業(yè)的描述是，同業(yè)競爭遠(yuǎn)沒有達(dá)到臉對(duì)臉的程度，失敗的原因更多應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為：照方卻吃錯(cuò)了藥。深圳曾經(jīng)有一個(gè)購物俱樂部，就是因?yàn)橥耆瞻釃鈺?huì)員制的倉儲(chǔ)式超市模式，沒有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門了事。花濤說，從1995年到1997年，深圳有將近20家商場(chǎng)倒閉，相當(dāng)部分是由于這種消化不良引起的。 - 零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。外國先進(jìn)的東西一定要結(jié)合自己的實(shí)際情況。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營模式拷貝過來自己用，因?yàn)閷?duì)別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。在其后萬佳設(shè)立的商場(chǎng)里，一方面要注意購物環(huán)境，比如方便顧客了解商場(chǎng)以及深圳當(dāng)?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來，做大型綜合超市。很快，萬佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。 完整的沃爾瑪 - 沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗(yàn)不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時(shí)也往往成為其他零售企業(yè)效仿的對(duì)象。沃爾瑪?shù)母呒?jí)管理層經(jīng)常被邀請(qǐng)出去講沃爾瑪?shù)某晒χ?。就在今?1月初，李成杰參加了在上海舉行的一個(gè)零售商業(yè)研討會(huì)。但他可能不知道，深圳的其他零售企業(yè)老總會(huì)說沃爾瑪在挖陷阱，誰要全盤拿過來，誰就是必死無疑的傻瓜。 - 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場(chǎng)情況來吸收。深圳零售商的水平越來越高，眼睛看得越來越清楚。花濤對(duì)此總結(jié)說。 - 深圳零售企業(yè)所說的那些沃爾瑪?shù)暮脰|西，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以及相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用。 - 沃爾瑪創(chuàng)始之初的戰(zhàn)略是以折扣店的形式服務(wù)中小城鎮(zhèn)居民的購物需求，因?yàn)榇蟪鞘械牧闶凵虡I(yè)已經(jīng)比較成熟。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒?，不符合其天天平價(jià)的戰(zhàn)略。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過建立配送中心自己完成商品的配送功能。每一個(gè)配送中心為半徑150到300英里內(nèi)的175家商店配貨。 - 從70年代開始，沃爾瑪著手建立配送中心，當(dāng)時(shí)它應(yīng)用了兩項(xiàng)最新的物流技術(shù)：交叉作業(yè)（cross-docking）和電子數(shù)據(jù)交換（EDI, electronic data exchange）。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心，配送中心根據(jù)每個(gè)店面的需求量對(duì)貨物進(jìn)行重新打包。沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽和UPC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼，Universal Product Code）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好，服裝類商品都已經(jīng)掛在衣架上。貨物在配送中心的一側(cè)作業(yè)完畢后，被運(yùn)送到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個(gè)店面里。也就是說，貨物從配區(qū)運(yùn)到了送區(qū)。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長。貨物成箱地被送上傳送帶，運(yùn)送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運(yùn)自己的卡車。由于不用在配送中心存貨，這樣沃爾瑪每年都能節(jié)省數(shù)百萬美元的費(fèi)用。 - 到了80年代早期，沃爾瑪通過計(jì)算機(jī)用EDI不僅將自己的各個(gè)店面與配送中心連接起來，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。最后，沃爾瑪購買了一顆專用衛(wèi)星來傳輸公司海量數(shù)據(jù)。 - 由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，而其競爭對(duì)手則高達(dá)4.5%到5%。這意味著沃爾瑪每年比競爭對(duì)手節(jié)省下7.5億美元的配送支出。 - 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。例如，如果你在沃爾瑪?shù)囊患疑痰昀镔徺I了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)與沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)連接在一起，供應(yīng)商每天都會(huì)到沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)里獲取數(shù)據(jù)，包括銷售額、銷售單位數(shù)量、哪一個(gè)店面、庫存情況、銷售預(yù)測(cè)、匯款建議等。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會(huì)向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前100個(gè)星期內(nèi)的銷售歷史紀(jì)錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個(gè)特定市場(chǎng)的銷售狀況。而且，這種襯衫的銷售數(shù)據(jù)只提供給這家生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應(yīng)商。 - 此后，供貨商根據(jù)訂單通過配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a(bǔ)貨。從下訂單到貨物到商店，這段時(shí)間（Lead Time）是3天，而在80年代中期，這個(gè)過程恐怕需要1個(gè)月的時(shí)間。 - 于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR, Quick Response System）。 - 這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)方面，它還擁有自己龐大的運(yùn)輸車隊(duì)，每輛卡車都配備一個(gè)小型電腦，通過衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置。 據(jù)說，沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資要超過美國五角大樓，而你可能會(huì)看到兩個(gè)在外地出差的沃爾瑪員工同住一個(gè)房間。 - 當(dāng)然，上面所說的這一切都是發(fā)生在美國。 - 在沃爾瑪中國有限公司總部，專門有一個(gè)接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域?？雌饋磉@里更像醫(yī)院，一側(cè)開著若干窗口，供應(yīng)商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上，等著叫號(hào)。旁邊則有各種人排成三隊(duì)不耐煩地等著打電話，聯(lián)系沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員。