一名稱職行長(zhǎng)的職責(zé).doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632一名稱職行長(zhǎng)的職責(zé) 面對(duì)一位銀行行長(zhǎng)，人人都有幾分俱意。他手中所握的權(quán)利、令普通員工無法企及的高薪以及身為“一把手”的威嚴(yán)，都足以讓人心生敬畏！但糟糕的是，在他們中間并沒有多少行長(zhǎng)真正擅長(zhǎng)于自己的工作。事實(shí)上，他們當(dāng)中只有少數(shù)人稱得上稱職的行長(zhǎng)。很多行長(zhǎng)甚至不知道自己應(yīng)該做什么，不能圓滿地履行自己的職責(zé)，有些人面面俱到、事必躬親；而有些人則事事不管、凡事都交給手下去做。其實(shí)，行長(zhǎng)的工作內(nèi)容很簡(jiǎn)單，只不過，要圓滿完成卻不容易。稱職行長(zhǎng)的職責(zé)行長(zhǎng)的職責(zé)包括了一切事務(wù)，尤其是在改制后的國(guó)有商業(yè)銀行和股份制及民營(yíng)銀行。行長(zhǎng)要為銀行的成敗負(fù)責(zé)。銀行的運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、文化、人力資源、公關(guān)等等，都需要行長(zhǎng)一肩挑，很像“一家之長(zhǎng)”。1、行長(zhǎng)的首要任務(wù)是制定銀行戰(zhàn)略與愿景。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)能幫助行長(zhǎng)制定銀行的戰(zhàn)略，投資者能幫助行長(zhǎng)審批戰(zhàn)略計(jì)劃可行與否。但是，銀行的發(fā)展方向最終還是由行長(zhǎng)來定，尤其是股份制銀行，因?yàn)樗獮槿w股東負(fù)責(zé)。銀行將進(jìn)入哪些市場(chǎng)?迎戰(zhàn)哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?推出哪些適時(shí)的金融產(chǎn)品？如何使你的銀行與眾不同?行長(zhǎng)要決定銀行的財(cái)務(wù)預(yù)算怎么做；行長(zhǎng)要打造銀行與其他銀行的伙伴關(guān)系；行長(zhǎng)還要聘請(qǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)掌控銀行的發(fā)展之舵。2、行長(zhǎng)的第二個(gè)任務(wù)是打造銀行的企業(yè)文化。工作是由人來完成的，而文化會(huì)極大地影響人的行為。一個(gè)糟糕的工作場(chǎng)所會(huì)令高績(jī)效的員工避之唯恐不及。畢竟，他們可以擇良木而棲。一個(gè)好的工作場(chǎng)所能夠吸引并且留住出色的員工。文化形成的方式有很多種，但是其基調(diào)是由行長(zhǎng)或者說以行長(zhǎng)為首的管理團(tuán)隊(duì)來確定的。他的每一次作為或者不作為，都在傳遞有關(guān)銀行文化的信息。他的著裝體現(xiàn)出銀行的工作環(huán)境有多么正式；他和誰(shuí)說話顯示出誰(shuí)重要、誰(shuí)不重要；他對(duì)待錯(cuò)誤的方式，反映出他對(duì)待冒險(xiǎn)的態(tài)度。他解雇誰(shuí)，容忍什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，他的所有這些動(dòng)作都會(huì)極大地影響銀行的文化。每一年的年底的最后一天，都是銀行的年終決算日。銀行的大多數(shù)員工都在忙碌著，為了這一天，員工們忙碌料整整一年而且還經(jīng)常都在加班加點(diǎn)。而當(dāng)年終決算的關(guān)鍵時(shí)刻，如果某銀行的行長(zhǎng)正在悠閑地與朋友吃飯、娛樂（雖然這種現(xiàn)象出現(xiàn)的不多），甚至沒有打一個(gè)電話問候他的員工，因?yàn)樗J(rèn)為他的個(gè)人生活是不容打攪的。