ZARA物流管理運(yùn)營(yíng)報(bào)告.doc

ZARA物流管理運(yùn)營(yíng)報(bào)告摘要：作為Inditex公司的旗艦品牌，ZARA創(chuàng)始于1985年，它既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”。關(guān)鍵詞：快速，市場(chǎng)的快速反映者，直配模式一 企業(yè)概況ZARA是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，它既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設(shè)立于西班牙的ZARA，隸屬于Inditex集團(tuán)，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地 56個(gè)國(guó)家內(nèi)，設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時(shí)尚青年的喜愛，設(shè)計(jì)師品牌的優(yōu)異設(shè)計(jì)，價(jià)格卻更為低廉，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是讓平民擁抱High Fashion。ZARA品牌之道可以說(shuō)是時(shí)尚服飾業(yè)界的一個(gè)另類，在傳統(tǒng)的頂級(jí)服飾品牌和大眾服飾中間獨(dú)辟蹊徑開創(chuàng)了Fast Fashion模式。隨著Fast Fashion成為時(shí)尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，ZARA品牌也倍受推崇，有人稱之為“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評(píng)價(jià)其為“時(shí)裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100個(gè)最有價(jià)值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把zara品牌評(píng)定為歐洲最具研究?jī)r(jià)值的品牌，沃頓商學(xué)院將ZARA品牌視為研究未來(lái)制造業(yè)的典范。ZARA作為一家引領(lǐng)未來(lái)趨勢(shì)的公司，儼然成為時(shí)尚服飾業(yè)界的標(biāo)桿。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業(yè)，成功不僅僅是靠創(chuàng)新，而是更加應(yīng)該靠快速反應(yīng)?！倍?物流客戶管理由于ZARA在供應(yīng)商管理平臺(tái)、物流中心等方面的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，形成了一定的進(jìn)入壁壘，使得模仿者很難像ZARA一樣做到快速、時(shí)尚、廉價(jià)。并且隨著ZARA的知名度越來(lái)越高，顧客已將其視作平價(jià)時(shí)尚的代表，具有很高的顧客忠誠(chéng)度，這又增加了潛在進(jìn)入企業(yè)的入侵難度ZARA50的產(chǎn)品是自己生產(chǎn)的，這個(gè)比例高于它的很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。ZARA剩余50%的布料來(lái)自于260家供應(yīng)商，這260家供應(yīng)商中沒有任何一家的供給能超過ZARA所需總量的4%，這樣便造成了一種百家爭(zhēng)鳴的形勢(shì)，避免了對(duì)某一家供應(yīng)商的過渡依賴，有效控制了采購(gòu)成本，也縮短了這些廠商對(duì)ZARA訂單的反應(yīng)時(shí)間，為品牌低價(jià)、快速的特點(diǎn)做出了貢獻(xiàn)。服裝業(yè)不存在少數(shù)顧客購(gòu)買企業(yè)很大比例產(chǎn)品的情況，顧客集中度相對(duì)較低。另外，ZARA運(yùn)用款多、量少、平價(jià)的方式來(lái)拉攏顧客，在物美價(jià)廉又?jǐn)?shù)量有限的雙重誘惑下，顧客會(huì)擔(dān)心此時(shí)不買下回買不到。因此即使毫無(wú)折扣，照樣果斷出手，這就帶來(lái)了ZARA產(chǎn)品的供不應(yīng)求，使得ZARA在與顧客的接觸中占據(jù)主動(dòng)，削弱了顧客的砍價(jià)能力。在規(guī)模的擴(kuò)張上，雖然H&M的店數(shù)近1200間，但I(xiàn)nditex已經(jīng)擁有2700家店鋪；在收入增長(zhǎng)上，Inditex從96年以來(lái)一直保持著20%左右的增長(zhǎng)率，而H&M在近幾年的增長(zhǎng)速度卻一直在10%左右徘徊 和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天，因此它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30%在物流環(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導(dǎo)致擠壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進(jìn)程。 三 物流服務(wù)管理在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫(kù)存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求 變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大 的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。最下游的客戶端相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商端相 當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響 就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。 我們自然聯(lián)想到ZARA是如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈上牛鞭效應(yīng)呢？