薪酬設(shè)計方案對比分析以科技企業(yè)為例.doc

薪酬設(shè)計方案對比分析以某科技企業(yè)為例一、某科技原有薪酬模式簡要分析：某科技以前的薪酬標準并非依據(jù)崗位價值貢獻進行確定，而是以職務(wù)級別進行，具體分析如下：某科技（全單位）原薪酬組合模式為：基本工資+獎金+福利與津貼狀態(tài)： 固定 +浮動+固定比例： 30% +55% + 15%支付： 月 季 月從某科技薪酬組合模式的表現(xiàn)來看，其具有一定的合理性。但是，通過東方大成咨詢公司對某科技的的深入調(diào)查以及相關(guān)信息資料的分析，其存在以下特點：1、行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，這表現(xiàn)為科技人員崗位與行政管理崗位的基本工資沒有采用統(tǒng)一的薪酬要素進行確定；2、基本工資的確定主要是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱等為標準進行，而不是以員工具體承擔的崗位進行；這表現(xiàn)為崗位對企業(yè)的價值未得到體現(xiàn)，以至各崗位的薪酬差距拉不開。3、薪酬的增加主要還是以工齡、職稱等為主要手段，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工缺乏學習、創(chuàng)新的向上動力。4、薪酬的獲取主要以工作時間，而不是以工作業(yè)績進行與對公司的工作態(tài)度與忠誠，使得薪酬組合模式中的浮動薪酬（獎金）部分逐漸趨于定期發(fā)放（就目前來講95%的員工100%獲取，其余員工也能得到浮動薪酬的90%），以至失去了對員工業(yè)績與效率的激勵作用。5、新進員工從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路（不是從崗位出發(fā)），以至難于留住公司需要的人才（就目前離職的員工來講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成），這也反映出薪酬體系缺乏靈活性。6、薪酬的一大特點還表現(xiàn)在只能上、不能下，對業(yè)績優(yōu)與差在薪酬激勵的表現(xiàn)上反映不明顯。7、薪酬與業(yè)績考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績考核流于形式（這里主要從薪酬角度進行業(yè)績考核說明，業(yè)績考核及管理有許多作用與用途，在此不做描述）。8、作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工的業(yè)績和能力進行動態(tài)變化（如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間）。9、薪酬在等級級差的設(shè)置上，還缺乏一定的規(guī)范統(tǒng)一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晉升的激勵性、崗位調(diào)整影起的薪酬調(diào)整、新員工定薪等。通過上面分析，我們提出結(jié)構(gòu)薪酬組合模式，將整個公司的崗位納入統(tǒng)一模式，在統(tǒng)一模式中反映不同崗位的特色，以體現(xiàn)崗位的價值貢獻，以及與業(yè)績管理相銜接。二、薪酬設(shè)計根據(jù)對某科技企業(yè)人力資源管理理念與政策，薪酬策略以及現(xiàn)有薪酬模式的分析，東方大成咨詢結(jié)合對各種薪酬模式的深刻認識，又考慮到公司很快就將推行員工競爭上崗的內(nèi)部人才競爭方式，可能存在一部分員工要待崗，以及以前沒有真正推行過績效管理。提出下列兩種薪酬基本模式，以供某科技企業(yè)薪酬決策：薪酬設(shè)計方案（一）結(jié)構(gòu)工資模式1、結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績工資）+（各種津貼+福利）比例： 20% + 10% + 60% + 10%狀態(tài)：固定 + 固定 + 固定 + 變動 + 固定支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月其中基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資三部分組合為基本工資。2、說明：基礎(chǔ)工資維持員工基本生活的工資。其功能是保證勞動力的簡單再生產(chǎn)，通行做法是依據(jù)公司所在當?shù)氐姆ǘㄗ畹凸べY標準制定，各崗位一致。崗位工資按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進員工的工作責任和上進心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。技能工資按照員工的綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓勵員工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，也是對員工智力投資的一種補償。業(yè)績工資業(yè)績工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是銷售傭金、項目提成、年度獎勵。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。計算公式：員工實際業(yè)績工資=員工業(yè)績工資標準X部門考核系數(shù)X員工個人考核系數(shù)綜合起來說，確定基礎(chǔ)工資，需要對當?shù)刈畹凸べY標準進行確認；確定崗位工資，需要對崗位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定業(yè)績工資，需要對工作表現(xiàn)做評估。各種津貼主要指工齡津貼、學歷津貼等，是對員工的工作經(jīng)驗、勞動貢獻等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進行。