而在團(tuán)隊(duì)看來，行長(zhǎng)的這種不作為表明，他認(rèn)為自己的個(gè)人生活遠(yuǎn)比他們?yōu)榱送瓿晒ぷ鞫鵂奚闹苣┖屯黹g休息時(shí)間重要。下一次，他們可能就不會(huì)這么賣力了。即使行長(zhǎng)無意造成這樣的后果，他的行為對(duì)銀行文化的不利影響卻是真實(shí)存在的。沒有什么能像來自行長(zhǎng)的祝賀更能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的了，沉默只會(huì)令團(tuán)隊(duì)很快喪失工作動(dòng)力。3、建設(shè)團(tuán)隊(duì)是行長(zhǎng)的第三個(gè)任務(wù)。行長(zhǎng)負(fù)責(zé)銀行高層管理團(tuán)隊(duì)的人員招聘、解雇和領(lǐng)導(dǎo)工作（國(guó)有銀行除外）。高層管理團(tuán)隊(duì)的成員又擔(dān)負(fù)著組織內(nèi)其他團(tuán)隊(duì)的人員招聘、解雇和領(lǐng)導(dǎo)工作。如果某位高層毫無表現(xiàn)可言，行長(zhǎng)必須能夠果斷地解雇他。行長(zhǎng)必須解決好在高層團(tuán)隊(duì)成員之間存在的分歧，使他們朝著共同的方向努力。行長(zhǎng)通過向下屆傳遞銀行的戰(zhàn)略與銀行發(fā)展的愿景，確定組織前進(jìn)的方向。有了明確的方向，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能集聚力量，讓愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。如果說愿景確定的是銀行未來的發(fā)展方向，那么價(jià)值觀便是告訴你銀行將如何達(dá)成愿景。價(jià)值觀概括了在銀行里可以接受的行為。行長(zhǎng)通過自己的行動(dòng)和反應(yīng)，向其他人傳遞組織的價(jià)值觀。為了試驗(yàn)?zāi)稠?xiàng)新的金融產(chǎn)品而推遲其發(fā)布日期，這種做法表明銀行重視該產(chǎn)品的市場(chǎng)投放。當(dāng)團(tuán)隊(duì)完全可以避免問題的出現(xiàn)卻沒有避免時(shí)，即使它實(shí)現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)也不要過分慶賀，這樣做是向員工表明銀行希望他們能在預(yù)防與控制損失方面多下功夫。另外，從行長(zhǎng)的舉止中，員工還可以了解與人相處時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持的價(jià)值觀信任、誠(chéng)實(shí)、坦率。4、分配資金是行長(zhǎng)的第四個(gè)任務(wù)。銀行所有的財(cái)務(wù)預(yù)算都由行長(zhǎng)來確定。他為支持銀行戰(zhàn)略的項(xiàng)目提供資金，并叫停那些令銀行虧損或者不支持銀行戰(zhàn)略的項(xiàng)目。他會(huì)仔細(xì)考慮銀行的各項(xiàng)大額支出，并管理著銀行的資本。如果銀行不能讓從投資者那里籌集來的資金創(chuàng)造至少等值的股東價(jià)值，行長(zhǎng)就要考慮何時(shí)將錢返還給投資者（股份制銀行）。有些行長(zhǎng)認(rèn)為自己對(duì)銀行財(cái)務(wù)狀況的好環(huán)不承擔(dān)責(zé)任，但實(shí)際上最終還是他們所做出的決策在控制著銀行的財(cái)務(wù)命運(yùn)。對(duì)你本身進(jìn)行評(píng)估弄清自己的職責(zé)是做好行長(zhǎng)的第一步，但是要知道自己在這些方面做得怎么樣，你必須設(shè)計(jì)一套評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)你自己進(jìn)行評(píng)估。與行長(zhǎng)以下層級(jí)的中層經(jīng)理不同，沒有人會(huì)告訴行長(zhǎng)他的工作績(jī)效如何。