精益生產(chǎn)方式的功能與應(yīng)用(doc 104頁).doc

精益生產(chǎn)管理第一部分 精益生產(chǎn)的思想和方法一 精益生產(chǎn)的誕生及其特點(diǎn)二 傳統(tǒng)生產(chǎn)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例三 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式四 一個(gè)流生產(chǎn)五 看板生產(chǎn)六 案例：一汽的精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)第二部分 精益生產(chǎn)過程中的改進(jìn)一 不斷改進(jìn)過程(CIP)二、精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)(小組工作法)第三部分 精益管理之班組質(zhì)量管理一 質(zhì)量管理概述二 如何開展全面質(zhì)量管理三 全面質(zhì)量管理的常用七種工具四 上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司精益管理評(píng)價(jià)體系第四部分 精益生產(chǎn)之TPM 基 礎(chǔ)一 TPM 概況二 TPM的思想和方法 精益生產(chǎn)管理第一部分 精益生產(chǎn)的思想和方法 企業(yè)經(jīng)營的目的是向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造利潤。為達(dá)到這一目的，企業(yè)必須投入人員、材料、設(shè)備、資金等資源，并通過對(duì)它們的有效使用和優(yōu)化組合制造出社會(huì)所需要的產(chǎn)品。而利潤的高低取決于投入和有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指被顧客或社會(huì)所認(rèn)可和接受的產(chǎn)品或服務(wù)。的比例，即生產(chǎn)效率，班組是使產(chǎn)品增值的基本單元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場(chǎng)。 提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑： 1.投入不變，產(chǎn)出增加； 2.產(chǎn)出不變，投入減少； 3.投入減少，產(chǎn)出增加。 第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長期 產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢(shì)的階段；第二種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.但是, 市場(chǎng)競爭的結(jié)果最終將導(dǎo)致第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營狀況步入低谷。要避免這種狀況,就必須采用第三種途徑。精益生產(chǎn)的成功有力地證明了這一途徑的優(yōu)越性和有效性。一 精益生產(chǎn)的誕生及其特點(diǎn)精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。 本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時(shí)，以大野耐一為代表的豐田人對(duì)美國的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出了兩條結(jié)論： 1.大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其規(guī)模效應(yīng)所帶來的好處 2.大量生產(chǎn)方式的縱向泰勒制 泰勒制強(qiáng)調(diào)明確的分工，通過嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)工作方法提高生產(chǎn)效率。組織體制不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)和職工積極性、智能和創(chuàng)造力的發(fā)揮 基于這兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)重困難的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合日本獨(dú)特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場(chǎng)競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費(fèi)500萬美元和5年時(shí)間對(duì)日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)(LEAN PRODUCTION)。 精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個(gè)方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。 與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點(diǎn)，又避免了單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的缺點(diǎn)，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)制造系統(tǒng)中的主要思想體現(xiàn)在以下四個(gè)方面： 1.人本位主義 精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智能和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)富和未來發(fā)展的原動(dòng)力。其具體特點(diǎn)表現(xiàn)為： 1)彼此尊重 “這是老板的意思”，“不想做就給我回去!”，在許多企業(yè)可聽到這樣的話，對(duì)此我們也已習(xí)以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營人員、管理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴(yán)格等級(jí)劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務(wù)就是不折不扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“為什幺這樣做?”“怎樣做更好?”則是領(lǐng)導(dǎo)人員的事。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強(qiáng)度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認(rèn)可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。從而造成一方面領(lǐng)導(dǎo)人員指責(zé)操作人員缺乏責(zé)任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在抱怨聲中應(yīng)付著領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式體制僵化的重要原因。 精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人，而不是可以隨意替換的零件；鼓勵(lì)職工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機(jī)會(huì)；尊重員工的建議和意見，注重上下級(jí)的交流和溝通；領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員彼此尊重，信任。員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智能和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。 2)重視培訓(xùn) 企業(yè)的經(jīng)營能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。只有不斷提高員工的素質(zhì)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產(chǎn)過程中的問題得到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決。