中國零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析及構(gòu)建.doc

中國零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析及構(gòu)建專業(yè)：市場(chǎng)營銷 學(xué)生：王興強(qiáng)指導(dǎo)教師：馬鳴蕭內(nèi)容摘要：改革開放30多年來，中國零售業(yè)的發(fā)展取得了輝煌的成就，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，隨著中國零售市場(chǎng)的全面開放，各種業(yè)態(tài)的零售業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)，業(yè)態(tài)多元化競(jìng)爭(zhēng)局面已經(jīng)形成。外資零售企業(yè)的進(jìn)入也使我國的零售企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，特別是那些中小企業(yè)生存尤其困難。我國零售企業(yè)要想在全球化大潮中立于不敗之地，就必須構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞：零售業(yè)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、顧客價(jià)值、管理創(chuàng)新一、引言：核心競(jìng)爭(zhēng)力理論源于1990年普拉哈拉德和哈默爾發(fā)表的“The Core-competence of corporation”的論文，文中明確指出，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。這一觀點(diǎn)確立了核心競(jìng)爭(zhēng)力理論在戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐中的地位，引起了各國學(xué)者的廣泛關(guān)注。企業(yè)是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力被認(rèn)為是影響企業(yè)長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。企業(yè)要想在未來競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的市場(chǎng)上保持長期主動(dòng)性，獲得超額利潤就必須盡快培育影響顧客價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ), 一個(gè)沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè), 也就不存在真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)一旦形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力, 實(shí)際上, 它已經(jīng)有了自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力因素的組合關(guān)系, 否則, 它也不可能形成自身的特色。邁克爾 波特( Michael. E. Porter) 教授指出: 企業(yè)擁有的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資產(chǎn)包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購、內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場(chǎng)營銷、服務(wù)等九大方面因素, 它涵蓋了企業(yè)所有的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn), 這些資產(chǎn)就是企業(yè)的價(jià)值鏈。波特教授的這種創(chuàng)意雋永的思維, 亦在把資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)推進(jìn)和市場(chǎng)拉動(dòng)結(jié)合起來, 形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么, 核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念究竟是什么以及它有哪些必須具備的特征，本文接下來將繼續(xù)研究。二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念及其必須具備的特征1、核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念中國著名品牌戰(zhàn)略專家李光斗在品牌戰(zhàn)略一書中指出核心競(jìng)爭(zhēng)力就是指能使企業(yè)為顧客帶來特別利益，是企業(yè)獲得超額利潤的一類獨(dú)特的技能和技術(shù)。普拉哈拉德和哈默爾于1990年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力一文，普拉哈拉德和哈默爾認(rèn)為，公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的能力。