經(jīng)理們會(huì)讓行長(zhǎng)知道他正在削弱他們的權(quán)責(zé)、他做的決策很糟糕或他在溝通上做得很不足嗎?不大可能。即使行長(zhǎng)向他的下屬尋求反饋，下屬們依然擔(dān)心直言不諱會(huì)葬送自己的大好前程。即使行長(zhǎng)采用無記名投票反饋法廣泛征求大家的意見，如果到時(shí)行長(zhǎng)完全不理會(huì)反饋回來的信息，誰(shuí)又敢懲罰他嗎?董事會(huì)應(yīng)該可以監(jiān)督行長(zhǎng)的工作，但問題是他們并不了解行長(zhǎng)在日常管理中所采取的行動(dòng)。他們?cè)谠u(píng)估行長(zhǎng)的工作績(jī)效時(shí)，主要關(guān)注的是銀行的股價(jià)與戰(zhàn)略，對(duì)于行長(zhǎng)的日常行為他們無法干涉、也無興趣，或者說沒有辦法做出評(píng)論。但是行長(zhǎng)的日常行為將決定銀行的生死存亡!如果沒有評(píng)估機(jī)制，行長(zhǎng)們的工作表現(xiàn)將毫無改進(jìn)。事實(shí)上，在松懈的評(píng)估辦法下，行長(zhǎng)很容易就會(huì)覺得自信滿足，即使在他不應(yīng)該盲目自信的時(shí)候。只有借助有效的反饋，行長(zhǎng)才能知道自己推出的哪些措施正在奏效，而股價(jià)沒法告訴你這個(gè)問題的答案。外界的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)探究的是銀行的表現(xiàn)，而不是它與行長(zhǎng)的行為之間的關(guān)聯(lián)。股價(jià)走低只能說明銀行出現(xiàn)了問題，至于是什么問題，行長(zhǎng)還得去細(xì)查。根據(jù)行長(zhǎng)的職責(zé)去評(píng)估他的績(jī)效，能使行長(zhǎng)學(xué)會(huì)如何更好地完成自己的工作。正如前文所述，行長(zhǎng)的工作是：確定銀行的戰(zhàn)略與愿景、打造文化、領(lǐng)導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)以及分配資金。最后一項(xiàng)任務(wù)比較容易評(píng)估，頭三項(xiàng)就不容易了。行長(zhǎng)該怎么做才算是在為銀行設(shè)定愿景呢?光是在腦子里形成愿景還不夠，一定要把它傳達(dá)給你的員工，這是關(guān)鍵。當(dāng)員工接收到這條信息時(shí)，他們才會(huì)知道自己的日常工作是如何給銀行的愿景提供支持的。行長(zhǎng)可以通過提問或者傾聽，幫助員工將個(gè)人工作與銀行愿景聯(lián)系起來，從而使自己成為一名成功的銀行“夢(mèng)想家”。銀行企業(yè)文化的打造是一個(gè)相當(dāng)微妙的問題，行長(zhǎng)眼中的企業(yè)文化可能與一般員工眼中的大相徑庭。銀行可以設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查問卷來評(píng)估銀行的企業(yè)文化，比如：銀行的氛圍是否坦誠(chéng)，大家追求的是什么樣的價(jià)值觀，整個(gè)組織的士氣如何等等。調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)并不深?yuàn)W，可以參考一些書籍和資料。它們?yōu)槲覀兲峁┝艘恍┓浅０舻脑u(píng)估企業(yè)文化整體狀況的問卷，只要稍作修改就可使用。另外，查一下員工的流失率。如果95的員工都說他們迫不及待要著手去工作，這說明在某些方面，銀行做得不錯(cuò)。如果員工很少有離職，并且銀行還能以低于市場(chǎng)價(jià)的薪酬吸引到精英人士的加盟，這說明銀行的文化因素在發(fā)揮著很大的作用。如果你的員一個(gè)接一個(gè)地離開，那就要看看是不是銀行的文化出了問題。行長(zhǎng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的工作做得成不成功，可以通過團(tuán)隊(duì)本身來檢測(cè)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員通常都知道他們什么時(shí)候工作最得力。