我的OKR工作法心得.doc

我的OKR工作法心得最近專題研究了OKR，結合之前的實踐經(jīng)驗，忽然感覺整個績效管理體系里的各種工具是相通的，只是各種的適用層級、適用范圍不一樣而已。感悟：OKR、KPI、SMART、PDCA、周報、360度環(huán)評OKR是指南針、KPI是秒表 目標管理先績效管理 制定目標時不僅要鎖死目標，還要鎖對目標OKR是目標管理、KPI是績效管理。適用條件和階段： OKR針對整體素質(zhì)較高，且工作無法量化的考核團隊，特別是在公司初創(chuàng)階段，外部環(huán)境變化較快的行業(yè)。如管理工程師團隊，創(chuàng)意團隊。 KPI針對的是流水線類型，可量化考核的團隊，特別是公司業(yè)務上軌道了，外部環(huán)境穩(wěn)定可預期，行業(yè)變化不快。如管理銷售團隊，流水線車間。OKR是刀，則SMART是一套刀法（5招刀法） SMART是任務拆分后的衡量工具 Specific的具體之刀，砍掉模棱兩可 Measurable的可衡量之刀，砍掉對標準的爭議 Attainable的可實現(xiàn)之刀，砍掉不切實際 Relevant的相關之刀，砍掉無關目標/任務 Time-based的時間限制之刀，砍掉無限拖延OKR于每周日常運用的過程實則是一種PDCA循環(huán) 被動化，流程化；使交代的事情有及時反饋 讓小事可以及時復盤，大事需要階段性復盤，項目結束后必須全面復盤 用協(xié)作工具做支持，如：白板(Dashboard)、Teambition/明道周報更多的只是個人的工作日程計劃，但可以和OKR結合360度環(huán)評是對OKR的績效管理方式，是前行的兩條腿 解決取悅“老板”一人的問題。通過多人打分加權，讓直屬經(jīng)理一個人的主觀，接近多人評價的客觀。 建立三個評價維度：經(jīng)理初評、員工自評、同事評價 打分時是需要參考OKR的OKR四象限組成要素OKR四象限模板團隊OKR示例OKR示例OKR里的PDCA過程1、做好每個季度的OKR準備工作2、周一以談話交流形式推動OKR 不是匯報形式 成果要公開透明 實時追蹤目標進度3、周五更新狀態(tài)、信心指數(shù) 一定要搞“啤酒”Party，輕松氛圍 要簡短，不要整成團隊成員刷存在感的會議4、每月兩次“一對一”交流和校正OKR的坑和失敗原因沒做好第一次失敗的準備，輕易放棄設置了多個目標。 沒有把時間花在重要的事情上設置的OKR周期過短 如果一個目標可以一周內(nèi)完成，它頂多算一個任務缺乏充份溝通，導致沒能準確理解目標，沒能設置好優(yōu)先級沒讓OKR被動化、流程化 缺乏信息系統(tǒng)支持 過度依賴信息系統(tǒng)，缺少面對面的交流 缺乏跟蹤輔導機制，可考慮培養(yǎng) OKR masters教條化 中高層對 OKR 理解不夠透徹，只是教條化的執(zhí)行 員工設目標的積極性不高 用績效指標來驅(qū)動目標的完成，導致OKR 寫的太像 KPI Key Result 與目標之間沒有因果關系，員工設出來的目標與