福利福利項目主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金、帶薪休假等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。3、不同崗位等級的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比例）：4、不同崗位系列的具體薪酬組合：管理類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行季度考核，每季度發(fā)放一次。技術(shù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+項目提成+各種津貼+福利；項目提成每季度考核一次進行發(fā)放，以研發(fā)項目為單位進行考核結(jié)算；銷售類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發(fā)放。行政事務(wù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+業(yè)績工資+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行季度考核，每季度發(fā)放一次5、本薪酬組合的特點：本組合傾向于考慮公司的現(xiàn)狀進行，使員工現(xiàn)有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現(xiàn)，以使原有的薪酬體系有一個平緩的過度；同時，考慮到目前的管理現(xiàn)狀，業(yè)績薪酬部分的執(zhí)行采用以季度為單位，以減少業(yè)績考核初期對內(nèi)部管理的震動。從對情況的了解與結(jié)合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產(chǎn)生激勵，以驅(qū)動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個薪酬總量的60%左右，以利于淡化過去主要以職稱為定薪標準的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調(diào)整。總的來講固定薪酬部分按不同層級與系列占了50%75%左右，比重相對較大，對員工的激勵程度不是特別強。薪酬設(shè)計方案（二）績效工資模式1、結(jié)構(gòu)：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+（各種津貼+福利）比例：按不同層級與系列采用不同的比例（參考標準見下表）狀態(tài)：固定 + 變動 +變動+ 固定支付： 月 + 月 +季或年+ 月2、說明：崗位工資按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結(jié)構(gòu)薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進員工的工作責任和上進心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點30%，下限可以低于中點30%。對員工技能（原有職稱）的考慮，具體為相同崗位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，崗位工資未必相同。如上所述，在同一崗位等級內(nèi)，根據(jù)崗位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，可用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一崗位等級內(nèi)逐步提升工資等級。從而將員工的技能（職稱）融入到崗位工資中。業(yè)績工資業(yè)績工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。業(yè)績工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目；此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。同上。獎金獎金可以是貢獻獎金、年度獎金，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬確定與公司的年度經(jīng)營目標與利潤相關(guān)；納入薪酬總量進行財務(wù)核算，依據(jù)公司市場及經(jīng)營狀況，確定其占薪酬總額的比例。見獎金池比例設(shè)置。綜合起來說，崗位工資以崗位評估確定；業(yè)績工資以工作表現(xiàn)確定；獎金以公司整體效益確定。各種津貼主要指工齡津貼、學歷津貼、職稱津貼、職務(wù)津貼（根據(jù)情況決定）等，是對員工的工作經(jīng)驗、勞動貢獻、技能等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作。考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進行。福利福利項目主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。3、不同崗位與系列的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中，基礎(chǔ)工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比例）：注：、業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是指公司下屬分、子公司，事業(yè)部等獨立核算經(jīng)營實體的負責人；部門經(jīng)理是指公司總部職能部門負責人。研發(fā)人員是指中高級核心研究人員。、本模式也可以取消長期激勵手段，同時強調(diào)獎金的激勵作用，見下：4、不同崗位系列的具體薪酬組合：管理類：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態(tài)度等進行月度考核，每月發(fā)放一次。獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。技術(shù)類：崗位工資+項目提成+獎金+各種津貼+福利；項目提成每月考核一次進行發(fā)放，以研發(fā)項目完成后為單位進行綜合考核結(jié)算；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。銷售類：崗位工資+銷售傭金+獎金+各種津貼+福利；每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發(fā)放。獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準。行政事務(wù)類：略。補充說明：以崗位系列結(jié)合管理層級考慮，本薪酬組合進行變化，就形成下列薪酬模式：公司高級管理人員（含高技術(shù)人員）實行年薪制、管理人員、技術(shù)人員實行結(jié)構(gòu)工資制、市場營銷人員采用業(yè)績工資制、生產(chǎn)人員采用市場定價方式。5、本薪酬組合的特點：本組合傾向于考慮公司的未來發(fā)展進行，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績薪酬部分對員工的及時激勵，其執(zhí)行以月為單位進行，對公司內(nèi)部管理水平要求較高。另一方面，基于個人業(yè)績與公司業(yè)績的變動薪酬部分實質(zhì)上是兩部分業(yè)績薪酬與獎金（年終獎金或長期激勵；體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對公司價值貢獻的不同，其價值分配也不同；對于關(guān)鍵核心員工由于其對公司的長期發(fā)展具有更大影響，因此采取長期激勵措施，以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營決策與實施中的短期行為；而非核心員工的薪酬采用及時兌現(xiàn)，以增強激勵性。從對情況的了解與結(jié)合人力資源管理理念與政策的體現(xiàn)，以及本著以崗位與業(yè)績對員工產(chǎn)生激勵，以驅(qū)動公司績效出發(fā)，崗位與業(yè)績薪酬部分將占到整個薪酬總量的80%左右?？傊?，與上一方案相比，變動的薪酬部分從層級及系列來講明顯的超過固定薪酬部分，更有利于前進公司與員工的績效，可以使薪酬總額隨著公司的效益同步變動，激勵效果較為明顯。6、津貼分配表（將根據(jù)薪酬組合模式確定以后進行）：工齡津貼分配表(略)職稱津貼分配表(略)學歷津貼分配表(略)薪酬體系的調(diào)整策略企業(yè)薪酬體系在運行一段時期以后，隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的變化而產(chǎn)生的用人政策的變化，往往使得現(xiàn)行的薪酬體系難于適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)運營的需要，這是企業(yè)就必須對其現(xiàn)有的薪酬體系進行全方位的檢測，以確定相應(yīng)的調(diào)整措施，這主要包括兩個方面，一是薪酬體系本身的調(diào)整，二是相對應(yīng)于員工薪酬的調(diào)整。一、薪酬調(diào)整的策略基礎(chǔ)在進行薪酬體系調(diào)整時，我們除了要考核薪酬設(shè)計的三公（內(nèi)部公平性、外部公平性、人員與崗位公平性）外，還必須考慮以下因素來綜合思考薪酬的調(diào)整策略。1、人才市場的定位公司對核心人才的需求層次。充分考慮企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點、技術(shù)研究、經(jīng)營方式以及參與市場人才競爭等因素，明確企業(yè)在國內(nèi)同類行業(yè)中人才市場定位，以建立薪酬外部競爭力。2、吸引人才、激發(fā)潛能的薪酬水平依據(jù)人才的市場定位，企業(yè)為了留住、吸引及激發(fā)人才，企業(yè)須針對同類行業(yè)的市場薪酬數(shù)據(jù)確定市場薪酬曲線的分位線。3、經(jīng)濟承受能力企業(yè)有競爭力的薪酬調(diào)整策略必須以企業(yè)的經(jīng)濟承受力為基礎(chǔ)；否則，將失去整個薪酬調(diào)整的堅實基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在對每個崗位薪酬級別與福利等確定以后，對薪酬總量進行測算，以滿足在提供有競爭力薪酬的同時，能有充足的資金支撐公司的經(jīng)營發(fā)展。二、薪酬體系調(diào)整1、薪酬水平的調(diào)整薪酬水平的調(diào)整，是指薪酬結(jié)構(gòu)、等級要素、構(gòu)成要素等不變，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)上每一等級或每一要素的數(shù)額。在薪酬水平的調(diào)整中，除了貫徹薪酬調(diào)整指導(dǎo)思想之外，還要處理好以下關(guān)系： 選擇調(diào)整戰(zhàn)略和新的政策。企業(yè)總體薪酬水平的主要作用是處理與外部市場的關(guān)系，實現(xiàn)一種能夠保持外部競爭力的薪酬水平。為了貫徹新的薪酬政策而進行的薪酬調(diào)整，反映了企業(yè)決策層是否將薪酬作為與外部競爭和內(nèi)部激勵的一個有效手段。公司也可實行領(lǐng)先薪酬水平對策，將薪酬水平提高到同行業(yè)或同地區(qū)市場上整個薪酬調(diào)整期內(nèi)都可以維持的優(yōu)勢水平。在制定領(lǐng)先的薪酬水平政策時，可以暫時不考慮企業(yè)當前的財務(wù)狀況，不要單純把薪酬作為一種人工成本投入，而要作為一種戰(zhàn)略投資或者說風險投資進行設(shè)計。具體為，如果企業(yè)調(diào)薪的期限是每隔一年；預(yù)計當前市場薪酬年增長率為10；那么企業(yè)薪酬增長率就必須高于10，在下一個調(diào)整期到來之前，薪酬水平仍然不落后于市場水平。 重視經(jīng)驗曲線規(guī)律。