年中南大學(xué)管理學(xué)專業(yè)課考研真題及答案.doc

中南大學(xué)2011年管理學(xué)考研真題及答案一、 簡(jiǎn)答題（共60分，每小題12分）1、 請(qǐng)描述明茲伯格所提出的管理者決策性角色。2、 現(xiàn)代管理理論中行為科學(xué)學(xué)派代表人物、代表著作和主要觀點(diǎn)。3、 什么是PEST模型？如何運(yùn)用這一模型對(duì)企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行分析？4、 豪斯的途徑目標(biāo)理論中的四種領(lǐng)導(dǎo)方式是什么，在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)主要考慮何種因素？5、 簡(jiǎn)述德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)以及運(yùn)用時(shí)的注意事項(xiàng)。1、管理者在實(shí)際管理工作中常常扮演不止一種管理角色。20世紀(jì)60年代末期，亨利明茲伯格在大量觀察的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)管理者究竟在做什么的分類剛要。明茲伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色，這10種角色又可以進(jìn)一步分為三大類，即人際性角色、信息性角色、決策性角色。人際關(guān)系方面角色分為掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者；信息傳遞方面角色分為監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人；決策制定方面角色分為創(chuàng)業(yè)者、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。2、行為科學(xué)學(xué)派是在梅奧的人群關(guān)系理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，該學(xué)派的代表人物很多，如美國(guó)的馬斯洛，其代表作為激勵(lì)與個(gè)人；赫茲伯格，其代表作為工作的推動(dòng)力等等。其主要特點(diǎn)有：（1）從單純強(qiáng)調(diào)感情的因素，搞好人與人之間的關(guān)系轉(zhuǎn)向探索人類行為的規(guī)律，提倡要善于用人，進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)。（2）強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性。認(rèn)為調(diào)動(dòng)積極性必須從個(gè)人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標(biāo)包含更多的個(gè)人目標(biāo)，不僅改進(jìn)工作的外部條件，更重要的要改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，通過(guò)工作本身來(lái)滿足人的需要。（3）認(rèn)為傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)系容易造成緊張氣氛，對(duì)組織各層職工均有不利的影響。主張?jiān)谄髽I(yè)中恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實(shí)行民主參與管理，改變上下級(jí)之間的關(guān)系，由命令服從變?yōu)橹С謳椭?，由監(jiān)督變?yōu)橐龑?dǎo)，實(shí)行職工的自主自治。3、環(huán)境分析的PEST模型是指從政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化和技術(shù)的角度，分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)影響力的一種方法。（1）P（politics）政治及法律環(huán)境政治及法律對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的影響是多方面的，企業(yè)必須分析和把握政治法律環(huán)境及其變動(dòng)趨勢(shì)，捕捉政府政策、法規(guī)提供的有利時(shí)機(jī)，同時(shí)確定政治法律環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的限制條件。（2）E（economics）經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的各種經(jīng)濟(jì)因素的總和。企業(yè)活動(dòng)是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，因此，經(jīng)濟(jì)環(huán)境是眾多因素中最基本最重要的因素，研究經(jīng)濟(jì)環(huán)境必須考察以下主要方面：a、全國(guó)、地區(qū)及居民的收入水平；b、通貨膨脹走勢(shì)；c、貨幣供應(yīng)量及利率水平；d、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化；e、原材料及能源供應(yīng)。（3）S（society）社會(huì)與文化環(huán)境可從人口變化、家庭、消費(fèi)行為以及價(jià)值觀、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、信仰等方面表現(xiàn)出來(lái)，重點(diǎn)是以下方面：a、人口因素分析，人口數(shù)量變化、人口年齡、收入、受教育程度及地理分布會(huì)對(duì)產(chǎn)品的需求產(chǎn)生變化；b、消費(fèi)行為分析，消費(fèi)行為受到收入、欲望、心理、社會(huì)地位的影響；c、價(jià)值觀念分析。