本文認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指由企業(yè)的一系列特殊資源的優(yōu)化組合而形成的占領(lǐng)市場(chǎng)、保持長期發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、生命力, 并永遠(yuǎn)凌駕于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上的競(jìng)爭(zhēng)力。2、核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具備的特征李光斗認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具備三個(gè)特征：（1）明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（2）擴(kuò)展應(yīng)用的潛力（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。普拉哈拉德和哈默爾的觀點(diǎn)則更為具體，他們認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)反映客戶長期最看重的價(jià)值，要對(duì)客戶的核心利益有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具有獨(dú)樹一幟的能力，并且難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和替代；（3）核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有延展到更廣泛市場(chǎng)領(lǐng)域的能力。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的重視和研究，實(shí)際上是將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生成問題轉(zhuǎn)化為獲取和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問題，進(jìn)而賦予企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。三、中國零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀改革開放 30 多年來，中國零售業(yè)得到空前的發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分，地位得到前所未有的提升，隨著中國零售市場(chǎng)得到全面開放，各種形態(tài)的零售業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)，有百貨店、超級(jí)市場(chǎng)、專業(yè)店、專賣店、便利店、網(wǎng)店等，逐步向多元化發(fā)展，其中很大一部分都是連鎖經(jīng)營。中國零售業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中市場(chǎng)化程度最高和開放最早的行業(yè)之一，零售市場(chǎng)的開發(fā)潛力巨大，深深吸引著很多外國大型零售企業(yè)。改革開放以后，外資零售商逐步進(jìn)駐中國，其中不乏有各國的零售業(yè)巨頭，它們所具備的優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我國零售企業(yè)。因此，中國零售企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)劣勢(shì)，吸取跨國零售企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，借鑒并抓住時(shí)代機(jī)遇，同時(shí)依靠政府的相關(guān)政策，根據(jù)不同城市的特點(diǎn)，結(jié)合自身的資源和技能，揚(yáng)長避短，選擇適用的零售業(yè)態(tài)，充分發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)，選擇符合中國國情的有效戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。中國零售業(yè)面臨的挑戰(zhàn)很多，跨國零售業(yè)巨頭憑著雄厚的財(cái)力、知名的品牌、先進(jìn)的技術(shù)、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、完備的營銷網(wǎng)絡(luò)以及現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，在倉儲(chǔ)商場(chǎng)、大賣場(chǎng)、大型綜合超市等主流業(yè)態(tài)和主導(dǎo)業(yè)態(tài)模式上對(duì)國內(nèi)零售企業(yè)造成強(qiáng)大沖擊。其目的不僅僅是占領(lǐng)中國的消費(fèi)市場(chǎng)，還想在中國建立全球采購基地，通過低廉的零售價(jià)格來打壓中國的零售市場(chǎng)，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)零售市場(chǎng)對(duì)其上游供應(yīng)商形成整體打壓之勢(shì)，從而達(dá)到盡可能壓低采購價(jià)格的目的。