因此，精益生產(chǎn)重視對(duì)職工的培訓(xùn),以挖掘他們的潛力。 輪崗培訓(xùn)(Job Rotation)和一專多能培訓(xùn)是提高人員素質(zhì)以滿足精益生產(chǎn)需要的有效方法,前者主要適用于領(lǐng)導(dǎo)和后備領(lǐng)導(dǎo),后者主要適用于操作人員。通過輪崗培訓(xùn),使受訓(xùn)者豐富技術(shù)知識(shí)，提高管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)和管理的全貌；同時(shí)可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展中的作用和弱點(diǎn)，從而在解決具體問題時(shí)，能自覺地從整體觀念出發(fā)，找到改進(jìn)的方案。一專多能的目的是擴(kuò)大操作人員的工作范圍，提高他們的工時(shí)利用率；同時(shí)提高操作的靈活性，為實(shí)現(xiàn)小組工作法創(chuàng)造條件。 3)共同協(xié)作 傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為，效率來自于明確的分工和嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)方法工作。這種思想的確為大量生產(chǎn)方式帶來了許多好處，但同時(shí)也束縛了員工的智能和創(chuàng)造力，使操作人員如同機(jī)器一樣地工作，缺乏合作意識(shí)和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個(gè)人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動(dòng)力。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提下加強(qiáng)相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是相對(duì)模糊的. 協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員之間。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標(biāo)。常用的方法有項(xiàng)目管理和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協(xié)作,而后者一般應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部. 2.庫存是“禍根” 高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是： 1)庫存提高了經(jīng)營的成本 庫存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無息資金。它不僅沒有增加產(chǎn)出,反而造成許多費(fèi)用,并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經(jīng)營成本上升. 這些費(fèi)用包括： a.料架、料箱、運(yùn)輸設(shè)施、數(shù)據(jù)處理設(shè)備、卸貨和裝貨工具等倉庫設(shè)施費(fèi)用； b.倉庫管理、物料配送和質(zhì)量檢驗(yàn)等的人員費(fèi)用； c.因存放不當(dāng)、管理不善、時(shí)空變化等原因造成的物料損耗及其相 應(yīng)的處理費(fèi)用； d.倉庫場(chǎng)地、照明、保溫、通風(fēng)設(shè)備、能源等的費(fèi)用。 2)庫存掩蓋了企業(yè)的問題 傳統(tǒng)的管理思想把庫存看作是生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問題時(shí)，總可以用庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。因此，高庫存成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。精益生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是因?yàn)閹齑娴拇嬖?，掩蓋了企業(yè)中的問題(圖1.01)，使企業(yè)意識(shí)不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營成果的改善。 大量生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)方式圖1.01 大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對(duì)庫存的認(rèn)識(shí) 這些問題主要表現(xiàn)在以下一些方面： a.生產(chǎn)缺乏計(jì)劃性，靈活性差； b.設(shè)備故障率高，保養(yǎng)和維修工作欠佳； c.生產(chǎn)線運(yùn)行不均衡，產(chǎn)量波動(dòng)大； d.人員安排不合理，缺勤率高； e.廢品率或次品率高，返修工作量大； f.換模時(shí)間長，生產(chǎn)批量難以下降； g.運(yùn)輸距離長、運(yùn)輸方式不合理等。 3)庫存阻礙了改進(jìn)的動(dòng)力 解決上述各種問題需要一定的時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)無法繼續(xù)進(jìn)行，為了避免因此而帶來的損失，大量生產(chǎn)方式采取高庫存的方法使問題得以“解決”，事實(shí)上這些問題還是存在，并將反復(fù)出現(xiàn)。精益生產(chǎn)則采用逆向的思維方式，從產(chǎn)生庫存的原因出發(fā)，通過降低庫存的方法使問題暴露出來，從而促使企業(yè)及時(shí)采取解決問題的有效措施，使問題得到根本解決，不再重復(fù)出現(xiàn)。如此反復(fù)的從暴露問題到解決問題的過程使生產(chǎn)流程不斷完善，從而改進(jìn)了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營能力。 3.永不滿足 大量生產(chǎn)廠家為自己制定了許多生產(chǎn)指標(biāo)，如廢品率、庫存量、時(shí)間作業(yè)率、成本、零件品種數(shù)等，對(duì)于這些指標(biāo)的改進(jìn)也通過預(yù)先給定的百分比來進(jìn)行。員工有明確的改進(jìn)目標(biāo)，并會(huì)努力去達(dá)到這些指標(biāo)，但很少人會(huì)去超越這些指標(biāo)，因?yàn)榻衲曜龅迷胶靡馕吨髂甑母倪M(jìn)越難。所以，員工僅滿足于完成各項(xiàng)指標(biāo)，從而阻礙了經(jīng)營潛力的發(fā)揮。 精益生產(chǎn)方式則把“無止境地追求完美”作為經(jīng)營目標(biāo)，追求在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)方面的不斷完善。這一思想是區(qū)別于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向成功的精神動(dòng)力。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式(JIT)和不斷改進(jìn)流程(CIP)是精益生產(chǎn)追求完美的思想體現(xiàn)。其主要思想有： 1)消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi) 用精益生產(chǎn)的眼光去觀察、分析生產(chǎn)過程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的種種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。大量生產(chǎn)廠家對(duì)這些浪費(fèi)卻熟視無睹，甚至認(rèn)為是不可避免的。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)過程劃分為增加價(jià)值的過程和不增加價(jià)值的過程，前者也稱創(chuàng)值過程，后者則稱為是浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式從分析浪費(fèi)出發(fā)，找到改進(jìn)的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對(duì)工藝、裝備、操作、管理等方面進(jìn)行不斷改進(jìn)，逐步消除各種浪費(fèi)，使企業(yè)無限接近完美的境界。 2)追求理想化的目標(biāo) 和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標(biāo)沒有明確的定量，而往往以最佳狀態(tài)作為目標(biāo)，如“零缺陷”、“零庫存”、“零抱怨”、”零故障“等?？