穿過一個(gè)小門，你會(huì)看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進(jìn)行結(jié)算。乍一看，感覺是整個(gè)深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒。 - 你看，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國特有的，必須要用人手去核對(duì)，看看是否寫對(duì)了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。這很費(fèi)精力，在美國是不需要交增值稅發(fā)票的。李成杰攤開手，表示自己也沒辦法。 - 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國的供應(yīng)商到底有多少使用了EDI，他說由于中國的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。雖然這種技術(shù)能夠同時(shí)降低零售商和供應(yīng)商的成本，但鑒于中國目前的實(shí)際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司實(shí)現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。 - 即使在整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。因?yàn)槲譅柆斣趤喼薜慕?jīng)營規(guī)模還沒有達(dá)到一定的程度，因此即使建立一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心，如果物流供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)的效率得不到改進(jìn)，那么配送中心不但無法降低成本，反而會(huì)增加物流費(fèi)用。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能夠支持100到120家店的時(shí)候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國和韓國開設(shè)的購物廣場(chǎng)和山姆店加起來才只有12家。這就好像你在一個(gè)還沒有通上電的村子買了一臺(tái)高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒有什么實(shí)際作用，別人還會(huì)笑你傻。因此，沃爾瑪在中國也建立了一個(gè)小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒有美國那么高，因此相對(duì)來講，配送的成本也比美國高。 - 在美國，如果沒有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競爭中就會(huì)非常被動(dòng)；但在中國，大家都無法把競爭優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競爭優(yōu)勢(shì)就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。李成杰說。 - 因此，在一定程度上可以說，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個(gè)層次上相互競爭，相互學(xué)習(xí)。 - 走到這個(gè)階段，深圳的零售企業(yè)再也不會(huì)像過去那樣，要吸收國外一切好的東西。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，心里還是想著哪些高營養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。 - 任何先進(jìn)的東西，你要引進(jìn)，也需要一步一步地來，不能一下子全部到位。高度發(fā)達(dá)的零售業(yè)需要幾個(gè)前提做保證：第一是高度發(fā)達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進(jìn)的通信手段；第三是強(qiáng)大的零售市場(chǎng)。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。何金明說。 - 萬佳百貨的何志東說得更明白：萬佳引進(jìn)的技術(shù)一定是適合萬佳明天的技術(shù)。 變化，還是滅亡？ - 在直面沃爾瑪?shù)倪@幾年中，深圳的零售企業(yè)在競爭中提高了很多，李成杰將之稱為一種良性競爭，也就是說在競爭中每一個(gè)參與者都充分發(fā)揮了自己的潛能。比如，在購物環(huán)境的舒適性、商品擺設(shè)的合理性、顧客服務(wù)的多樣性、信息科技的運(yùn)用等方面都有了提高。如果從結(jié)果上來看，顧客能夠以更低的價(jià)格選擇享受到更多品種的商品和服務(wù)。沃爾瑪在中國學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗(yàn)，我們的同行發(fā)展得也挺好。1996年沃爾瑪剛進(jìn)入深圳的時(shí)候，還沒有很多大賣場(chǎng)；到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過了20多家。 - 但花濤警告說，中國的沃爾瑪還不是一個(gè)完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒有完全展現(xiàn)出來。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，一個(gè)很重要的因素就是要看政策如何變動(dòng)。這意味著一旦中國加入WTO，對(duì)外資零售企業(yè)的準(zhǔn)入完全放開，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國零售市場(chǎng)。 - 關(guān)鍵是政策，政策一放開，沃爾瑪馬上可以在全國迅速復(fù)制?；f，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)是現(xiàn)成的，資金是現(xiàn)成的，人才也是現(xiàn)成的，只等著時(shí)機(jī)成熟。但當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)顯然仍處于劣勢(shì)，經(jīng)過幾年的發(fā)展它們積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但還不能說很成熟，相比之下，規(guī)模上更顯得弱小。更可怕的是，人才沒有地方找。何志東說，沃爾瑪?shù)娜耍愀揪屯诓粍?dòng)，而所謂零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都是裝在人才的頭腦里的。比如說，你就是有錢建立起一個(gè)現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？ - 花濤掰著手指頭，算了算中國的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢(shì)，這種劣勢(shì)并不是在一朝一夕的時(shí)間里就能夠扭轉(zhuǎn)的。第一是人才。現(xiàn)在很難說中國零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲(chǔ)備也并不充實(shí)。深圳的零售企業(yè)一提到去外地開店就頭痛，主要是因?yàn)槿瞬艈栴}無法解決。第二，資金不是很厚實(shí)，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒有強(qiáng)大的資金支持，就只能是一句大話。第三是配送問題，不是說沒有資金投資配送中心，而是因?yàn)橐?guī)模不夠大，現(xiàn)代化的配送中心產(chǎn)生不了效益。第四是信息流問題，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒有有效的信息控制手段，企業(yè)就會(huì)失控。第五是體制問題，好在深圳的零售企業(yè)在這方面沒有包袱，但對(duì)于內(nèi)地企業(yè)來講，這是最棘手、最扯皮的一個(gè)問題。 - 其實(shí)，劣勢(shì)是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業(yè)面對(duì)劣勢(shì)只是抱著守成心態(tài)，沒有突破。實(shí)際上，突破隨時(shí)