相比之下，中國零售企業(yè)由于各方面的差距，在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)的地位，競(jìng)爭(zhēng)壓力大，發(fā)展受到挑戰(zhàn)，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。四、中國零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力存在的問題及原因分析1、我國零售企業(yè)規(guī)模小，擴(kuò)張能力弱經(jīng)營規(guī)模、資金實(shí)力、增長速度是反映零售企業(yè)擴(kuò)張能力的主要指標(biāo)。雖然目前我國大型流通企業(yè)處于快速發(fā)展階段，中國零售企業(yè)的快速擴(kuò)張能力有所提高，但與外國零售企業(yè)相比，其快速擴(kuò)張能力差距還很大。在2009年中國零售百強(qiáng)中，排名前兩位的蘇寧、國美分別有門面941 家、726 家，每個(gè)門店年平均銷售額分別是 1.24 億元和 1.47 億元，而家樂福和沃爾瑪在中國的門店分別只有 157 家和 178 家，每個(gè)門店年平均銷售額分別是 2.33 億元和 1.91 億元。在整體規(guī)模上的差距也很大，2009 年度，家樂福的銷售額為960億歐元，約合1370 億美元，沃爾瑪?shù)匿N售額為1550 億美元，而我國零售企業(yè)百強(qiáng)第一名蘇寧的銷售額僅為 1170.03 億元人民幣，約合172 億美元。產(chǎn)生這一問題的原因主要是我國零售企業(yè)資金不足，融資能力弱，負(fù)債多，利潤率低。這種高負(fù)債、低利潤率的經(jīng)營方式對(duì)國內(nèi)零售企業(yè)的擴(kuò)張形成了巨大阻礙。由于利潤率太低，依靠自身積累發(fā)展太慢，而進(jìn)入資本市場(chǎng)仍在客觀上面臨諸多限制，資金成為擴(kuò)張的最大制約。2、我國零售企業(yè)成本控制能力低國內(nèi)零售企業(yè)在進(jìn)貨、物流、管理和勞動(dòng)力成本控制上與國際零售巨頭相比明顯有很大差距，商務(wù)部的一份研究報(bào)告指出，2003年中國零售企業(yè)的毛利率平均值僅為9%，而外國零售企業(yè)則達(dá)到了24%，差15個(gè)百分點(diǎn)，表明中國零售企業(yè)的采購成本、物流配送成本的控制能力較國際領(lǐng)先水平差距很大。從中國零售企業(yè)的毛利率分布情況來看，毛利率低于5%的占了30%，5%10%的占了35%，10%以上的占了35%，分化形勢(shì)非常明顯；而外國零售企業(yè)中，毛利率在20%以上的占80%以上。我國零售企業(yè)毛利低，而成本太高，導(dǎo)致中國零售企業(yè)利潤低。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明國內(nèi)零售企業(yè)的利潤率平均值僅為 9 ，而在我國的外資零售業(yè)的利潤率都達(dá)到了12 13%，而且很多零售巨頭在發(fā)達(dá)國家的利潤率可以達(dá)到28。造成我國零售企業(yè)成本控制能力低的原因有很多，本文認(rèn)為主要的原因有兩點(diǎn)：一是管理水平低，中國大部分的零售企業(yè)則缺乏一流的經(jīng)營管理水平，企業(yè)價(jià)值觀得不到貫徹，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力弱；缺乏長遠(yuǎn)的眼光，往往只注重追求短期的利益，忽視消費(fèi)者的利益，對(duì)消費(fèi)者滿意度的關(guān)注不夠，無法做到企業(yè)、消費(fèi)者和社會(huì)三個(gè)利益的統(tǒng)一。經(jīng)營不善，導(dǎo)致經(jīng)營效率低下，造成成本大幅提升；二是物流配送體系不完善，物流配送效率低，我國大多數(shù)零售企業(yè)沒有完善的專業(yè)物流配送中心，無論是連鎖企業(yè)自身的供貨配送中心還是第三方物流中心，不僅數(shù)量少，而且水平也不高，造成物流成本高。3、零售企業(yè)信息化能力差改革開放30年以來，國內(nèi)零售企業(yè)先后引進(jìn)了POS機(jī)、條形碼技術(shù)、基于PC的MIS、財(cái)務(wù)管理軟件、OA系統(tǒng)、商業(yè)管理ERP、SCM系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。但是如果把零售業(yè)信息化分為三個(gè)階段：硬件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)階段、軟件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)階段和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)階段，目前多數(shù)企業(yè)還處于硬件基礎(chǔ)設(shè)施向軟件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過渡的階段，少數(shù)企業(yè)處于軟件基礎(chǔ)設(shè)施向核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)過渡階段。與跨國公司相比，國內(nèi)零售企業(yè)僅有6.84%的企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)，企業(yè)信息化投資占總資產(chǎn)平均不到2%，與國外大企業(yè)8%至10%的平均水平相比差距較大。