事實(shí)上，ZARA在處理供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)做的相當(dāng)成功，通過ZARA賴以為生的管理全程供應(yīng)鏈，讓整個(gè)供應(yīng)鏈都時(shí)刻處于快速可控的環(huán)境下。并且采取訂貨少量多次的方法，盡量達(dá)到零庫(kù)存的理想狀態(tài)，每一輪供應(yīng)控制在10到14天以內(nèi)。還有一點(diǎn)讓人矚目的就是其強(qiáng)大的IT物流信息系統(tǒng)，通過建立不同于傳統(tǒng)行業(yè)的通信供應(yīng)鏈，來(lái)完成ZARA的15天神話。四 物流信息管理通過對(duì)ZARA公司運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保證保持與時(shí)尚同步的同時(shí)，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且每種款式在每個(gè)專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。信息和通訊技術(shù)是ZARA供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的核心，IT系統(tǒng)的應(yīng)用將ZARA的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA的供應(yīng)鏈“轉(zhuǎn)”得更快。正是因?yàn)樵谛畔?yīng)用方面表現(xiàn)卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度?？偟膩?lái)說(shuō)， ZARA公司應(yīng)用IT來(lái)支撐全程供應(yīng)鏈管理模式成功的關(guān)鍵可以歸納為五個(gè)方面：(1)IT只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計(jì)算機(jī)在做決定，是由ZARA的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計(jì)算機(jī)協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。(2)信息化要標(biāo)準(zhǔn)化和階段化，并且有焦點(diǎn)。公司的IT原則應(yīng)該：“對(duì)你必須做的，做最多；對(duì)你可以做的，做最少。”例如，店面必須要能夠儲(chǔ)存業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套POS系統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴(kuò)充其他功能的誘惑。(3)技術(shù)方案要從內(nèi)部開始。應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)決定IT的運(yùn)用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門，來(lái)建議公司應(yīng)該買什么，哪些東西會(huì)對(duì)公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場(chǎng)上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個(gè)問題。這個(gè)道理看起來(lái)好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反，由外界所謂IT專家，來(lái)告訴公司必須要有什么。(4)流程優(yōu)化才是重點(diǎn)。雖然ZARA賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運(yùn)作非常簡(jiǎn)單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運(yùn)送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對(duì)不能更改價(jià)格。(5)業(yè)務(wù)流程必須與IT有效結(jié)合。ZARA的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營(yíng)業(yè)人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認(rèn)為必須以流程為焦點(diǎn)，并且應(yīng)該采用由內(nèi)而外的角度思考。縱觀ZARA整條供應(yīng)鏈中的IT應(yīng)用，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，ZARA的IT實(shí)施是具有一定的側(cè)重點(diǎn)的。在設(shè)計(jì)階段，ZARA大規(guī)模地投資，甚至自主設(shè)計(jì)整個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，保證每年大量設(shè)計(jì)款式的順利推出；在生產(chǎn)和配送環(huán)節(jié)，為了確保設(shè)計(jì)出的服裝能夠快速上市，ZARA也進(jìn)行了大量的投資。但這里的投資針對(duì)IT技術(shù)的并不占太大的比例，而是大量的投資于用于生產(chǎn)、分揀和配送的機(jī)械設(shè)備；而對(duì)于銷售門店，ZARA的IT投資就顯得更加吝嗇，他只是利用非常普遍的POS系統(tǒng)，但背后卻與總部的數(shù)據(jù)庫(kù)相連，另外對(duì)門店的IT投資還有門店經(jīng)理手提通訊設(shè)備的配備。五 物流成本管理（一）倉(cāng)儲(chǔ)、物流成本低“在時(shí)裝界，庫(kù)存就像是食品，會(huì)很快變質(zhì)，所做的一切是為了減少反應(yīng)時(shí)間?！奔瘓F(tuán)首席執(zhí)行官曾公開表示。記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)服裝平均倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間一般為69個(gè)月，國(guó)際知名大牌的周期通常為34個(gè)月，最快只需要短短一周，通常為1215天。這也就意味著，僅就倉(cāng)儲(chǔ)成本這一個(gè)環(huán)節(jié)就比其他服裝企業(yè)低近70。