企業(yè)戰(zhàn)略管理之內(nèi)部條件分析(ppt 48頁).ppt

2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 1 第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析 理解和掌握的知識要點 描述BGC矩陣分析方法 描述GE矩陣分析方法 價值鏈的組成 價值鏈中各業(yè)務領域的基本功能與活動有關系的確定 企業(yè)的資源及能力確定 核心競爭能力的特點 如何獲得企業(yè)核心能力 描述SWOT矩陣及評介方法 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 2 第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析 企業(yè)內(nèi)部條件是指企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)部因素 相對于外部環(huán)境來說 企業(yè)內(nèi)部條件是可控因素 是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎 企業(yè)能夠采納和遵循的戰(zhàn)略取決于企業(yè)本身的承受能力 即戰(zhàn)略能力企業(yè)的戰(zhàn)略能力來源于企業(yè)所擁有的資源 資源分析是戰(zhàn)略分析的關鍵環(huán)節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析是從戰(zhàn)略意義上理解多種資源對企業(yè)競爭優(yōu)勢和競爭地位的作用 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 3 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析層次 經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析 在何領域內(nèi)競爭價值鏈分析 在給定領域內(nèi) 如何獲得競爭優(yōu)勢企業(yè)資源能力分析 如何使競爭優(yōu)勢保持并適應未來需要 對每一層次的企業(yè)環(huán)境從認識企業(yè)優(yōu)勢與累世角度出發(fā)進行考察 從而正確評價和界定 結(jié)合外部環(huán)境綜合考察企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 4 一 波士頓矩陣 BCG 1 定義 波士頓咨詢集團矩陣 BostonConsultingGroup BCG Matrix 是用市場成長率 市場占有率矩陣的投資組合分析方法 幫助分析一個公司的投資業(yè)務組合是否合理 為企業(yè)確定和平衡其各項經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展方向 波士頓矩陣促使企業(yè)不斷淘汰沒有發(fā)展前景的產(chǎn)品 保持產(chǎn)品的合理組合 實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán) 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 5 相對市場占有率 市場增長率 明星 問號金牛 瘦狗 圖表3 6 BCG矩陣圖 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 6 2 BCG矩陣的制定 兩個指標體系 1 市場增長率 表示每項經(jīng)營業(yè)務所在市場的相對吸引力 一般0 20 表示 以10 作為市場增長率分界線 2 相對市場占有率 或絕對市場占有率 反映企業(yè)業(yè)務組合中各項業(yè)務在各自市場上的競爭能力 相對市場占有率以0 1 10表示 以1 0作為分界線 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 7 象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量 明星金牛問題狗 維護或擴大市場占有率維護或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略擴大市場占有率或放棄或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄或清算戰(zhàn)略 高高低或為負值低或為負值 多少非常多不投資不投資 幾乎為零或微小負值極大剩余負值剩余剩余 圖表3 6 應用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 8 3 業(yè)務組合的基本原則 1 保持正常的業(yè)務分布2 通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務間的正常流動過程3 將業(yè)務管理重心放在對明星業(yè)務的管理4 避免出現(xiàn)某一業(yè)務區(qū)域的真空情況5 掌握適當?shù)慕M合移動速度 較快向以明星業(yè)務為重心的組合移動 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 9 x x 不理想的過程 理想的過程 圖表3 7 經(jīng)營業(yè)務演變過程 不理想移動過程 理想移動過程 理想的資金投向 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 10 4 BCG矩陣的作用為公司多樣化經(jīng)營提供了決策方案 為戰(zhàn)略決策提供科學依據(jù)掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及預測未來市場變化 