（4）T（technology）技術(shù)環(huán)境新技術(shù)革命的開(kāi)展給企業(yè)帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新與發(fā)明對(duì)推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高發(fā)揮了重要作用，同時(shí)縮短產(chǎn)品生命周期，增加了未來(lái)的不確定性，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品也造成巨大的沖擊，促使企業(yè)要抓住機(jī)遇不斷改革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。4、途徑目標(biāo)理論是加拿大多倫多大學(xué)豪斯教授于1971年提出來(lái)的。內(nèi)容：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理過(guò)程中的各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的行動(dòng)更加順利；領(lǐng)導(dǎo)者的效率取決于他促進(jìn)下屬達(dá)成組織目標(biāo)并使下屬在工作中得到滿足的能力。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：A、指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)作決策，下屬不參與；領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指示，明確下屬做什么、怎么做）B、支持型領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者幫下屬解決個(gè)人問(wèn)題并在工作完成時(shí)給與表?yè)P(yáng)和贊賞；不拒絕下屬好的建議；公平友好對(duì)待下級(jí)）C、參與型領(lǐng)導(dǎo)（請(qǐng)下屬提供有關(guān)決策建議，并最終使用他們的建議）D、成就取向型領(lǐng)導(dǎo)（為下級(jí)設(shè)置挑戰(zhàn)型目標(biāo)，激勵(lì)下級(jí)最大限度發(fā)揮潛力）。領(lǐng)導(dǎo)在選擇何種方式因考慮的兩個(gè)因素：A、環(huán)境因素（包括工作性質(zhì)、權(quán)利結(jié)構(gòu)、工作群體情況等）B、下屬的個(gè)人特點(diǎn)（業(yè)務(wù)能力、教育程度、對(duì)成就的需求、獨(dú)立性以及承擔(dān)責(zé)任的意愿）。5、德?tīng)柗品?，又稱專家預(yù)測(cè)法，最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代末，是當(dāng)時(shí)美國(guó)為了預(yù)測(cè)其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法。特點(diǎn)：（1）匿名性。匿名是德?tīng)柗品ǖ臉O其重要的特點(diǎn)，從事預(yù)測(cè)的專家彼此互不知道有哪些人參與預(yù)測(cè)，他們是在完全匿名的情況下交流思想的，以避免權(quán)威意見(jiàn)的影響。（2）多輪反饋。收集各位專家的意見(jiàn)，然后對(duì)每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行歸納。歸納后的結(jié)果再反饋給專家，每個(gè)專家根據(jù)這個(gè)歸納的結(jié)果，慎重地考慮其他專家的意見(jiàn)，然后提出自己的意見(jiàn)。由于全部過(guò)程保密，所以各專家提出的意見(jiàn)就比較客觀。然后，將收回的第二輪征詢意見(jiàn)，再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納，再反饋給專家，如此多次反復(fù)。（3）收斂。一般經(jīng)過(guò)3-4輪，就可以取得比較集中一致的意見(jiàn)。注意事項(xiàng)：（1）問(wèn)題必須問(wèn)清楚；（2）要忠實(shí)于專家們的回答，不得顯露出自己的傾向性；（3）對(duì)于不熟悉該方法的專家要講清楚該方法的意義與作用。二、 論述題（共40分，每小題20分）1、 請(qǐng)畫出U型、M型、H型和矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖，比較四種組織結(jié)構(gòu)特征，并闡述集權(quán)和分權(quán)在這四種組織中的變化。2、 簡(jiǎn)述激勵(lì)的過(guò)程及其動(dòng)因。A公司是一家以小麥和玉米為原料生產(chǎn)面包的小型公司，大多數(shù)員工是缺乏技能的工人。B公司是一家軟件設(shè)計(jì)公司，大多數(shù)員工是專業(yè)技術(shù)人員。針對(duì)這兩家不同的企業(yè)，請(qǐng)你分別為這兩家公司開(kāi)發(fā)一個(gè)員工激勵(lì)方案，你會(huì)選擇哪些激勵(lì)理論里的哪些因素？1、（1）直線職能型結(jié)構(gòu)，又稱為U型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)在直線型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增加職能部門，作為直線指揮人員的參謀、顧問(wèn)，職能部門只對(duì)下級(jí)直線部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能發(fā)號(hào)施令。優(yōu)點(diǎn)是既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的參謀作用。缺點(diǎn)表現(xiàn)在：職能部門橫向聯(lián)系差；直線指揮部門與職能參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)，職能部門的意見(jiàn)如果被忽視容易影響其積極性；可能形成部門本位主義。