對不同崗位和員工進行有區(qū)別的調(diào)整政策。經(jīng)驗曲線是指隨著時間的增加，某個人對某個崗位、某項工作的熟悉程度、經(jīng)驗積累乃至感情會越來越深，從而有利于員工改進工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作。但是這種經(jīng)驗不是永遠增加的，隨著時間推移，經(jīng)驗的積累也將越來越慢，直至停止。經(jīng)驗曲線在不同性質(zhì)的工作之間的作用程度和積累效應(yīng)是不同的，一般而言，技術(shù)含量高的工作經(jīng)驗曲線的積累效應(yīng)大，反之則小。例如，從事技術(shù)工作的員工，隨著年限的延長和經(jīng)驗的積累，其研究和開發(fā)能力會逐步提高。因此，越是簡單、易做的工作，其經(jīng)驗積累得越快，并且這種經(jīng)驗也將很快達到頂峰，不再繼續(xù)增加。但如果工作本身難度很高，需要較強的創(chuàng)新精神，那么這種經(jīng)驗的積累速度將是十分緩慢并且是長期的，這種經(jīng)驗只要稍微增加就可以促進員工能力和工作效率的大幅度提高。因此，薪酬增加應(yīng)該尊重經(jīng)驗曲線規(guī)律的作用，主要體現(xiàn)在經(jīng)驗曲線效應(yīng)較強的工作，隨時間的推移，從事這些工作的人員的薪酬需要上漲，而且在曲線上升期間，薪酬不僅應(yīng)該增加，而且應(yīng)該按照遞增的比例增加；到經(jīng)驗曲線下降或者不起作用之時，可以適當?shù)亟档托匠暝鲩L幅度或者采取其它激勵方式。對于經(jīng)驗曲線效應(yīng)不強的簡單工作，例如，熟練工和后勤人員等，其技能與工作經(jīng)驗之間的相關(guān)性不強，薪酬調(diào)整可以不過多考慮經(jīng)驗與增資之間的關(guān)系。2、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整包括縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)兩個領(lǐng)域?？v向結(jié)構(gòu)是指薪酬的等級結(jié)構(gòu)；橫向結(jié)構(gòu)是指各薪酬要素的組合。 縱向等級結(jié)構(gòu)常用的調(diào)整方法包括：增加薪酬等級：增加薪酬等級的主要目的是為了將崗位之間的差別細化，從而更加明確按崗位付薪的原則。等級薪酬制是與以崗位為基礎(chǔ)的管理制度相聯(lián)的，是一種比較傳統(tǒng)和正規(guī)的管理模式。薪酬等級增加的方法很多，關(guān)鍵是選擇在哪個層次上或哪類崗位上增加等級，例如，是增加高層次，還是中、低層次的崗位，是增加管理人員的等級層次，還是一般員工層次，增加以后，各層次、各類崗位之間還需要重新匹配，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)系等，這些都要慎重考慮。減少薪酬等級：減少薪酬等級就是將等級結(jié)構(gòu)“矮化”，是薪酬管理的一種流行趨勢。目前傾向于將薪酬等級線延長；將薪酬類別減少，由原有的十幾個減少至三、五個；在每種類別，包含著更多的薪酬等級和薪酬標準；各類別之間薪酬標準交叉。薪酬等級減少的直接結(jié)果是薪酬等級“矮化”，即合并和壓縮等級結(jié)構(gòu)，其的優(yōu)點在于：第一，使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性；第二，適用于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織的需要；第三，有利于增強員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制員工僅為獲取高一等級的薪酬而努力工作的傾向。調(diào)整不同等級的人員規(guī)模和薪酬比例。公司可以在薪酬等級結(jié)構(gòu)不變動的前提下，定期對每個等級的人員數(shù)量進行調(diào)整，即調(diào)整不同薪酬等級中的人員規(guī)模和比例，實質(zhì)是通過崗位和職位等級人員的變動進行薪資調(diào)整的。例如，通過對高、中、低不同層次的人員進行縮減或增加，可以達到三個目的：一是，降低薪酬成本；二是增強企業(yè)內(nèi)部的公平性；三是加大晉升和報酬激勵。具體做法有：其一，降低高薪人員的比例。主要是為了采取緊縮政策，降低企業(yè)的薪酬成本。因為一個高級管理人員的收入往往是低級和中級員工的數(shù)倍，甚至是數(shù)十倍。主要是控制薪酬成本，核心是減少高級員工，降低其薪酬和福利待遇，收到了較好的效果。其二，提高高薪人員比例。企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)營方向和技術(shù)調(diào)整，增加高級管理人才或?qū)I(yè)技術(shù)人才而采取的政策。如在激烈的市場競爭中，一些采取經(jīng)營者年薪制的企業(yè)，之所以不惜花重金雇傭高級經(jīng)理人員是因為企業(yè)的競爭力主要取決于，一是高級管理人員具有長期的戰(zhàn)略眼光；二是高級管理班子具有穩(wěn)定性。這兩個因素是制定高級人員薪酬計劃和實行年薪制的主要依據(jù)。這一條對于解決 A公司的薪酬問題尤其有意義。其三，調(diào)整低層員工的薪酬比例。一般是通過變化員工的薪酬要素降低員工的薪酬水平，例如，壓低浮動薪酬，升高獎勵標準，使得員工在一般情況下，只能獲得基本薪酬，很難獲得獎金和浮動薪酬；或者在薪酬水平不變或增加幅度不大的情況下，延長工作時間，減少帶薪休假，提高工時利用率等。3、薪酬要素構(gòu)成的調(diào)整橫向薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點是考慮是否增加新的薪酬要素。在薪酬構(gòu)成的不同部分中，不同的薪酬要素分別起著不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承擔適應(yīng)勞動力市場的外部競爭力的功能；而浮動薪酬則主要通過薪酬內(nèi)部的一致性達到降低成本與刺激業(yè)績的目的。薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例；二是通過薪酬水平變動的機會，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一種方式比較靈活，引起的波動也小。員工薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要與企業(yè)薪酬管理制度和模式改革結(jié)合在一起，使薪酬要素結(jié)構(gòu)調(diào)整符合新模式的需要。三、員工薪酬調(diào)整1、效益調(diào)整(普調(diào))。當企業(yè)效益好，盈利增加時，對全員進行的普遍加薪，但以浮動式，非永久性為佳，即當企業(yè)效益下滑時，全員性的報酬下調(diào)也應(yīng)成為當然。但需注意的是報酬調(diào)整往往具有“不可逆性”。2、業(yè)績性調(diào)整。獎勵性調(diào)整是為了獎勵員工做出的優(yōu)良工作績效，鼓勵員工繼續(xù)努力，再接再厲，更上一層樓。也就是論功行賞，下表是具有指導(dǎo)性。某一特定崗位的薪酬調(diào)整指導(dǎo)表現(xiàn)有薪酬 在該崗位薪酬等級中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130%業(yè)績 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度%優(yōu)異良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5*或參照以下方式以年度進行，更利于操作：工資增長額（占崗位工資的百分率） 員工考核強制分等百分率業(yè)績表現(xiàn) 員工工資水平在該系列的位置 低于系列平均工資 等于或高于系列平均工資 優(yōu)異 1013 911 5%良好 79 68 20%合格 0 0 70%差 -6-8 -7-9 5%3、職位晉升（技術(shù)等級晉升）：4、崗位調(diào)換：5、試用期滿調(diào)薪：6、工齡調(diào)整。工齡調(diào)整要體現(xiàn)對公司貢獻積累的原則，鼓勵員工長期為公司服務(wù)，增強員工對企業(yè)的歸屬感，提高企業(yè)的凝聚力。7、特殊調(diào)整。這里指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及特殊目的而對某類員工進行的報酬調(diào)整。如實行年薪制的企業(yè)，每年年末應(yīng)對下一年度經(jīng)營者的年薪重新審定和調(diào)整，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場因素適時調(diào)整企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的報酬以留住人才等。能力模型及其建立程序和實例自1973年，戴維.麥克蘭德發(fā)表論文，論證行為品質(zhì)和特征比潛能測試能夠更有效地決定人們工作績效的高低以來，對能力的研究與運用逐漸發(fā)展起來。能力所廣義上來講包括一個人的特質(zhì)和動機、價值觀、行為表現(xiàn)以及技能。從狹義上來講，能力僅指基于個人特質(zhì)動機和價值觀表現(xiàn)出的行為表現(xiàn)即我們常以冰山模型說明的外在部分中一部分，這里為什么要說是可見部分中的一部分呢？這里我們要區(qū)分能力和技能的概念，技能通常是指對某一特定領(lǐng)域或行業(yè)所需技術(shù)和知識的掌握情況，如銷售人員的銷售技能是尋找客戶、處理爭議和達成協(xié)議，而他所需要的能力就至少包括服務(wù)意識、影響力等。有些公司一談到能力只是指的技能，這也是建立能力模型的障礙?！叭绻麤]有利用知識和技術(shù)的愿望和動機，即使擁有這個星球上最多的知識和技能也無濟于事。”這就是說區(qū)分績效出眾的標準不是知識和技能，而是能力。 那么，到底什么是能力和能力模型呢？能力是指對個人和公司績效至關(guān)重要的、可輔導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的、以行為方式表現(xiàn)出來的組合。核心能力反應(yīng)了公司的價值觀、文化和經(jīng)營準則，是所有員工應(yīng)該具備和展示的。能力模型是企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域中核心競爭力的具體表現(xiàn)。它描述了要實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標所必需的行為，技能和知識配置。明確定義的企業(yè)特有的能力模型，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而贏得競爭優(yōu)勢。能力模型因其廣泛而有效的作用近幾年在人力資源管理中得到很高重視，也得到很多企業(yè)的運用，并取得良好的效果，在國內(nèi)華為等也采用了能力模型。能力模型發(fā)揮作用的領(lǐng)域主要有： 向員工傳達企業(yè)價值觀和標準； 分析和改進企業(yè)文化； 招聘和選拔優(yōu)秀的員工； 考核及培養(yǎng)員工隊伍； 管理生涯和繼任計劃； 建立培訓(xùn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)； 協(xié)助薪酬管理程序等。企業(yè)在進行能力模型的建立過程中，需要按照一定的程序和方法進行，以建立起切合企業(yè)自身發(fā)展所需的能力模型。一、能力模型的建立程序建立程序雖不能擔保企業(yè)一定能夠取得很好的能力模型，但能指導(dǎo)企業(yè)在建立能力模型的過程中有序可循。1、理解企業(yè)遠景。企業(yè)遠景要回答的是企業(yè)將是什么或成為什么的問題，對企業(yè)遠景的確認是建立能力模型的基礎(chǔ)，也是能力模型需要達到的長遠目標。