合理分配經(jīng)營資源 5 BCG的缺陷劃分經(jīng)營領域的方法實際操作中存在困難強調(diào)相對市場份額并將其與經(jīng)驗曲線效應聯(lián)系起來 這將忽視市場份額小但富于創(chuàng)新或靈活性企業(yè)的威脅忽視表經(jīng)營領域產(chǎn)品的相互關聯(lián)性 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 11 二 GE 行業(yè)吸引力 業(yè)務實力 矩陣 GE矩陣由美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來的 GE矩陣是由各類業(yè)務所在行業(yè)對投資者吸引力 業(yè)務在行業(yè)中的業(yè)務實力綜合分析 了解企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況行業(yè)吸引力 由影響企業(yè)生存發(fā)展的一系列外部因素組成 分為高 中 低三級經(jīng)營實力 由影響企業(yè)生存發(fā)展的一系列內(nèi)部因素組成 分為高 中 低三級 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 12 行業(yè)吸引力 強中弱 強中弱 業(yè)務實力 3 0 1 5 3 01 5 A C D B 圖表3 8 GE矩陣 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 13 一 GE矩陣的制作 1 GE矩陣的制作步驟 將公司分為不同的業(yè)務單位 計算每個業(yè)務單位所在行業(yè)的吸引力 計算每個業(yè)務單位的業(yè)務實力 確定業(yè)務單位的位置 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 14 業(yè)務實力 強中弱 行業(yè)吸引力 強中弱 領導 型努力問號領導 型監(jiān)管衰落型2現(xiàn)金供應者衰落 型無希望 圖表3 38 行業(yè)吸引力 業(yè)務實力矩陣圖 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 15 二 GE矩陣的分析 GE矩陣分九個區(qū)域 對每個區(qū)域?qū)嵤┫鄳膽?zhàn)略1 領導 型業(yè)務 強 強 發(fā)展戰(zhàn)略 保持領先地位 2 領導 型業(yè)務 中 強 發(fā)展與維持并存 3 現(xiàn)金供應者業(yè)務 弱 強 維持戰(zhàn)略 4 努力業(yè)務 強 中 努力可成為領導型業(yè)務 反之成為問題業(yè)務 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 16 5 監(jiān)管業(yè)務 中 中 榨取性戰(zhàn)略 控制資源投入 6 衰落 型業(yè)務 弱 中 盡快撤退 7 衰落 型業(yè)務 中 弱 根據(jù)情況 分步撤退 8 問號業(yè)務 強 弱 區(qū)分業(yè)務狀況 選擇支持或放棄 9 無希望業(yè)務 弱 弱 果斷撤退 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 17 三 GE矩陣的簡化分析 美國通用汽車公司將矩陣的九個區(qū)域的戰(zhàn)略簡化為三類 擴張戰(zhàn)略 維持戰(zhàn)略 回收戰(zhàn)略 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 18 業(yè)務實力 行業(yè)吸引力 高中低 圖表3 9 行業(yè)吸引力 經(jīng)營實力矩陣圖 通用電氣公司一般戰(zhàn)略建議 綠燈區(qū) 高中低 黃燈區(qū) 紅燈區(qū) 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 19 四 GE矩陣的不足 行業(yè)吸引力指標易受主觀因素的影響容易產(chǎn)生中庸策略行業(yè)吸引力評價比較模糊投資方案析評價 人們?nèi)粤晳T用技術經(jīng)濟的方法 如凈現(xiàn)值法 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 20 三 霍夫 C W Hofer 矩陣霍夫矩陣 產(chǎn)品 市場演變矩陣 根據(jù)所經(jīng)營產(chǎn)品的市場發(fā)育階段 生命周期狀態(tài) 和企業(yè)競爭地位來分析企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務的競爭狀態(tài)位置 霍夫矩陣圖形 縱坐標 產(chǎn)品 市場發(fā)育階段 分5個階段 橫坐標 表示企業(yè)競爭地位 分強 中 弱三檔 霍夫矩陣由15個象限構(gòu)成 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 21 競爭地位 強中弱 開發(fā)成長擴張成熟飽和衰退 產(chǎn)品 市場發(fā)展階段 A B D E F C G 圖表3 10 霍夫矩陣 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 22 一 價值鏈的基本思想價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的 是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具 企業(yè)有許多資源 能力和競爭優(yōu)勢 如果把企業(yè)作為一個整體來考慮 又無法識別這些競爭優(yōu)勢 這就必須把企業(yè)活動進行分解 