此外，中國零售企業(yè)投資所占零售總額的比例還不到0.2%，國際零售巨頭都在2%以上。目前，國內(nèi)零售企業(yè)每年投入超過10億美元購買設(shè)備，但設(shè)備功能利用率只有不到10%。即使是現(xiàn)在零售企業(yè)廣泛應(yīng)用的POS機(jī)上面，POS機(jī)及相關(guān)設(shè)備每天產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，零售企業(yè)真正應(yīng)用的卻還不到30%。據(jù)DC的分析：在零售業(yè)信息化的眾多解決方案中，POS系統(tǒng)、SOS系統(tǒng)、以及BMS系統(tǒng)（業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)）仍然是解決方案市場(chǎng)的三大支柱，占據(jù)了整體解決方案56%的份額。但是，國外的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)平臺(tái)的建設(shè)以及用商業(yè)智能技術(shù)來分析企業(yè)數(shù)據(jù)的階段。例如，沃爾瑪?shù)墓芾碣M(fèi)僅占營業(yè)額的2%，而國內(nèi)一些零售企業(yè)的管理費(fèi)高達(dá)零售額的7%，差距主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理方面。零售企業(yè)信息化能力差原因有：（1）大多數(shù)中小零售企業(yè)因?yàn)橘Y金不充足，沒有多余的資金用來配置昂貴的信息系統(tǒng)。（2）大多數(shù)企業(yè)因?yàn)楸就两?jīng)營，還有許多是面向農(nóng)村市場(chǎng)，對(duì)信息系統(tǒng)的需求不大，因此對(duì)信息系統(tǒng)的作用還不夠重視。（3）零售企業(yè)人才聚集能力不足，缺乏專業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用型人才。4、我國零售企業(yè)營銷能力差，零售企業(yè)品牌價(jià)值低。我國零售企業(yè)營銷能力差，國內(nèi)零售企業(yè)同國際零售巨頭相比在營銷觀念和技術(shù)存在一定的差距，2006年連鎖百強(qiáng)中，18家以國外品牌經(jīng)營零售企業(yè)店鋪數(shù)量增幅只有20%，不及百強(qiáng)平均水平，但銷售規(guī)模增幅卻達(dá)27%，高于百強(qiáng)的平均水平。其中11家以經(jīng)營大型超市為主的外資企業(yè)共經(jīng)營567家大型超市，2005年共增加102家門店。單店銷售規(guī)模為2.15億元，同比增長5%，大大高于國內(nèi)同業(yè)態(tài)店鋪的銷售。國內(nèi)零售企業(yè)單位面積營業(yè)額平均約為2.1萬元平方米，相當(dāng)于外國零售企業(yè)的50%；人均營業(yè)額平均約為67萬元人，相當(dāng)于外國零售企業(yè)的40%。鄭州亞細(xì)亞、福建華榕、日本八佰伴、美國凱馬特等企業(yè)破產(chǎn)倒閉的教訓(xùn)表明，企業(yè)的生存和發(fā)展是建立在不斷提高營銷能力的基礎(chǔ)上的。我國零售企業(yè)營銷能力差原因：一方面，中國零售企業(yè)在運(yùn)用價(jià)格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務(wù)促銷、敏銳捕捉市場(chǎng)需求等營銷技術(shù)能力方面的水平較低，與外資零售企業(yè)相比存在明顯差距。另一方面，我國零售企業(yè)缺乏高質(zhì)量的營銷人才，由于我國零售業(yè)才培養(yǎng)機(jī)制不健全，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，零售業(yè)人才無論從數(shù)量還是質(zhì)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足整個(gè)行業(yè)的發(fā)展需求，營銷人才更是嚴(yán)重缺乏，這是造成我國零售企業(yè)營銷能力弱的重要原因之一。我國零售企業(yè)品牌價(jià)值低，有研究表明，對(duì)企業(yè)來說有三種可以提供收入來源的資產(chǎn)類型，即有形資產(chǎn)、品牌和其他無形資產(chǎn)。而在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上，最多達(dá)70%的收入可以歸功于品牌。這個(gè)比例隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加深而提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，品牌資產(chǎn)越值錢。2005年年度中國50最具價(jià)值品牌排行榜，排名最高的商業(yè)品牌是56位的全聚德，價(jià)值是84.58億元；上海聯(lián)華排名72位，品牌價(jià)值是67.05億元：蘇寧電器品牌排名78位，品牌價(jià)值63.62億元；國美電器品牌排名81位，品牌價(jià)值62.79億元；王府井排名109位，品牌價(jià)值是52.49億元。而沃爾瑪和家樂福這兩大零售巨頭的商譽(yù)已接近100億美元，差距不言自明。事實(shí)上，自1995年家樂福登陸中國至今，其品牌形象己經(jīng)深入人心，并隨著擴(kuò)張趨勢(shì)在不斷強(qiáng)化。而在國內(nèi)市場(chǎng)中生存發(fā)展多年的中國零售企業(yè)雖然培養(yǎng)了不少區(qū)域品牌，但全國性知名品牌甚少，而且還沒有培育出一個(gè)具有國際知名度的品牌。