梢哉f，要達(dá)到這些理想化的目標(biāo)是不可能的，但它們能使員工產(chǎn)生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動(dòng)力，樹立永不滿足的進(jìn)取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智能。 3)追求準(zhǔn)時(shí)和靈活 物流和信息流的準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)是精益生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)過程的要求，通過采用看板生產(chǎn)和適時(shí)供貨，使生產(chǎn)所需的原材料、零部件、輔助材料等準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所需地點(diǎn)，并滿足所需的質(zhì)量要求和數(shù)量，這里的“準(zhǔn)時(shí)”不同于“及時(shí)”，達(dá)到及時(shí)供應(yīng)可通過高庫存來實(shí)現(xiàn)，而達(dá)到準(zhǔn)時(shí)是指在沒有庫存的前提下也能達(dá)到及時(shí)。準(zhǔn)時(shí)和準(zhǔn)確的信息流是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提和保障，因此，精益生產(chǎn)方式的成功依賴于其獨(dú)特的生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)-看板系統(tǒng)。 市場(chǎng)需求越來越趨向于多品種，而且人們對(duì)個(gè)性的追求使產(chǎn)品的批量越來越小，因此，多品種小批量生產(chǎn)是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)的前提條件，而現(xiàn)代高科技技術(shù)的發(fā)展為建立靈活生產(chǎn)系統(tǒng)提供了可能。 4.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一 精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)(顧客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費(fèi)者的價(jià)值觀念也發(fā)生了根本性的變化,消費(fèi)需求多樣化。產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代加快，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)。這種變化促使企業(yè)必須改變?cè)瓉淼慕?jīng)營方式,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，精益生產(chǎn)方式的誕生是適應(yīng)這種變化的結(jié)果。 精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的推動(dòng)力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績。由此可見，精益生產(chǎn)成功的一個(gè)秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業(yè)經(jīng)營利潤，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)。精益生產(chǎn)成功的另一個(gè)秘訣是：和供貨廠商保持緊密協(xié)作關(guān)系，通過適時(shí)供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長。 適時(shí)供貨是指企業(yè)通過多種管理手段，對(duì)“人、財(cái)、物、時(shí)間、空間”進(jìn)行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動(dòng)確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)按適當(dāng)?shù)臄?shù)量提供必要的材料和零部件，以期達(dá)到杜絕超量、超時(shí)供貨，消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、降低成本，提高效率和質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質(zhì)量問題都將影響到主機(jī)廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行，所以這種供貨方式需要主機(jī)廠和配套廠的良好合作。 系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實(shí)現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單個(gè)零件分散供應(yīng)的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機(jī)廠減少配套管理的幅度和庫存量，同時(shí)有利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟(jì)效益。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機(jī)廠和這些配套廠的協(xié)作更顯重要。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。 綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新管理思想和方法體系，并在實(shí)踐中得到了充分的認(rèn)證。它的成功并不是運(yùn)用一、二種新管理方法的結(jié)果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。但企業(yè)在推行和應(yīng)用這些方法之前，必須對(duì)本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性和市場(chǎng)狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造前提。 二、 傳統(tǒng)生產(chǎn)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例 現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時(shí)。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時(shí)間如表2。 目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級(jí)別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要幺就經(jīng)常需要工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對(duì)推遲交貨的意見很大?，F(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。 經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其它產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成。 步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tact time）（取2個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余） 銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為170秒。因此，每小時(shí)可以完成21.2單位的產(chǎn)品，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。計(jì)算 計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銑、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見圖3）。 圖3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（45秒），或者是按照每J。