通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢 價值鏈表明 企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本 便有盈利 如果超過競爭對手 便擁有更多的競爭優(yōu)勢 3 2價值鏈 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 23 二 價值鏈中兩類價值活動 基本 主體 活動 指與產(chǎn)品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關的實質(zhì)性活動 按一定順序前后銜接 內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務 支持 輔助 活動 指用以支持主體活動的 自身內(nèi)部之間又相互支的平行性活動 采購技術開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎設施 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 24 企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購 內(nèi)部生產(chǎn)外部市場與服務后勤經(jīng)營后勤銷售 利潤 利 潤 支持活動 基本活動 圖表3 2 價值鏈 基本活動與支持活動 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 25 識別和界定活動 即按照基本活動和支持性活動將價值鏈活動進行分解 描述價值鏈的技術經(jīng)濟特性 即每項活動對價值的貢獻 每項活動的技術水平和每項活動的成本費用 確定每項活動的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素 所謂結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素是指影響價值活動的成本狀況或差異化程度的結(jié)構(gòu)因素 三 價值鏈分析三項基本內(nèi)容 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 26 識別和界定活動 內(nèi)部后勤 指與接收 存儲和分配相關聯(lián)的各種活動 生產(chǎn)經(jīng)營 指與將各種投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關聯(lián)的各種活動 外部后勤 指與集中 倉儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方相關聯(lián)的各種活動 市場營銷 指與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關聯(lián)的各種活動 服務 指因購買產(chǎn)品而向顧客提供的 能使產(chǎn)品保值增值的各種服務 如安裝 維修 零部件供應等 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 27 識別和界定活動 采購 指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動 技術開發(fā) 每項價值活動都包含著技術成分 無論是技術訣竅 程序 還是在工藝設備中所體現(xiàn)的技術 技術開發(fā)由一定范圍的各項活動組成 這些活動可以被廣泛地分為改善產(chǎn)品和工藝的各種努力 技術開發(fā)可以發(fā)生在企業(yè)中的許多部門 與產(chǎn)品有關的技術開發(fā)對整個價值鏈場起列輔助作用 而其它的技術開發(fā)則與特定的基本和輔助活動有關 人力資源管理 指與各種人員的招聘 培訓 職員評價以及工資 福利相關聯(lián)的各種活動 它不僅對單個基本輔助活動起作用 而且支撐著整個價值鏈 企業(yè)基礎設施 企業(yè)基礎設施由大量活動組成 包括總體管理 計劃 財務 會計 法律 政治事務和質(zhì)量管理等 它與其它輔助活動不同 它不是通過單個活動而是通過整個價值鏈起輔助作用 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 28 基于活動的成本 與傳統(tǒng)成本會計列出的成本 圖表3 3 價值鏈活動成本比較 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 29 組織的價值鏈 供應者價值經(jīng)銷商價值鏈顧客價值鏈 圖表3 4 價值體系 四 價值鏈延伸 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 30 各價值活動本身優(yōu)化 各價值活動間協(xié)調(diào)配合 價值鏈與外部價值鏈之間協(xié)調(diào) 五 價值鏈與企業(yè)競爭優(yōu)勢三個來源 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 31 價值鏈分析案例 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 32 3 3企業(yè)資源和能力分析 一 企業(yè)資源分析企業(yè)資源 包括所有資產(chǎn) 能力 組織程序 信息 知識等由企業(yè)控制 并使企業(yè)能夠制定和實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的資源 基于資源的企業(yè)觀點 資源觀點 RBV Resource BasedView 揭示出企業(yè)的核心競爭能力如何可用于開發(fā)新產(chǎn)品和市場機會 