組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系.doc

組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系時(shí)代在發(fā)展，企業(yè)在變革。人力資源管理職能的演變?cè)谄髽I(yè)的發(fā)展變革中扮演了最重要的角色。然而，市面上具有指導(dǎo)性的戰(zhàn)略性人力資源管理體系的書(shū)籍卻非常少。我曾在大型國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)和知名跨國(guó)外企從事多年的人力資源管理工作。很大一部分企業(yè)如今都引入了員工的職業(yè)培訓(xùn)、績(jī)效考核、設(shè)立競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度等新的人力資源管理理念，可以看出非常重視人力資源的建設(shè)，但難以見(jiàn)到成效，為什么呢？因?yàn)檫@些企業(yè)忽視了人力資源管理最根本的核心職能，尤其是國(guó)內(nèi)的中小型企業(yè)。企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項(xiàng)系統(tǒng)、流程化的工作。這正好比建造一座摩天大廈不能像堆積木那樣，而要按流程施工。另外，一定要具備實(shí)際操作性、可行性。流程中任何一項(xiàng)工作都要非常具體細(xì)致、完備，并且環(huán)環(huán)緊扣，否則就會(huì)停留在表面成為一種形式。領(lǐng)導(dǎo)者的觀念、意識(shí)是成功建立體系的先決條件。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理最大的區(qū)別就在于，人力資源管理部門(mén)能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門(mén)協(xié)調(diào)合作，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織文化建設(shè)、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、員工評(píng)估和績(jī)效考核、薪酬制度、福利、勞動(dòng)力管理、人力資本控制、勞動(dòng)關(guān)系十二個(gè)方面。經(jīng)過(guò)多年的觀察、研究和實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)人力資源管理的四大基本核心職能，即企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)、工作職位的確定和分析、薪資制度。在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的實(shí)際運(yùn)作中，充當(dāng)了最基本、最關(guān)鍵的核心作用。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估，戰(zhàn)略性人力資源管理的第一大核心職能企業(yè)最易忽視這項(xiàng)基本工作。我們所要評(píng)估的切入口就是企業(yè)的各項(xiàng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力(研發(fā)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù))，在每一個(gè)大的職能項(xiàng)下又包括各個(gè)明細(xì)的小項(xiàng)，如營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估就包括市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品價(jià)格策略、包裝、促銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)、廣告公關(guān)策略、渠道分銷(xiāo)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用控制、銷(xiāo)售人員貢獻(xiàn)率等小項(xiàng)的評(píng)估。從這些項(xiàng)目入手，最終都會(huì)歸結(jié)為各項(xiàng)“人力資源”的利用評(píng)估。因?yàn)槠髽I(yè)的每一個(gè)行為活動(dòng)都是依靠“人”去執(zhí)行的。任何一項(xiàng)決策、執(zhí)行、控制，“人”都起著決定性的關(guān)鍵作用。所以企業(yè)的綜合評(píng)估就是企業(yè)現(xiàn)階段人力資源的狀況評(píng)估，是組建戰(zhàn)略性人力資源體系的第一步工作。那么如何進(jìn)行評(píng)估呢？根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和規(guī)模可采取不同的方法。涉足領(lǐng)域多、發(fā)展規(guī)模大的大型企業(yè)最好聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的企業(yè)管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司(譬如麥肯錫、康柏斯等)進(jìn)行系統(tǒng)的全面評(píng)估，中、小型企業(yè)可自己根據(jù)SWOT評(píng)估模型進(jìn)行。企業(yè)本著“擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)劣勢(shì)，迎合機(jī)會(huì)，防范威脅”的原則，尋求解決之道，制定改進(jìn)措施。通過(guò)信息分析將問(wèn)題暴露出來(lái)，如部門(mén)間溝通協(xié)調(diào)存在障礙、員工工作效率低下、員工企業(yè)認(rèn)同感低、產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新速度不夠、生產(chǎn)工藝有待提高、員工素質(zhì)技能和生產(chǎn)率有待提升、市場(chǎng)廣告公關(guān)力度需要加強(qiáng)、薪酬福利激勵(lì)需進(jìn)行調(diào)整等等。