我國零售企業(yè)品牌價(jià)值低的原因主要有三個(gè)方面，一是因?yàn)閼?zhàn)略目光短淺，很多零售企業(yè)小富即安，只追求短期利潤，不注重長遠(yuǎn)利益和品牌的塑造。二是由于我國零售企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營分散，資源集中度低，很難形成大的品牌。三是我國零售企業(yè)經(jīng)營能力比較低，這就無法給顧客帶來滿意的顧客價(jià)值，因此顧客忠誠度比較低，不利于品牌價(jià)值的提升。5、我國零售企業(yè)人才聚集能力不足我國零售企業(yè)人才聚集能力不足，表現(xiàn)為“兩頭”人才短缺：高端管理、操作型人才。入世以來，中國零售業(yè)的整體狀況得到了很大的提升，一路超速。但是，人才狀況不容樂觀，。中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)查顯示，當(dāng)前我國商業(yè)人才隊(duì)伍的整體水平與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求還有較大差距：一是商業(yè)人才總量不足，整體水平低于其他行業(yè)，目前國內(nèi)零售業(yè)具有大專以上文化程度的各類人才只占3%，大大低于其他行業(yè)的水平；二是在商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理日趨專業(yè)化、知識(shí)化的新形勢(shì)下，由于受到觀念、制度、資金等方面的制約，我國零售業(yè)的管理人才特別是高層次管理型人才嚴(yán)重缺乏，很難適應(yīng)國內(nèi)外激烈競(jìng)爭(zhēng)的新形勢(shì)；三是全國范圍的商業(yè)人才資源缺乏宏觀指導(dǎo)和統(tǒng)一規(guī)劃，分層次進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)不夠。零售企業(yè)人才聚集能力不足的原因主要有：（1）我國大多數(shù)零售企業(yè)沒有建立人才招聘的素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，招聘程序簡(jiǎn)單，忽略對(duì)員工性格、素質(zhì)、能力和志趣等方面的測(cè)驗(yàn)，造成零售人員能力低、離職率等問題。（2）對(duì)員工的培訓(xùn)制度不完善，難以對(duì)員工進(jìn)行有效地培訓(xùn)。（3）薪酬管理和激勵(lì)機(jī)制不健全，普通員工的報(bào)酬偏低。五、中國零售業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)建零售業(yè)是與消費(fèi)者最接近的行業(yè)在其核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵特征上有其特殊性。零售企業(yè)的核心能力指的是零售企業(yè)內(nèi)一組經(jīng)營技能和服務(wù)技術(shù)的和諧組合，是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的源泉和準(zhǔn)確形成企業(yè)經(jīng)營定位的關(guān)鍵因素，也是零售企業(yè)獲得超過平均利潤、確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。我國零售企業(yè)當(dāng)前存在問題的根源就是缺乏這樣一種核心能力。本文認(rèn)為，因?yàn)榱闶燮髽I(yè)不同于一般的企業(yè)，一般不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，其主要智能是進(jìn)行商品流通、以服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，其價(jià)值鏈構(gòu)成在業(yè)務(wù)流程、組織管理方式等方面都有自己的特點(diǎn)，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特點(diǎn)。零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)創(chuàng)建適合自己企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。本文主要從提升顧客價(jià)值、管理創(chuàng)新和降低成本三個(gè)大的方面研究零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)建。1、提升顧客價(jià)值顧客是企業(yè)一切經(jīng)營活動(dòng)的核心，中國零售企業(yè)要想構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先要了解和分析顧客的需求，然后以恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)成本給顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，并以積極的方式適應(yīng)顧客的情感，通過溝通協(xié)調(diào)矛盾、融洽感情、培育忠誠顧客；科特勒指出，顧客能夠判斷哪些產(chǎn)品和服務(wù)將提供最高的價(jià)值，顧客是價(jià)值最大化的追求者，他們形成一種價(jià)值期望，這將影響其滿意程度和再購買的可能性。