是目前在中小型企業(yè)中使用最廣泛的組織結(jié)構(gòu)模型。（2）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，即M型結(jié)構(gòu)，是一種在總公司之下，按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式?？偣矩?fù)責(zé)組織方針的制定和控制，方針的具體執(zhí)行和運(yùn)用則由各事業(yè)部自行實(shí)施。事業(yè)部負(fù)有向總公司完成利潤(rùn)的責(zé)任，同時(shí)可以根據(jù)本事業(yè)部活動(dòng)的需要設(shè)置職能部門和機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)是集中決策、分散經(jīng)營(yíng)，走向分權(quán)(實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司)。優(yōu)點(diǎn)：（1）把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)；（2）分部有權(quán)有利有積極性；（3）靈活地應(yīng)付市場(chǎng)；（4）保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展；（5）便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。缺點(diǎn)：（1）總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題；（2）分部之間的協(xié)調(diào)非常困難。（3）控股型結(jié)構(gòu)又稱H型結(jié)構(gòu)，是一種較事業(yè)部更為徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)。在采取控股型結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，起主導(dǎo)作用的是一個(gè)具有較強(qiáng)實(shí)力的控股公司，它通過(guò)控股、參股所擁有的控制權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營(yíng)銷、開(kāi)發(fā)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制和干預(yù)，協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)成員的一致性。與事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)相比，它具有以下特點(diǎn)：（1）母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。（2）子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。（3）優(yōu)點(diǎn)：母公司無(wú)須承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性。缺點(diǎn)：母公司對(duì)子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，對(duì)子公司的控制必須通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)的決策來(lái)發(fā)揮其影響作用；母子公司各為獨(dú)立納稅單位，相互間的經(jīng)營(yíng)往來(lái)及子公司的盈利所得需雙重納稅。（4）矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項(xiàng)目系統(tǒng)交叉而成的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)行矩陣式管理，應(yīng)該依據(jù)以下三個(gè)條件加以判斷：A、產(chǎn)品線存在共享資源的壓力；B、環(huán)境對(duì)兩種或更多重要的產(chǎn)品存在要求；C、組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。優(yōu)點(diǎn)：部門間配合好；靈活、適應(yīng)力強(qiáng)；可加速工作進(jìn)度；人力、物力利用率高。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求高；臨時(shí)性強(qiáng)、人心不穩(wěn)。適用對(duì)象：大型協(xié)作項(xiàng)目或者因技術(shù)發(fā)展快、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè)。三、 案例分析題（共50分，每小題25分）案例1 海天的變革人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達(dá)到5，000萬(wàn)元。1996年，這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場(chǎng)銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的龍頭老大。海天的成功引來(lái)了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭(zhēng)?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。海天“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場(chǎng)份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被削弱，管理上的問(wèn)題也越來(lái)越多地暴露出來(lái)。