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 33 一 資源的類型與屬性 1 按企業(yè)資源的用途劃分 六類 物質(zhì)資源 它決定企業(yè)生產(chǎn)可能性和生產(chǎn)費用與品質(zhì)優(yōu)勢 財務資源 決定了企業(yè)的貸款能力和內(nèi)部資金的再生能力和投資能力 人力資源 決定企業(yè)戰(zhàn)略的實施和維持優(yōu)勢的能力 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 34 技術資源 包括專利 商標 業(yè)務系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫 決定了企業(yè)的工藝水平 生產(chǎn)能力及產(chǎn)品品質(zhì)等多個方面 它決定企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的關鍵 商譽 包括市場聲譽 形象 與合作者的關系 它決定企業(yè)生存環(huán)境 組織資源 包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型及各種規(guī)章制度 它決定企業(yè)運作方式與方法 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 35 2 按企業(yè)資源的形態(tài)劃分 1 有形資源 相對較易確認的資產(chǎn) 主要是物質(zhì)形態(tài)的資源和財務資源 是企業(yè)參與競爭的硬件條件 2 無形資源 很難被競爭對手解釋并模仿的 通常無形資產(chǎn)是深埋在隨時間演變累積形成的獨特的慣例和實踐中 包括 人力資源 技術資源 企業(yè)文化與組織聲譽 無形資源重要性越來越突出 3 組織能力 企業(yè)用以把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力或技能 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 36 二 企業(yè)能力分析 企業(yè)能力 指能夠把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預期的任務和目標的技能 資源要通過能力實現(xiàn)增值 能力只有通過使用資源才得以體現(xiàn) 資源的獲取可突破區(qū)域 國家的界限 而對資源的使用能力只有靠企業(yè)自己不斷地增強 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 37 企業(yè)能力類型 職能領域能力 跨職能的綜合能力 營銷能力人力資源研究與開發(fā)制造管理信息系統(tǒng) 學習能力創(chuàng)新能力戰(zhàn)略性整合能力 企業(yè)能力分類 圖表3 1 企業(yè)能力分類表 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 38 3 4企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢 一 企業(yè)核心能力 corncompetence 概念1 定義 核心能力指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力 2 核心能力特征 1 用戶價值 2 獨特性 3 延展性此外加上 4 不可模仿性 5 難以替代性 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 39 3 核心能力的評價標準 衡量和評價核心能力是否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準有四個 占用性耐久性轉(zhuǎn)移性 組織內(nèi) 復制性 組織內(nèi) 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 40 4 核心能力的種類 核心生產(chǎn)制造能力核心市場營銷能力核心服務能力響應能力組織協(xié)調(diào)能力核心品牌形象能力戰(zhàn)略決策能力 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 41 二 企業(yè)競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢 指企業(yè)相對于競爭對手所具有的優(yōu)越地位 競爭優(yōu)勢的種類 優(yōu)勢地位 因有利的地理位置 處于新興的產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè) 擁有良好的企業(yè)形象和信譽 優(yōu)勢實力 爭奪市場和顧客上具有高于對手的實力 直接競爭力 前提性競爭力 基礎性競爭力 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 42 尋求競爭優(yōu)勢 強化成功的關鍵因素 建立新的競爭優(yōu)勢 通過增強與競爭對手的差異性 建立競爭優(yōu)勢 通過建立新的競爭優(yōu)勢來建立競爭優(yōu)勢保持和強化競爭優(yōu)勢評價企業(yè)競爭優(yōu)勢方法 2010 9 企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章 43 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅矩陣 strengths weaknesses Opportunities threatsmatrix簡稱 SWOT 把組織的優(yōu)勢 劣勢 機會和威脅等的分析結(jié)合在一起 以發(fā)掘可能存在的各種細分市場 幫助管理者制