而的資金只需壓712天就能回流，資金周轉(zhuǎn)速度快，從而可以繼續(xù)采購(gòu)原料來(lái)設(shè)計(jì)加工，以確保的少量多款的品牌策略?！霸谖锪鞣矫妫瞥绲氖钦瓶氐阶詈笠还?。我們自己建立配送中心向世界各地的專賣店運(yùn)輸，物流中心保證每小時(shí)配送能力為8萬(wàn)件服裝，在24小時(shí)內(nèi)運(yùn)到歐洲各分店，在4872小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到亞洲，不僅運(yùn)送成本低，更關(guān)鍵的是速度快。這一切都基于我們打造了一套從設(shè)計(jì)、制作、物流到銷售的高度垂直整合的供應(yīng)鏈管理體系。”中國(guó)的一位市場(chǎng)經(jīng)理表示。倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間短，物流速度快，衣服款式新，這讓快速占領(lǐng)市場(chǎng)。（二）廣告、設(shè)計(jì)成本低“零廣告”是的幾十年的營(yíng)銷策略，與眾多國(guó)際品牌動(dòng)輒千萬(wàn)的廣告費(fèi)相比，廣告成本非常低。奧美廣告公司奢侈品公關(guān)經(jīng)理李可認(rèn)為，廣告、公關(guān)等宣傳推廣費(fèi)用通常會(huì)占企業(yè)銷售額的34，多數(shù)國(guó)際知名品牌會(huì)通過相關(guān)營(yíng)銷策劃，增加自身企業(yè)的認(rèn)可度和知名度，而并沒有跟隨主流的品牌宣傳模式。更偏向于用盈利所得開設(shè)更多的店鋪。每登陸一個(gè)新的市場(chǎng)，都會(huì)先在大城市中心區(qū)域的最繁華路段開店，然后再把觸角伸向較小的市鎮(zhèn)，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國(guó)。在集團(tuán)里，這種策略被稱為“油污模式”。雖然看不到的廣告，但是的服裝款式卻變化多端，很多款式都依稀看到眾多國(guó)際大牌的影子。的衣服存在一定的模仿性。其他服裝品牌為一名設(shè)計(jì)師支付高額薪酬的費(fèi)用，可以支付兩到三名設(shè)計(jì)師，甚至更多，在設(shè)計(jì)成本上，同樣節(jié)省了開銷。六 物流質(zhì)量管理密集的設(shè)計(jì)、快速的款式更新也為帶來(lái)了危機(jī)，近期頻發(fā)的“質(zhì)量門”讓這個(gè)全球服裝巨擘在中國(guó)丟了顏面。兩年內(nèi)七上質(zhì)量黑榜，越來(lái)越多的消費(fèi)者不再為款式而沖動(dòng)購(gòu)買，反而多了對(duì)質(zhì)量的謹(jǐn)慎。從質(zhì)量部門公布內(nèi)容看，一款休閑褲中羊毛含量相比標(biāo)示少了將近一半，取而代之的是價(jià)格相對(duì)便宜的腈綸和滌綸。事實(shí)上，標(biāo)示的含量減少、含量替換這種現(xiàn)象在非常普遍。一名的員工表示，近年棉花價(jià)格飛漲，普通材料成本低廉，替換材料和減少含量可以為企業(yè)帶來(lái)更大利潤(rùn)。該員工同時(shí)指出，快速生產(chǎn)也是頻發(fā)質(zhì)量問題的主要原因。少量多款的品牌策略為奠定了品牌地位，但帶來(lái)的另一個(gè)問題就是供應(yīng)商的數(shù)量眾多且更換頻繁，很難保證新加入供應(yīng)鏈的面料全部過關(guān)，如果每款面料都做檢測(cè)，無(wú)疑又抬高了成本。四川理工大學(xué)教授邱仲平表示，成本是一把雙刃劍，控制好成本核算會(huì)為企業(yè)帶來(lái)諸多實(shí)惠，但是惡意降低成本同樣會(huì)讓企業(yè)傷了消費(fèi)者的心。眼下，對(duì)于這個(gè)全球排名第一的服裝集團(tuán)，成本控制不在是以一敵百的利器，如果不能在少量多款和完美質(zhì)量之間做好有效的成本博弈，也許將會(huì)引發(fā)消費(fèi)者的信任危機(jī)。七 物流組織管理 其中不難看出，對(duì)市場(chǎng)的“快速反應(yīng)能力”將成為衡 量現(xiàn)代化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。而對(duì)于以“時(shí)效性”著稱的服裝業(yè)界，“流行性”和“季節(jié)性”構(gòu)成了服裝商品的顯著特征，作為服裝企業(yè)更要做到“信息反饋高 效、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏”，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟。因此，如何突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的壁壘，將設(shè)計(jì)開發(fā)、面/輔料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、物流配送、銷售等環(huán) 節(jié)有機(jī)協(xié)調(diào)，建立起高效而完整的產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系、共享信息網(wǎng)絡(luò)的有效資源，通過配合默契的高效物流來(lái)加速配送過程。通過及時(shí)、準(zhǔn)確的銷售信息反饋及調(diào)整來(lái) 驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同快速運(yùn)作，從而大大提高整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。Zara的組織結(jié)構(gòu)比起其它大多數(shù)零售商來(lái)說(shuō)都更加緊簇，控制更加嚴(yán)格。它將各種業(yè)務(wù)單元都集中在它位于西班牙西北部的總部周圍，讓它們地理位置上彼此接近。Zara的設(shè)計(jì)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)效率更高，設(shè)計(jì)理念更是與眾不同。這些讓快速、少量和多款的生產(chǎn)方式成為可能。（一）、“三位一體”的設(shè)計(jì)與訂單管理ZARA自己設(shè)計(jì)所有的產(chǎn)品，在其公司總部有一個(gè)300人的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和采購(gòu)人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)。