另外，他們還可以通過評(píng)估一些特定的行為，來為自己的團(tuán)隊(duì)評(píng)級(jí)。例如，“我可以信賴我的同事”；“我的同事會(huì)按時(shí)交付分配給他們的那部分工作任務(wù)”；“每個(gè)成員都知道團(tuán)隊(duì)對(duì)他們的期望是什么”。定期讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我評(píng)估可以幫助行長(zhǎng)追蹤了解團(tuán)隊(duì)所取得的進(jìn)步，磨練并提高他平穩(wěn)管理團(tuán)隊(duì)的能力。最容易評(píng)估的是行長(zhǎng)分配資金的能力。事實(shí)上，財(cái)務(wù)上的評(píng)估指標(biāo)也就是那些已經(jīng)向公眾公開的數(shù)據(jù)：銀行的利潤(rùn)以及股價(jià)。但是，行長(zhǎng)怎樣才能將這些數(shù)據(jù)與他在實(shí)際工作中所做出的決策掛起鉤來呢?在財(cái)務(wù)經(jīng)理的協(xié)助下，行長(zhǎng)可以設(shè)置與自己的業(yè)務(wù)非常契合的財(cái)務(wù)指標(biāo)。不過有時(shí)，最適當(dāng)?shù)倪€是傳統(tǒng)的指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)或資產(chǎn)回報(bào)率。有時(shí)，行長(zhǎng)可能想設(shè)置一些與業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)：例如培訓(xùn)投資回報(bào)率（當(dāng)銀行非常重視給員工提供最先進(jìn)的培訓(xùn)時(shí))。通過監(jiān)控多個(gè)這樣的指標(biāo)，行長(zhǎng)可以學(xué)會(huì)將他在預(yù)算上所做的決策與銀行的業(yè)務(wù)成果掛上鉤。最終，他便能夠使投資者投入到銀行里的每一元錢產(chǎn)生超出一元錢的股票價(jià)值。行長(zhǎng)常犯的幾個(gè)錯(cuò)誤如果行長(zhǎng)沒有很好地理解自己的職責(zé)，或者沒有設(shè)定好有效的評(píng)估體系，他就有可能做出有損銀行之舉。不過話說回來，這份工作也可能扭曲他本人的一些價(jià)值觀，因?yàn)闄?quán)力會(huì)導(dǎo)致腐敗，而行長(zhǎng)的權(quán)力在銀行往往是最大的。行長(zhǎng)太容易在不知不覺中“變質(zhì)”了。他們可能會(huì)把自己當(dāng)下屬時(shí)的情形忘得一干二凈(如果他們?cè)?jīng)有過這樣的經(jīng)歷的話)。對(duì)于不想聽到的反饋，他們可能會(huì)愛聽不聽，沒人敢責(zé)難他們。當(dāng)他們想管事的時(shí)候，他們可能會(huì)繞過指揮鏈，直接插手。他們可能會(huì)隨意給自己加薪，并且堅(jiān)信這是他們應(yīng)得的。對(duì)自己的日常行為缺乏責(zé)任感，也會(huì)令行長(zhǎng)人神共憎。一旦出錯(cuò)，他可能會(huì)責(zé)備身邊每一個(gè)人，卻無視自己的缺點(diǎn)。有一位行長(zhǎng)抱怨說：“我下面的那些人什么事也辦不成?！笔獠恢?dāng)初招聘他們的可能正是他自己。是他雇的人無法勝任工作，還是他沒有清晰地向這些員工傳達(dá)工作目標(biāo)?這名行長(zhǎng)聲稱：“市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化。”這是一個(gè)很漂亮的推卸責(zé)任的借口。但是，在風(fēng)云變幻之中預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展的態(tài)度，令銀行處于不敗之地不就是行長(zhǎng)的工作職責(zé)嗎?