那么問(wèn)題出現(xiàn)了，怎樣解決這些問(wèn)題呢？可以自問(wèn)：現(xiàn)有的部門(mén)配置是否合理？哪些部門(mén)可以撤消或需要新增哪些部門(mén)，以適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展？部門(mén)職能如何完善以保證部門(mén)間溝通協(xié)調(diào)無(wú)障礙？通過(guò)哪些措施手段可提高員工工作效率和企業(yè)認(rèn)同感，是否需要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，哪些方面的培訓(xùn)？是否需要設(shè)置專(zhuān)門(mén)的品牌管理部門(mén)，招聘合適的人員，以加強(qiáng)廣告公關(guān)力度？現(xiàn)有人員定編是閑置率高、人力利用不足還是人力緊張？等等。這項(xiàng)工作完成之后，根據(jù)職能分工定位，組建一個(gè)什么樣的戰(zhàn)略性組織架構(gòu)不就勾勒出一個(gè)雛形了嗎？在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，要定期開(kāi)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估分析，以確定企業(yè)在不同階段、不同環(huán)境下的需求。企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略性人力資源管理的第二大核心職能傳統(tǒng)的金字塔式組織架構(gòu)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)依然存在，這種模式已跟不上時(shí)代的發(fā)展需要。競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)具備更強(qiáng)的適應(yīng)力、更快的應(yīng)變力和更高的靈活性。因此，一種扁平式的組織架構(gòu)理念在企業(yè)中開(kāi)始盛行，并發(fā)揮出巨大的效用。傳統(tǒng)的金字塔式組織架構(gòu)，往往設(shè)置了710個(gè)管理層級(jí)，而扁平式的組織架構(gòu)精簡(jiǎn)到了45個(gè)層級(jí)。以世界500強(qiáng)企業(yè)中第三大的食品飲料巨頭法國(guó)達(dá)能集團(tuán)為例，其在中國(guó)旗下的一家全資集團(tuán)公司，經(jīng)營(yíng)范圍涉及水、飲料、乳制品多個(gè)領(lǐng)域。從達(dá)能集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)模式中，不難發(fā)現(xiàn)以下幾大特點(diǎn)：一、管理層級(jí)少，組織架構(gòu)相對(duì)平坦。二、層級(jí)戰(zhàn)略意義得以充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層的職能重心是對(duì)宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。三、部門(mén)的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，分工明確。四、部門(mén)不設(shè)副職，實(shí)行充分授權(quán)、集中管理，但相互之間又得以制約，全國(guó)有十幾家工廠、二十多個(gè)分公司，廠長(zhǎng)、財(cái)務(wù)主管、品控主管、分公司經(jīng)理分屬不同的職能經(jīng)理管轄。組織架構(gòu)的確定只是企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，緊接著要做的就是根據(jù)組織架構(gòu)和工作性質(zhì)來(lái)確定職系和職級(jí)。根據(jù)組織架構(gòu)中的部門(mén)和崗位編制，確定各個(gè)崗位的職系和職級(jí)，各類(lèi)人員可對(duì)號(hào)入座。在同一職系中，可根據(jù)現(xiàn)有人員的不同素質(zhì)、技能、經(jīng)驗(yàn)確定不同的職級(jí)。確定了完善的組織架構(gòu)，完成部門(mén)崗位職系、職級(jí)的編制，才標(biāo)志著企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)工作的最終完成。工作的分析說(shuō)明，戰(zhàn)略性人力資源管理的第三大核心職能這項(xiàng)工作在很多企業(yè)都沒(méi)有，或者說(shuō)都不完善，只停留在表面形式上。工作的分析說(shuō)明包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是部門(mén)職能分析說(shuō)明，二是職位分析說(shuō)明。部門(mén)職能分析說(shuō)明由以下主要內(nèi)容構(gòu)成：部門(mén)的架構(gòu)及編制、部門(mén)的工作范圍概述、部門(mén)的職責(zé)和義務(wù)、與其他部門(mén)的內(nèi)部關(guān)系(支持和被支持)、部門(mén)的工作考核標(biāo)準(zhǔn)等。在部門(mén)職能分析說(shuō)明的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)崗位制定職位分析顯得尤為重要，它為研發(fā)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)提供了各種組織、支援和協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)之上才能發(fā)展完善戰(zhàn)略性人力資源管理的其他職能，這是保障企業(yè)組織高效運(yùn)做的有力措施之一。如何著手這項(xiàng)工作，可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定。有兩種比較可行的辦法，在此之前先設(shè)計(jì)一份職位分析問(wèn)卷。由人力資源部組織各崗位相關(guān)代表人員填寫(xiě)，這是一項(xiàng)信息調(diào)查和收集工作。