他們一起通力合作，每年設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，該團(tuán)隊(duì)不僅設(shè)計(jì)下個(gè)季度的新產(chǎn)品樣式，同時(shí)還不斷地更新當(dāng)前季度的產(chǎn)品。公司推崇民主與創(chuàng)新的設(shè)計(jì)氛圍(公司沒有首席設(shè)計(jì)師，所有設(shè)計(jì)師的平均年齡為26歲)，也鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員從全球任何地方獲得靈感。而且全球各個(gè)連鎖店也可以在設(shè)計(jì)過程提出自己的意見。女裝、男裝和童裝的設(shè)計(jì)師們集中在總部一座現(xiàn)代化的建筑里，分布于各個(gè)大廳里。每個(gè)大廳都非常寬廣，設(shè)計(jì)師們很容易與相鄰的同事交流，設(shè)計(jì)師們通常坐在大廳的一邊，市場(chǎng)專家坐在大廳的中間，另一邊是采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃人員。在每個(gè)大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設(shè)計(jì)人員可以在那里召開臨時(shí)會(huì)議，也可以聚在一起相互交流。（二）、“垂直整合”式的生產(chǎn)管理ZARA在西班牙有22家工廠，產(chǎn)品約50%自己完成，但所有縫合則由轉(zhuǎn)包商完成。其余50%則由500家外部協(xié)作商完成，所有產(chǎn)品約70%在歐洲、其它則在亞洲生產(chǎn)。產(chǎn)品是否外包決定在生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員作出。選擇標(biāo)準(zhǔn)是需求速度和市場(chǎng)專家意見、成本效益、工廠生產(chǎn)能力。如果不能從公司內(nèi)部工廠獲得滿意價(jià)格、有效運(yùn)輸速度和質(zhì)量保證，采購(gòu)員可以自由選擇外包。ZARA原料40%來(lái)自集團(tuán)內(nèi)部，50%布料是未染色的，這樣可迅速應(yīng)對(duì)季節(jié)變換潮流。為防止過度對(duì)某供應(yīng)商依賴，ZARA每家供應(yīng)商份額最多不超過4%供應(yīng)量。ZARA共有260家原材供應(yīng)商。ZARA是自己通過CAD裁剪后交由鄰近轉(zhuǎn)包商縫合?？p合后再送自己工廠燙平、檢查、包裝，然后送到物流中心。垂直整合既保證時(shí)效性又強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)能力。（三）、“掌握最后一公里”的配送管理所有的產(chǎn)品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個(gè)小型的倉(cāng)儲(chǔ)中心，用來(lái)應(yīng)對(duì)南半球在不同季節(jié)的需求。物流中心的運(yùn)輸卡車的依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開往各地(就像公交車一樣)。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時(shí)以內(nèi)收到貨物，美國(guó)的連鎖店需要48小時(shí)，日本的在4872小時(shí)之間。ZARA特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，正如該公司的一位高級(jí)經(jīng)理說(shuō)的那樣：“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，距離不是用千米來(lái)衡量的，而是用時(shí)間來(lái)衡量的”。相對(duì)于行業(yè)中的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達(dá)到了98.9%，而出錯(cuò)率不足0.5%。（四）、“一站式購(gòu)物”的銷售管理連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午300之前，每周六下午600之前，其他地區(qū)是每周二下午300之前和周五下午600之前。如果連鎖店錯(cuò)過了最晚的時(shí)間，那么只有等到下一次了，公司對(duì)這個(gè)時(shí)間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時(shí)。所有產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過2個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時(shí)候一般會(huì)儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的45%60%，而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過20%，它的供應(yīng)鏈依靠更加精確的預(yù)測(cè)和更多更即時(shí)的市場(chǎng)信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。八 戰(zhàn)略管理國(guó)際上對(duì)ZARA及類似服飾品牌的運(yùn)作方式作過精辟的總結(jié)，即：一流的形象，二流的產(chǎn)品，三流的價(jià)格。 國(guó)際品牌在形象方面有著非常嚴(yán)格的要求，即使是一個(gè)家庭作坊，也會(huì)將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實(shí)力的體現(xiàn)，也是品牌文化及產(chǎn)品特色的另類表達(dá)。國(guó)內(nèi)企業(yè)往往只注重前者，而國(guó)際品牌卻更為注重后者。他們認(rèn)為“情調(diào)”與“內(nèi)涵”是成熟消費(fèi)者認(rèn)知品牌及產(chǎn)生二次購(gòu)買意愿的“引路石”，因此，會(huì)根據(jù)品牌特點(diǎn)設(shè)立統(tǒng)一而有個(gè)性的形象標(biāo)識(shí)，從服務(wù)到陳列、從管理到策劃無(wú)一不按這種“潛規(guī)則”去實(shí)施、操作。 所謂“二流的產(chǎn)品”，是指其與高檔時(shí)尚品牌的產(chǎn)品相比較而