如果沒有人去監(jiān)督他的誠(chéng)信問題，行長(zhǎng)可能會(huì)逐漸推卸自己所有的責(zé)任。自大也是行長(zhǎng)的一個(gè)軟肋?！拔沂切虚L(zhǎng)，所以我對(duì)業(yè)務(wù)的了解程度要?jiǎng)龠^其他任何人?！痹掚m這么說，實(shí)際情況卻并非如此。因?yàn)闆]有一個(gè)行長(zhǎng)能通曉所有的職能領(lǐng)域。一個(gè)盡職的行長(zhǎng)關(guān)注的應(yīng)該是大局。如果他了解的細(xì)節(jié)比下屬還要多，這只能說明：他要么是聘請(qǐng)了錯(cuò)誤的人，要么是把自己的時(shí)間花在了錯(cuò)誤的組織層級(jí)。如果行長(zhǎng)是在完全必要的情況下管理運(yùn)營(yíng)上的事務(wù)，那無可厚非。不過，他應(yīng)該盡快聘請(qǐng)出色的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理幫他分擔(dān)這些工作，而自己應(yīng)重新回到統(tǒng)領(lǐng)全局的位置上。另外，如果他以為自己是行長(zhǎng)就永遠(yuǎn)都不會(huì)犯錯(cuò)，那就得當(dāng)心了。如果沒有人監(jiān)督他的日常工作并提供高質(zhì)量的反饋，行長(zhǎng)就可能誤以為他的行動(dòng)將帶領(lǐng)銀行邁向成功。事實(shí)上，他的做法可能完全錯(cuò)誤，而下面的員工卻可能為了彌補(bǔ)他的過失而忙得一塌糊涂。此外，銀行并不會(huì)懲罰行長(zhǎng)的失職。即使行長(zhǎng)工作表現(xiàn)差強(qiáng)人意，遠(yuǎn)未發(fā)揮出他作為一個(gè)行長(zhǎng)可以或者說應(yīng)該具備的能力，他也可以安穩(wěn)度日（尤其是在國(guó)有商業(yè)銀行）。給銀行制定愿景是行長(zhǎng)的工作，但是，如果他看不遠(yuǎn)，卻沒有誰(shuí)能夠提醒他。行長(zhǎng)并不會(huì)因?yàn)槟抗舛虦\而受罰。這種類型的失職是行長(zhǎng)最大的敵人。他可能會(huì)因?yàn)闊o法突破自己的思維定勢(shì)而淪為平庸之才。以前，人們一直以為在四分鐘之內(nèi)跑完一英里是不可能的，直到英國(guó)選手班尼斯特(Roger Bannister)在1954年打破了這一極限?，F(xiàn)在，這已經(jīng)算不了什么了。同樣，如果行長(zhǎng)認(rèn)識(shí)不到其實(shí)自己可以做得更好，他的潛力就可能因此而發(fā)揮不出來。如何煉就高超領(lǐng)導(dǎo)力這是一些簡(jiǎn)單、容易并且不費(fèi)多少時(shí)間的指導(dǎo)方法，它們可以幫助行長(zhǎng)克服一些工作上的難題，幫助他們與員工持續(xù)溝通，幫助他們保持謙遜的態(tài)度，幫助他們?cè)讷@得更大的成功時(shí)繼續(xù)學(xué)習(xí)新知。這些建議易學(xué)易操作，并且能夠帶來實(shí)實(shí)在在的效果。1、和下屬持續(xù)溝通行長(zhǎng)應(yīng)該尊重銀行的普通員工。正是這些“小人物”把你的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。好好想一想，然后問自己一個(gè)問題：如果讓我去做他們的工作，我能夠做得像他們那么好嗎？如果答案是肯定的，說明你聘錯(cuò)人了，趕快換人！如果答案是否，說明他們?cè)谧约旱膶I(yè)領(lǐng)域略勝你一籌，你應(yīng)該去和他們當(dāng)中的每一個(gè)人交談(一天一次，每次都選不同的人)，向他們學(xué)習(xí)。以一個(gè)開放的心態(tài)去傾聽，去學(xué)習(xí)。了解他們的工作，詢問他們?cè)诠ぷ髦心男〇|西派得上用場(chǎng)，哪些派不上。最重要的是，在傾聽他們的意見時(shí)，不要妄加評(píng)論。你的目的是了解他們對(duì)這個(gè)世界的感受，而不是把你的感受強(qiáng)加給他們。了解他們的生活，找出他們的動(dòng)力來源。