2、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略定義了企業(yè)的發(fā)展方向和中長遠目標，為能力模型的建立提供了指導(dǎo)，能力模型的建立目的就是要支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。3、界定企業(yè)成功關(guān)鍵因素。即達成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在那里領(lǐng)域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產(chǎn)品研發(fā)、高效的管理運作等，這些對企業(yè)需要什么樣的具體能力來實現(xiàn)等。4、明確核心能力。依據(jù)成功關(guān)鍵領(lǐng)域通過多中方法和渠道明確員工需要的核心能力是什么，是培養(yǎng)他人、服務(wù)意識、主動性、影響力、創(chuàng)新能力或團隊精神等，對這些能力進行清晰的定義和描述，并在企業(yè)員工中進行測試。5、能力分解與分級。建立核心能力所表現(xiàn)出行為模式，即某一能力在那些方面表現(xiàn)出關(guān)鍵行為，并對關(guān)鍵行為進行分級描述。6、形成能力模型庫。使核心能力及與之相對應(yīng)的關(guān)鍵行為組合形成能力庫，針對每一核心能力建立能力行為測試標準。二、能力模型建立的常見方法能力模型的建立方法包括兩類：工具方法和過程方法，工具方法就是我們平常說的訪談法、觀察法、問卷法等。過程方法是我們?nèi)绾芜\用這些工具方法的問題。就能力模型的建立來講，常見的過程方法如下：1、研究績效出眾的員工，找出他們有別于一般員工的特點和行為。對其進行觀察和記錄，以找出他們之間的行為差別。2、把管理人員和績效出眾的員工組成小組，以結(jié)構(gòu)化的方式對其進行采訪，以找出核心能力及其行為樣本。3、預(yù)先編制一組能力并進行清晰定義，然后要員工按照這些能力對崗位的重要性進行排序。三、依據(jù)上述程序和方法某公司的能力模型示例某公司的能力模型中的一部份是創(chuàng)造性/靈活性、實用性/實踐性、團隊合作精神、誠信可靠/富有責任心/不斷學習/自我完善、價值增值服務(wù)。（一）創(chuàng)造性/靈活性行為標準靈活性：試圖達成特定的具體目標時，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整路線和方法。創(chuàng)造性：越過規(guī)則的思考和行動的能力 創(chuàng)造全新的、有建設(shè)性的、創(chuàng)造性的概念和產(chǎn)品、服務(wù)、流程或商務(wù)運作的解決方案。員工行為準則：(1)、以一種積極的態(tài)度自動自發(fā)地嘗試新觀念、新目標、新變化。(2)、積極思考. 當某一員工有新的觀點時，應(yīng)探求它的積極意義，并鼓勵其他員工完整地表達自己的想法 ，即使這些新觀點和他們自己的想法有沖突；(3)、越過現(xiàn)存的規(guī)則或當前的工作方法思考和行動，尤其是在處理問題的時候。(4)、積極地表達和分享新觀點和新建議，即使這些觀點和建議沒有被采納或響應(yīng)。(5)、當推行新觀點或操作程序的新變化時，使工作的方式或自己的習慣適于與他人合作（二）實用性/實踐性:行為標準分析新的觀點和建議的可行性以及其可能帶來的有形和無形的利益，以積極的態(tài)度去實現(xiàn)新的觀點或方案以提高效率、實現(xiàn)客戶價值，從公司的長遠發(fā)展中獲益。員工行為準則：(1)、為了讓其他人能更好的理解和合作，運用邏輯思維和推理的方法向他人清楚的分析和解釋所提議的想法的可行性，應(yīng)包括以下方面：收益、風險、需要的時間。 (2)、通過詳細的行動清單來貫徹這些想法、變化和方案，并檢查這些列表，以便讓執(zhí)行的成果能被公司和客戶雙方測度。(3)、在行動之前，收集足夠的信息，對需要的資源進行分析，然后按優(yōu)先次序準備行動，通過全面地利用這些資源來達到目標。(4)、在實現(xiàn)新變化之前，進行影響力分析，以識別潛在的方向并采取預(yù)防性措施。(5)、對偶發(fā)事故做好準備，有備無患。萬一有操作失誤或錯誤發(fā)生，首先應(yīng)與有關(guān)客戶進行充分地溝通，向管理人員或經(jīng)理報告，迅速采取行動消除損失或使損失最小，而不是互相責備，解釋和追究誰應(yīng)該負責。 (6)、根據(jù)崗位(程序師, 操作員，經(jīng)理等) 行為標準，調(diào)整工作習慣。（三）團隊合作精神：行為標準為了有效地提供幫助或解決問題和沖突，培育一個良好的團隊環(huán)境，使公司總體成就最大，員工行為不是靠部門或個人利益來驅(qū)動，而是為了公司共同的目標和利益。 員工行為準則：(1)、以謙虛的態(tài)度，開放、積極地傾聽他人的觀點，主動為他人提供幫助。(2)、樂觀（首先考慮的是帶來多少利益而不是有多困難），積極參與公司范圍內(nèi)所有的行動或方案。(3)、只要發(fā)現(xiàn)問題，馬上提醒他人。(4)、向新員工提供幫助，使他們能更快地適應(yīng)工作環(huán)境和公司文化。 (5)、根據(jù)約定的時間和質(zhì)量水平，在團隊內(nèi)部完成指派的任務(wù)是第一位的，不論該任務(wù)是否符合個人的利益。應(yīng)以團隊利益和目標優(yōu)先。(6)、只要有提高效率的可能，積極將自己的觀點或主意拿出來，在團隊中討論 ，分享信息或經(jīng)驗以豐富公司和團隊的知識。 (7)、有很多任務(wù)時，先完成影響到團隊的其他成員的工作進展的任務(wù)。(8)、和團隊的同事一起就進展和存在的問題開放地交流，只要能更快地達到目標，盡可能地尋求幫助。(9)、向他人提供幫助時，要提供詳細的信息、要熱心、有耐性，而不是為自我辯護和推卸責任。（四）誠信可靠、富有責任心：行為標準負責地獨立工作，是為了要主動完成特定的目標，而不是由于來自監(jiān)督和上級主管的壓力。員工行為準則：(1)、不依賴他人的詳細指導(dǎo)，自己安排任務(wù)，獨立地編制時間、重要事件和資源計劃。 (2)、合理分配時間，確認是否滿足了工作結(jié)果對精確性和必備條件的要求，使花到下一步的處理流程上的工作減少。 (3)、問題解決之后，對結(jié)果進行跟蹤，確保能最終成功。(4)、在責任時間之內(nèi)完成分配的任務(wù)。