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來(lái)考核工作業(yè)績(jī)的制度。有報(bào)道說(shuō)，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣過(guò)期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，海天集團(tuán)開(kāi)始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來(lái)形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來(lái)粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，開(kāi)始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省級(jí)公司進(jìn)行垂直管理。這樣的人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立 8年來(lái)最大的一次。第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒(méi)有讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來(lái)。在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒(méi)有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。同時(shí)，1，000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開(kāi)始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無(wú)限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。請(qǐng)回答以下三個(gè)問(wèn)題（1）什么原因促使了海天集團(tuán)的企業(yè)組織變革？（2）海天集團(tuán)“大破大立”的變革失敗的原因是什么？（3）如果你是海天集團(tuán)的決策者，你會(huì)如何進(jìn)行企業(yè)的變革？ （1）結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動(dòng)因。（2）你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？（3）假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會(huì)如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？ 動(dòng)因：加強(qiáng)企業(yè)管理，以實(shí)現(xiàn)新生。原因：雖然找到了問(wèn)題的關(guān)鍵，但是，在調(diào)整過(guò)程中，沒(méi)有仔細(xì)調(diào)查，從主觀意愿出發(fā)，進(jìn)行人事調(diào)整，直接傷害到某些要害部門及人員的利益，激發(fā)矛盾，出現(xiàn)混亂，以至失?。〔呗裕阂粋€(gè)企業(yè)的改革，勢(shì)必傷害一些人的利益，激發(fā)一些矛盾！在實(shí)施改革之前，首先要考慮企業(yè)的承受能力，如果大刀闊斧，超出了企業(yè)的承受能力，垮掉的當(dāng)然是企業(yè)！一個(gè)國(guó)家也是一樣！所以，從大處著眼，一步一步的來(lái)。案例2 銷售經(jīng)理的人選難題M公司是一家專營(yíng)計(jì)算機(jī)芯片銷售的股份公司，趙帆是這家公司的負(fù)責(zé)人。公司的總部設(shè)在深圳，-銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、西安等地，年銷售業(yè)務(wù)以30%以上的速度遞增。# B& E半個(gè)月前，銷售部經(jīng)理李波因個(gè)人原因向公司提交了辭呈，雖經(jīng)公司多次挽留，但仍未改變他的決定。現(xiàn)在，公司急需任命一位銷售部經(jīng)理來(lái)代替李波?？墒?，趙帆和公司其他部門的幾位負(fù)責(zé)人討論了幾天，也沒(méi)有就銷售部經(jīng)理的合適人選達(dá)成一致的意見(jiàn)。; A. J* E) M6 T5 ?* F7: & j: k8 c/ s% i2 T$ a趙帆認(rèn)為銷售部副經(jīng)理?xiàng)铌?yáng)不錯(cuò)，可以接替李波。但他這個(gè)想法遭到其他人的反對(duì)。人事部經(jīng)理周林說(shuō)：“第一，他個(gè)人能力確實(shí)不錯(cuò)，他才思敏捷、分析透徹、適應(yīng)性強(qiáng)，但我認(rèn)為他做事太咄咄逼人，聽(tīng)不進(jìn)其他人的意見(jiàn)。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，很可能與下屬關(guān)系搞不好；其二，文化程度不高。現(xiàn)在公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，讓一個(gè)學(xué)歷不高的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理他們很難服氣；再者，公司任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管干部都要求有較高學(xué)歷。如果任命楊陽(yáng)，可能會(huì)影響公司形象。”# . V+ O; t: r8 K產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人說(shuō)：“楊陽(yáng)是個(gè)很稱職的銷售員，但是過(guò)分的熱心和樂(lè)觀令人不安，這有可能導(dǎo)致他無(wú)法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作?！