第一種方法是直屬領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)收集的職位分析問(wèn)卷為下一級(jí)員工制定職位分析說(shuō)明書(shū)，從上至下逐級(jí)分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是完成速度相對(duì)較快，分析說(shuō)明較為客觀，缺陷是難以站在員工的切實(shí)立場(chǎng)考慮問(wèn)題。第二種方法是由下級(jí)員工先自己獨(dú)立擬訂職位分析說(shuō)明，然后再與直屬領(lǐng)導(dǎo)共同討論、確定，直屬領(lǐng)導(dǎo)將所有下級(jí)的職位分析說(shuō)明匯總后，再編制自己的職位分析說(shuō)明，而后呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是，充分體現(xiàn)出企業(yè)尊重、重視員工，內(nèi)容較為完善和詳細(xì)，但缺陷是完成速度慢，員工會(huì)部分夸大自己崗位的實(shí)際狀況。任何工作都是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，不論采取哪種方式進(jìn)行，對(duì)企業(yè)都是有利的，在組建之初不必拘泥于哪種形式。 確立薪酬制度，戰(zhàn)略性人力資源管理的第四大核心職能薪酬制度包括三部分內(nèi)容：薪酬模式、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬體系。薪酬模式即以投人為基礎(chǔ)的計(jì)時(shí)制工資和以產(chǎn)銷(xiāo)量為基礎(chǔ)的計(jì)件制工資。計(jì)時(shí)制工資又分為標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)和不固定工作時(shí)。確定不同崗位的薪酬模式之后，就要考慮薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。查看組織架構(gòu)圖，按可比性在本地域的同行業(yè)中進(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查，了解各個(gè)層級(jí)的平均水平和最高水平，確定各個(gè)層級(jí)的薪資幅度。在這個(gè)層級(jí)中有幾個(gè)檔次職級(jí)，在確定的薪資幅度范圍內(nèi)，如何按職級(jí)檔次分配？調(diào)查完成后，確定薪酬總體標(biāo)準(zhǔn)。為什么晉升的工資等級(jí)額度不一樣，而是從低至高逐步遞升呢？因?yàn)樾匠旰蜁x升是對(duì)員工激勵(lì)最直接最有效的措施。但是越向高層發(fā)展晉升，員工付出的努力和困難就越大，如果G7升到G6工資漲幅為1000元，G6升至G5仍然是1000元，而不是1200元，那么員工就會(huì)在心里有個(gè)價(jià)值衡量，現(xiàn)在付出的努力將比以往更多，而且也更困難，但薪資只按原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)漲，這樣算起來(lái)停留在現(xiàn)有的崗位已經(jīng)不錯(cuò)了。這時(shí)，該員工就容易失去繼續(xù)發(fā)展努力的動(dòng)力，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力提升是不利的。因此逐步拉大差距，將更大的刺激員工在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。各個(gè)職級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)確立后，要考慮建立什么樣的薪酬體系，是采取固定式還是浮動(dòng)式工資。根據(jù)崗位的工作性質(zhì)、技術(shù)含量、重要程度和激勵(lì)效應(yīng)、貢獻(xiàn)大小的不同確定。實(shí)行浮動(dòng)式工資也是為了有效地引入績(jī)效考核的管理。一種應(yīng)用最廣較為通用的薪酬體系可由以下內(nèi)容構(gòu)成(含稅)：基本工資、地區(qū)補(bǔ)助、崗位補(bǔ)貼、考核工資、年終獎(jiǎng)金構(gòu)成。其中前三項(xiàng)為固定工資部分，后兩項(xiàng)為考核工資部分。如果一個(gè)企業(yè)在全國(guó)有多個(gè)工廠或分公司，那么基本工資的標(biāo)準(zhǔn)可參照全國(guó)地區(qū)的平均水平確定，而地區(qū)補(bǔ)助則是用以調(diào)整地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異造成的差距(可劃分三類(lèi)地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)、中等水平地區(qū)、低水平地區(qū))。崗位補(bǔ)貼是為特殊崗位設(shè)置的。各個(gè)職級(jí)的基本工資是一致的，但地區(qū)補(bǔ)助依不同的工作地而定。計(jì)時(shí)制工資中引入績(jī)效考核管理，那么，固定工資部分和考核工資(浮動(dòng)工資)之間的比例如何確定。固定工資與考核工資的比值太大，則意味著固定工資過(guò)高，考核部分過(guò)低，這樣不容易引起員工對(duì)考核的重視，對(duì)管理不利；固定工資與考核工資的比值太小，則意味著固定工資部分較低，考核部分較高，又不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。一個(gè)基本的原則就是以投入付出為基礎(chǔ)的人員考核部分可相對(duì)調(diào)低，以產(chǎn)銷(xiāo)量為基礎(chǔ)的人員考核部分所占比例可適當(dāng)增加。生產(chǎn)線(xiàn)上的工人不論是采取計(jì)時(shí)制還是計(jì)件制，也要調(diào)查了解在本地域的同業(yè)中的平均工資和最高工資水平，以一個(gè)合理的薪資水平確定單位計(jì)酬或工時(shí)計(jì)酬標(biāo)準(zhǔn)。工資組成為單位或工時(shí)計(jì)酬工資、崗位補(bǔ)貼、考核工資、年終獎(jiǎng)金。從圖示三中我們可以看出戰(zhàn)略性人力資源管理的其他職能都是緊緊圍繞著這四大核心職能，在它的基礎(chǔ)上得以豐富完善。如果核心職能不健全、