如果遇到麻煩，通知團隊成員或上級主管，發(fā)生延誤后應(yīng)提出建設(shè)性的建議和想法而不是抱怨和解釋。(5)、為了達到設(shè)定的目標，堅持不懈地主動付出加倍的努力。(6)、主動承擔更多的責任，而不是為自己辯護和僅僅做工作說明書上所要求的工作。(7)、在能力允許范圍之內(nèi)主動要求承擔更多的任務(wù)而不是等待分配。(8)、發(fā)生錯誤主動報告并對之負責，毫不隱藏、隱瞞和推諉。(9)、開誠布公地討論技術(shù)和管理上的問題，而不是將想法藏在心里或小范圍地討論。(10)、為客戶的資料保護制定專門的政策和程序，做好保密工作。（五）不斷學習、自我完善：行為標準學習和研究新的信息和技術(shù)，認清能力和要求之間的差距。不斷尋找學習機會和新的學習內(nèi)容，和公司共同成長。員工行為準則：(1)、制定學習目標和計劃，學習和掌握工作要求的必要的知識和技能。 (2)、通過自我認識的發(fā)展對自己的弱項形成清醒的認識。積極向他人學習，學習他人的成功經(jīng)驗，從他人的失敗中吸取教訓(xùn)。(3)、積極地直面失敗，從中吸取教訓(xùn)，避免在未來犯相同的錯誤。 (4)、積極地對其他觀點發(fā)表反饋意見，專注地傾聽和積極地尋求進步。(5)、經(jīng)常性地回顧以前的工作，直到達到最佳。(6)、向現(xiàn)有的方法、程序、分析、質(zhì)量量度提出質(zhì)疑，從中尋求新的增長點，向自己的想法挑戰(zhàn)，即使這些想法是已經(jīng)被過去的經(jīng)驗所證明了的。（六）價值增值服務(wù)：行為標準學習和研究直接客戶的業(yè)務(wù)知識，這些知識通過主動和他們交流獲得。通過增加客戶價值使客戶滿意，從而打下長期合作和雙贏的基礎(chǔ)。員工行為準則：(1)、尊重客戶。(VIP和普通客戶，都應(yīng)得到同等的專業(yè)化地對待) (2)、禮貌地拒絕無理的要求，說明理由，并提出建設(shè)性意見。(3)、站在客戶的角度思考，以甄別出可能的過失和錯誤。(4)、向客戶提供咨詢服務(wù)，事先幫助客戶解決他們的問題 (讓客戶自己選擇而不是急切的向客戶推銷解決方案)。(5)、按照明確的、預(yù)先規(guī)定的、可測度的承諾提供服務(wù)，不要做超出或低于對客戶的承諾的事。(6)、專注、耐心地傾聽客戶的抱怨，勇于承擔責任而不是推諉。首先不是試圖解釋什么而是尋找解決辦法。如有必要，追蹤抱怨的處理結(jié)果。 (7)、只要能做到，盡全力滿足客戶的特殊要求。(8)、把下一步處理流程當作內(nèi)部客戶看待，詢問并進一步確認需求，以提高滿意度。人力資源挑戰(zhàn)人才市場開放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)。 -最近，不少國內(nèi)企業(yè)的高層管理人員被美資企業(yè)的中國分公司挖走，原因之一是美資企業(yè)開出了誘人的薪酬安排。工作中，企業(yè)管理層經(jīng)常要面對稀缺資源的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)增長最稀缺的資源其實不是財務(wù)資源，而是那些有豐富經(jīng)驗的管理者。 -盡管人力資本沒有在企業(yè)資產(chǎn)負債表中明確列示，然而它的確是決定企業(yè)成敗、推動業(yè)績改善的核心資產(chǎn)之一。為了更好地利用中國不斷增長的人力資本，中國企業(yè)須盡快在人力資源戰(zhàn)略上與國際接軌，才能借助中國龐大的人力資源確立戰(zhàn)略優(yōu)勢。 -正如財務(wù)人員為支持企業(yè)增長要進行融資，人力資源部門也應(yīng)吸引、培養(yǎng)并留住管理人才，來支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)具有關(guān)鍵意義，兩者相輔相成，應(yīng)與企業(yè)整體業(yè)務(wù)和財務(wù)目標達成一致，以適應(yīng)企業(yè)不同的管理層次和具體業(yè)務(wù)需要。在這個過程中，企業(yè)人力資源管理所要面對的挑戰(zhàn)無處不在。 -很多企業(yè)的人力資源部門經(jīng)常會遭遇到運營管理人員的抱怨不了解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)和機遇，不能提供他們所需的人才，未能以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。 -人力資源管理者首先要改變與業(yè)務(wù)脫節(jié)的狀況，深入廠房、銷售部門、研發(fā)中心，甚至到運營部門輪崗。這種體驗不僅能幫助他們了解企業(yè)業(yè)務(wù)，加強運營管理人員對人力部門的信任，還能幫助他們應(yīng)對一系列的人力資源挑戰(zhàn)。 -員工管理挑戰(zhàn) -人力資源管理部門首要應(yīng)對的挑戰(zhàn)來自于員工管理和發(fā)展。對人力資本的培育是企業(yè)在資本市場競爭中取勝的前提，企業(yè)對員工的投資是其能夠?qū)嵤┑淖钣袃r值的長期舉措之一。 -人力資源經(jīng)理在制定員工管理和發(fā)展策略之前，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)措施，以及企業(yè)投資、發(fā)展進程和目標等，這些因素確立了企業(yè)人力資本管理的需求。 -爾后，人力資源管理者應(yīng)找出企業(yè)內(nèi)部已有人才和戰(zhàn)略規(guī)劃所需人才間的差距。通過組織學習、培訓(xùn)等，縮小員工差距。 -工作中，人力經(jīng)理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才？其實，內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘結(jié)合在一起是發(fā)現(xiàn)和培育人才的惟一途徑。在這個過程中，如何平衡企業(yè)內(nèi)外部人員間的關(guān)系，是個很微妙的挑戰(zhàn)：發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會令企業(yè)放緩吸收新管理流程、新技術(shù)的速度。