逼渌娜艘舶l(fā)表了大致同樣的意見(jiàn)。趙帆 ( v3 H5 L$ D2 u0 S$ 趙帆又想到了銷售部另外一位副經(jīng)理余力。余力做事不喜歡張揚(yáng)，生性也隨和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下人很好地結(jié)合在一起，辦起事來(lái)毅力十足，百折不撓。去年，余力受命代表公司與上海一家公司談判分銷事宜。事后，這家公司代表對(duì)余力有很高的贊賞。讓余力出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，但趙帆還是猶豫不定。余力做事有時(shí)候不夠果斷，缺乏魄力，心也太軟。在他手下，有幾位表現(xiàn)很差的銷售員，按理說(shuō)應(yīng)該辭掉，可余力卻不忍心。究竟余力適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？趙帆還沒(méi)有想好。1 p$ y5 t. ?! D5接下來(lái)，周林又透露給他一個(gè)消息：Y公司銷售部經(jīng)理王悅最近與老板鬧翻，要辭職不干。不如趁此機(jī)會(huì)把她挖過(guò)來(lái)，她的能力都是有目共睹的。趙帆聽(tīng)后，覺(jué)得也是一個(gè)辦法。但又覺(jué)得不太妥當(dāng)。王悅的確是一位難得的人才，但她能否很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，理順各種關(guān)系，有效地開(kāi)展工作呢？外來(lái)的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說(shuō)，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷售人員的積極性。; h r: f, K0 e2 y! j# g( v, s5 R V; q) M0 K: Q面對(duì)這些候選人，趙帆陷入了沉思。討論題：（1）請(qǐng)為趙帆分析銷售經(jīng)理內(nèi)外部選拔兩種渠道的優(yōu)勢(shì)和局限性。（2）如果你是趙帆經(jīng)理，你會(huì)如何選定誰(shuí)作為銷售部經(jīng)理？請(qǐng)說(shuō)明原因。（3）對(duì)于銷售部經(jīng)理的選聘，你還有什么其他的解決辦法嗎？討論題：討論題結(jié)論：1.從現(xiàn)有的兩位副經(jīng)理中挑選一位是比較合適的選擇。他們相對(duì)比較熟悉公司的整體運(yùn)作，與其他部門溝通也相對(duì)容易。其實(shí)副經(jīng)理的下一個(gè)晉級(jí)臺(tái)階就是經(jīng)理，如果不能晉升，其積極性將受打擊。2.在兩人之中偏向胡波，因?yàn)楣芾硇枰獏f(xié)調(diào)的，需要統(tǒng)籌。當(dāng)然在晉升時(shí)需要指出他的不足（淘汰力度不夠），同時(shí)對(duì)于于多要好好溝通，最好讓他去進(jìn)行學(xué)習(xí)提高素質(zhì)，為了今后更好的發(fā)展。非胡波莫屬原因如下： 1.該公司是一“代理商”和“分銷商”，胡波能代表公司將一本不原與其公司合作的公司說(shuō)服并簽訂合作合同，這就能說(shuō)明他無(wú)論在市場(chǎng)，戰(zhàn)略，談判能力等方面都是絕對(duì)能勝能銷售經(jīng)理的。這才是該公司最根本的銷售，胡才是目前該公司三人選中銷售能力最強(qiáng)的。! + N t6 Q$ D0 r2.該公司目前的狀況是需要一個(gè)能立即穩(wěn)定銷售局面的人 (該公司所代理的外國(guó)公司穩(wěn)定，人員穩(wěn)定，銷售穩(wěn)定)，無(wú)疑胡是最佳人選。3. 其缺點(diǎn)并不是大問(wèn)題，是可以通過(guò)其本人的改進(jìn)和公司的制度來(lái)修正的。合理使用人才搭配對(duì)于公司的銷售部經(jīng)理一職，應(yīng)該以公司業(yè)務(wù)正常開(kāi)展為主，盡可能的減少公司人事變動(dòng)引起的對(duì)公司業(yè)務(wù)方面的影響。于多業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，但個(gè)性太強(qiáng)，且學(xué)歷不高，難以服眾，應(yīng)繼續(xù)作為副手，同時(shí)希望他加強(qiáng)自身的素質(zhì)的提高；胡波做事有韌性，可以較好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作，其缺乏魄力的問(wèn)題可以通過(guò)于多進(jìn)行彌補(bǔ)，由于多唱黑臉，胡波唱白臉；所以應(yīng)該提拔胡波暫時(shí)為銷售部經(jīng)理。如果他表現(xiàn)好，就將他任命為銷售部經(jīng)理，以緩解公司的突發(fā)事件，最小地減少損失。* Z6 p u O C/ _, e張慶的問(wèn)題要進(jìn)一步搞清楚，是否有問(wèn)題？是否是人品的問(wèn)題？如果只是工作方法的為題，可以通過(guò)公司的規(guī)章制度加以約束和處理；而且作為分公司的經(jīng)理，對(duì)于總公司的銷售情況不一定會(huì)在短期內(nèi)上手，可能會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)情況。至于M公司銷售部經(jīng)理王穎是個(gè)人才，但是是否可以適應(yīng)公司的情況不得而知。而且公司原來(lái)的經(jīng)理?yè)P(yáng)帆沒(méi)有時(shí)間與新的經(jīng)理有較長(zhǎng)的時(shí)間的交接和磨合，新進(jìn)入公司的人一定要有時(shí)間適應(yīng)公司的企業(yè)文化，所以可以考慮與王穎建立聯(lián)系，通過(guò)一段的時(shí)間的觀察，再?zèng)Q定是否用。# l: F6 L) i3 t所以可以任命胡波暫時(shí)代理經(jīng)理，在3個(gè)月的時(shí)間里，對(duì)他進(jìn)行考核，同時(shí)也加強(qiáng)對(duì)張慶