顧客在購買的時(shí)候總希望把有關(guān)成本降到最低，同時(shí)又希望從中得到更多的實(shí)際利益，使自己得到最大程度的滿足。因此，企業(yè)為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就必須以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，或增加顧客的利益或降低顧客的成本，或兩者同時(shí)進(jìn)行，才能有效地吸引顧客。總之，零售業(yè)要想獲得顧客滿意，贏得顧客忠誠，擁有較大的市場(chǎng)份額，享有較高的市場(chǎng)利潤，最終在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)，最根本的途徑是關(guān)注顧客，為顧客創(chuàng)造和傳遞更大的顧客價(jià)值。要想提升顧客價(jià)值，就要把提供優(yōu)異的顧客價(jià)值作為企業(yè)的目的，讓其成為企業(yè)的核心理念，成為企業(yè)員工的核心價(jià)值觀。首先，要?jiǎng)?chuàng)新服務(wù)營銷。在產(chǎn)品不具有顯著特點(diǎn)的情況下，特色服務(wù)便成了吸引人們眼球的一個(gè)主要方式通過創(chuàng)新服務(wù)營銷可以影響顧客的感知價(jià)值。一方面，要通過服務(wù)營銷增加顧客的感知利得，包括提高服務(wù)質(zhì)量、品牌價(jià)值、社會(huì)價(jià)值和情感價(jià)值等。另一方面，要通過服務(wù)營銷減少顧客的感知利失，包括減少顧客需要支付的價(jià)格、花費(fèi)的時(shí)間等。熱情周到的服務(wù)，會(huì)給顧客良好的感受，會(huì)大大的增加顧客的感知價(jià)值，要經(jīng)常對(duì)顧客的感知價(jià)值進(jìn)行分析，有針對(duì)性的開展?fàn)I銷服務(wù)活動(dòng)。其次，要加強(qiáng)員工管理。無論是服務(wù)還是商品陳列抑或品牌創(chuàng)建終究離不開員工的參與。要想讓顧客接受自己的產(chǎn)品，首先要讓自己的員工接受。零售業(yè)要想提供優(yōu)異的顧客價(jià)值就必須以更加開放的態(tài)度引進(jìn)人才，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃。2、進(jìn)行管理創(chuàng)新管理是企業(yè)永恒的主題，是提高經(jīng)濟(jì)效益最顯著的途徑。創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的不竭動(dòng)力，也是企業(yè)提高管理水平的重要手段，有效地管理創(chuàng)新，將使企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。本文認(rèn)為，可以從企業(yè)文化創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新和營銷方式創(chuàng)新四個(gè)方面來進(jìn)行管理創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)中不可缺少的一部分，是企業(yè)的無形資產(chǎn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠營造良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的文化素養(yǎng)和道德水準(zhǔn)，對(duì)內(nèi)能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業(yè)發(fā)展不可或缺的精神力量和道德規(guī)范，能使企業(yè)產(chǎn)生積極的作用，使企業(yè)資源得到合理的配置，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。以沃爾瑪為例，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是建立在三個(gè)基本信念之上的：尊重個(gè)人服務(wù)顧客追求卓越。從根本上說，沃爾瑪企業(yè)文化的重點(diǎn)是顧客，正是顧客的購買習(xí)慣決定了公司的商業(yè)成功。所有的行動(dòng)或是計(jì)劃，不管是“天天平價(jià)”策略還是品質(zhì)擔(dān)保承諾，他們的目標(biāo)都是為了傳達(dá)給顧客沃爾瑪物超所值顧客感知。中國零售企業(yè)要想構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須創(chuàng)新企業(yè)文化，形成企業(yè)自己獨(dú)特的企業(yè)文化能激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值?，F(xiàn)代高科技已經(jīng)廣泛應(yīng)用于世界零售業(yè)，并從電子收款等內(nèi)部管理擴(kuò)大到信息網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)上購物，特別是電子商務(wù)的興起已成為一種不可阻擋的趨勢(shì)，中國零售企業(yè)必須積極地學(xué)習(xí)和應(yīng)用高科技，跟上時(shí)代步伐。大型零售企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必然要向連鎖、超市、倉儲(chǔ)式商場(chǎng)等其他業(yè)態(tài)延伸，以擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模和知名度，一些著名的國際商業(yè)集團(tuán)正是這樣發(fā)展起來的。