在瞬息萬變的當今社會，牢固的企業(yè)文化很可能會演變?yōu)橐环N劣勢。然而，在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經(jīng)驗、不了解對方的工作風格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業(yè)陷入難以形成一致管理團隊的危機。 -通用電氣（GE）也許是全球培養(yǎng)總經(jīng)理最好的學校，為此，人們對傳奇人物杰克韋爾奇贊譽有加，他還被 財富雜志評為20世紀最杰出的管理者。如今，GE已成為其他企業(yè)招聘人才的“黃埔軍校”。當杰弗里伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時，其他大公司馬上挖走了其余候選人。 -在培育人力資本上，GE的管理者非常主動。每年，GE都會將8.5萬名職工和管理者分為5個組，其中，表現(xiàn)最好的10%的員工可以獲得可觀的股票期權(quán)；而表現(xiàn)最差的10%則會被淘汰。有經(jīng)濟學家指出：“杰克韋爾奇其實是圍繞員工開展工作的，他每個月都到克羅頓維爾（Crotonville）給GE員工上課。他還花了不少時間對3000名高級管理人員進行C會議式的年度評估。” -員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展還要求人力資源管理者注重營造企業(yè)的學習氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經(jīng)驗，并讓其中最優(yōu)秀的人承擔一部分總經(jīng)理的職責。此外，還可以鼓勵管理者之間互相學習。在GE，“無邊界”行為（即分享最佳經(jīng)驗）是其對3000名高層管理人員進行激勵薪酬考評的重要內(nèi)容，這使得高層管理人員以從其他部門學到知識而感到驕傲。有一次，GE的某業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯(lián)網(wǎng)時，韋爾奇立刻制訂了一項計劃，要求包括他在內(nèi)的600名高層管理人員進行一對一的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用學習。 -盡管杰克韋爾奇常感分身乏術(shù)，但他始終將培養(yǎng)員工成功作為自己的首要責任之一。韋爾奇在當上GE CEO后，燒的第一把火就是建造一個非辦公環(huán)境的公司會議中心，總投資達2500萬美元。他說：“我想創(chuàng)造一流的、非正式的家庭氣氛，學習需要這種環(huán)境來實現(xiàn)?！边@個會議中心已經(jīng)成為GE“無邊界行為”的理想工具：從各業(yè)務(wù)部門、各國分支機構(gòu)趕來的管理者歡聚一堂，進行培訓(xùn)、討論，分享彼此的看法。當市場繁榮、人才緊缺時，很多企業(yè)通常都能認識到培養(yǎng)員工的重要性；然而到了經(jīng)濟不景氣的年景，由于員工跳槽機會減少，企業(yè)管理者往往會放松對員工的管理。但在GE，無論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。 -以價值為核心的GE企業(yè)文化，再加上杰出的領(lǐng)導(dǎo)，使GE成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的GE并沒有把人力資源管理的重點僅僅放在員工身上，很顯然，GE的最終目的是希望通過不斷學習，強化、試驗和改進企業(yè)文化。 -薪酬結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn) -在人力資源管理上，如果沒有吸引、培養(yǎng)和留住杰出管理人才的薪酬機制，那么，再好的員工管理政策也會失敗。但薪酬機制所起的作用不應(yīng)僅限于此，它還應(yīng)具有幫助企業(yè)選拔管理層候選人、指導(dǎo)管理層確定戰(zhàn)略重點、幫助管理層與分析師和投資者進行溝通等作用。從這個角度而言，薪酬政策已成為企業(yè)市場形象的重要組成部分。 -很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報酬。這種觀點在主流財務(wù)報刊上尤為常見。其實，這樣的論點非常膚淺。 -在薪酬戰(zhàn)略里，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例?？勺冃匠暝谛匠曛兴急壤跷⒌男匠杲Y(jié)構(gòu)，很得厭惡風險的管理者歡心，但它往往會抑制員工創(chuàng)新的精神，形成不思提高的企業(yè)文化。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)比較適合業(yè)績穩(wěn)定、有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績沒有多大改善空間的企業(yè)。 -盡管，加大可變薪酬的比例會給管理者帶來更多風險，但它也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它還可以鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計劃中受益。更重要的是，可變薪酬結(jié)構(gòu)能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，人才的這種自我選擇過程能減少企業(yè)人力資源的“交易費用”節(jié)省企業(yè)和應(yīng)聘者雙方的時間。尤其，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)：企業(yè)通過可變薪酬結(jié)構(gòu)贏得學習、創(chuàng)新聲譽，吸引來優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強企業(yè)競爭力，而后吸引來更多人才。 -管理者的薪酬