為什么他們選擇為你而不是為別的銀行工作；只要花上幾分鐘的時(shí)間去了解他們的生活，你就能極大地豐富自己對(duì)他們的認(rèn)識(shí)，你才會(huì)知道他們有多與眾不同，而在某些方面又多么相似。從服務(wù)的角度出發(fā)，與他們分享你制定的愿景，讓他們了解你的工作。詢問他們是否知道他們的工作是如何與銀行的運(yùn)營(yíng)事務(wù)相配合的。如果他們不知道，就幫助他們了解自己的工作是如何與銀行的愿景掛上鉤的。如果他們對(duì)銀行的發(fā)展方向有疑惑，就給他們解釋清楚。詢問他們，為了幫助他們發(fā)揮出最大潛力，你能做些什么，然后照著去做。2、保持謙遜態(tài)度你必須經(jīng)常向員工表示對(duì)其工作的認(rèn)可。沒有下面的員工，你的夢(mèng)想和計(jì)劃就沒有任何意義。你應(yīng)該抓住每一個(gè)可能的機(jī)會(huì)，向你周圍的人表示對(duì)其所做貢獻(xiàn)的認(rèn)可，尤其是要在公開場(chǎng)合表?yè)P(yáng)他們。大多數(shù)行長(zhǎng)都很少能聽到反饋意見，而正面反饋更是稀罕得不得了。要勇于承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)事情沒有按你沒想的那樣發(fā)展時(shí)，不管是不是你的錯(cuò)。你都要為此負(fù)起責(zé)任。與急于將錯(cuò)誤歸咎于他人的心態(tài)相比，一個(gè)勇于負(fù)責(zé)的心態(tài)將使你獲得更大的影響力。定期審視事情的發(fā)展?fàn)顩r，并且要問自己：“我能不能做點(diǎn)別的(或者序止做某事)，讓局面發(fā)生積極的變化?！贝_定了你應(yīng)該采取什么行動(dòng)后，就去做吧。當(dāng)你勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，而不是急于責(zé)備他人時(shí)，你會(huì)十分驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己在客觀上所擁有的權(quán)力要比過去多得多。向?qū)嵲拰?shí)說的顧問尋求意見，讓他們幫助你對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。有時(shí)董事會(huì)會(huì)給行長(zhǎng)提供如實(shí)的反饋，但是，他們并不了解你的日常行為。所以，行長(zhǎng)要積極地向第三方尋求反饋，包括朋友、同級(jí)以及合作伙伴等等。把你的問題和他們說說。告訴他們你是如何處理這些問題的，然后向他們尋求坦率的評(píng)價(jià)。銀行里的每個(gè)人都有義務(wù)向別人說明自己的行為，惟獨(dú)行長(zhǎng)除外。所以，你自己必須盡最大的努力對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。了解自己的不足之處。問問自己，“如果讓別人來做我現(xiàn)在做的工作，有沒有人能比我做得更好?”如果答案是肯定的，把那個(gè)人找出來，讓他來指導(dǎo)你更好地完成工作。如果答案是否定的，向你的顧問、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及員工求證這個(gè)答案。很多銀行之所以最終灰飛煙滅，就是因?yàn)樾虚L(zhǎng)無理由得自大，以為自己就是最好的。為你的管理團(tuán)隊(duì)(包括你在內(nèi))制定適當(dāng)?shù)目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)。確保組織成員都知道你的目標(biāo)，知道他們可以從你這里得到哪些援助。你必須做一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。如果你無法達(dá)成自己之前所制定的目標(biāo)，就不要拿獎(jiǎng)金，不要無端給自己漲薪水。你是如何對(duì)待一個(gè)沒有達(dá)成工作目標(biāo)的普通員工的，就如何對(duì)待