包括應(yīng)用代理制發(fā)展名牌經(jīng)營戰(zhàn)略，建立配送中心發(fā)展各種新型業(yè)態(tài)，實(shí)行進(jìn)銷分離、樓層管理、統(tǒng)一資金結(jié)算等措施，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高管理水平都是近年來許多大型零售企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，我國零售企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真總結(jié)自己的營銷模式，并積極進(jìn)行創(chuàng)新，找到適合本企業(yè)的營銷模式，提升企業(yè)的核心能力。3、降低成本格蘭仕的營銷總裁以全球五百強(qiáng)第一的沃爾瑪為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑借低價(jià)獲得了全球第一。其實(shí)沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略只是一種結(jié)果或者說是一種表象，如果深入去看沃爾瑪，低價(jià)策略就在于其擁有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低成本運(yùn)作能力，使其在競(jìng)爭(zhēng)中掌握了更大的主動(dòng)權(quán)。在低價(jià)的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引顧客忠誠的經(jīng)營能力，這才是難以被對(duì)手模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由此看來，降低成本需要信息技術(shù)、經(jīng)營能力、后勤保障能力等的支持，要提高企業(yè)運(yùn)營效率。一個(gè)零售企業(yè)，如果能夠以更低的成本來提供與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的商品質(zhì)量和服務(wù)，那它就既能獲得比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的邊際利潤，同時(shí)又能使用潛在的利潤來吸引更多的顧客，并增加銷售額。微利時(shí)代下，成本管理成為零售企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，道理很簡(jiǎn)單，降低成本就意味著增加利潤。沃爾瑪之所以成功，就是因?yàn)樗目傮w運(yùn)營成本始終比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低。現(xiàn)階段，我國零售企業(yè)的成本管理應(yīng)重視以下幾方面。首先，要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)降低采購和物流成本。要擺脫中間商的控制，直接從制造商進(jìn)貨，消除中間商差價(jià)。實(shí)行連鎖經(jīng)營，并建立配送中心統(tǒng)一配送，連鎖經(jīng)營，取得規(guī)模效益。大型零售企業(yè)要建立自己的高效快捷的物流運(yùn)輸系統(tǒng)。其次，要避免不必要的廣告和促銷，降低營銷成本。有些零售企業(yè)為了促銷，大打廣告，甚至不計(jì)成本，卻收效甚微，這就大大的增加了不必要的成本。再次，要加強(qiáng)細(xì)節(jié)管理，減少浪費(fèi)，節(jié)約資源。4、提高我國零售企業(yè)信息化能力現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)是科學(xué)技術(shù)的戰(zhàn)爭(zhēng)，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的論斷永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。零售企業(yè)信息化能力是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。早在1997年，沃爾瑪便引入了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。1983年，第一個(gè)在商業(yè)領(lǐng)域建起交互式的互動(dòng)衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，這些設(shè)施在加強(qiáng)沃爾瑪信息管理上起了決定性的作用，也為物流管理提供了強(qiáng)大的軟件支持和保障。通過這一套系統(tǒng)，沃爾瑪可以在一小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店內(nèi)每種商品庫存、銷售量和上架情況進(jìn)行盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制。從而最大限度的避免了浪費(fèi)，降低了成本，為其“天天平價(jià)”的策略提供了保證。利用信息技術(shù)，企業(yè)可以在培育核心能力時(shí)快速進(jìn)行知識(shí)、技術(shù)和技能的交流與溝通，而利用先進(jìn)的信息技術(shù)所提供的更迅速、更準(zhǔn)