時(shí)的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。由于包裝、l號(hào)裝配線、銑鉆磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號(hào)裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那幺，必須把2號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、l號(hào)裝配線，或者通過尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那幺需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。 下面，就一些與班組工作密切相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進(jìn)一步的介紹。三 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概況 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對(duì)生產(chǎn)過程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，確保在必要的時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機(jī)廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購等部門；不僅需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“非常準(zhǔn)時(shí)”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接的準(zhǔn)時(shí)化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)通過對(duì)生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實(shí)現(xiàn)。JIT產(chǎn)生的背景 在20世紀(jì)中葉以前，世界汽車制造業(yè)均采用福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式以其規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的收益，然而隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，需求的異質(zhì)性暴露了“福特式”生產(chǎn)模式的缺陷。20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，不久制汽車造業(yè)開始圍繞如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)進(jìn)行探討。 日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識(shí)到這種生產(chǎn)方式的缺陷，他認(rèn)為需采取一種更靈活、更能適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的生產(chǎn)方式。在這種歷史背景下，大野耐一于1953年綜合了批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即適時(shí)生產(chǎn)（Just In Time，簡稱JIT）。 JIT促進(jìn)了日本汽車制造業(yè)的飛速發(fā)展，JIT被當(dāng)作日本企業(yè)成功的秘訣在世界范圍內(nèi)受到廣泛尊崇。JIT隨后便在歐洲和美國的一些企業(yè)中推廣開來，并與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。JIT的基本思想 適時(shí)生產(chǎn)一言以蔽之，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達(dá)的含義。 從這個(gè)含義我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存最小化的生產(chǎn)系統(tǒng)，即消除一切只增加成本，而不向產(chǎn)品中增加價(jià)值的過程。從這一基本的生產(chǎn)哲學(xué)出發(fā)，形成了完備的JIT生產(chǎn)體系，這個(gè)體系包括：實(shí)行生產(chǎn)同步化；提高生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性；減少不合理生產(chǎn)過程；推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；追求產(chǎn)品零缺陷；保持庫存最優(yōu)化；推行人本管理。 JIT的最終目標(biāo)是利潤最大化，基本目標(biāo)是努力降低成本，因此JIT還要求實(shí)現(xiàn)“四低兩短”的具體生產(chǎn)目標(biāo)：廢品量最低。消除各種不合理因素，并對(duì)加工過程中每一工序的精益求精。庫存量最低。庫存是生產(chǎn)計(jì)劃不合理、過程不協(xié)調(diào)、操作不規(guī)范的的表現(xiàn)。減少零件搬運(yùn)量。零件搬運(yùn)是非增值操作，減少零件和裝配件運(yùn)送量與搬運(yùn)次數(shù)，可以節(jié)約裝配時(shí)間，并減少這一過程中可能出現(xiàn)的問題。機(jī)器故障率低。低的機(jī)器故障率是生產(chǎn)線對(duì)新產(chǎn)品方案作出快速反應(yīng)的保障。生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。-準(zhǔn)備時(shí)間最短。準(zhǔn)備時(shí)間長短與批量選擇有關(guān)，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。JIT不等于看板管理 看板管理在適時(shí)生產(chǎn)中占有核心的地位。缺少了看板的適時(shí)生產(chǎn)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也談不上適時(shí)管理了。 在實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板。看板管理可以說是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。 看板的主要功能包括以下幾個(gè)方面：傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送指令 在JIT生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計(jì)劃是集中制定的，同時(shí)需下達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相對(duì)應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對(duì)其它工序的生產(chǎn)指令通過看板實(shí)現(xiàn)。即后道工序“在需要的時(shí)候”通過看板向前道工序去領(lǐng)取“所需的量”時(shí)，同時(shí)就等于向前道工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。調(diào)節(jié)生產(chǎn)均衡 由于生產(chǎn)是不可能100%完全照計(jì)劃進(jìn)行，月生產(chǎn)量的不均衡以及日生產(chǎn)計(jì)劃的修改都需通過看板來進(jìn)行微調(diào)?？窗寰拖喈?dāng)于工序之間、部門之間以及物流之間的聯(lián)絡(luò)神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。改善機(jī)能 通過看板，可以發(fā)現(xiàn)并暴露出生產(chǎn)中存在的問題，從而可以立即采取相應(yīng)的對(duì)策；防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送，其中要求看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用。 “沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送?！边@一規(guī)則要求看板數(shù)量減少時(shí)，則生產(chǎn)量也須相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用能夠自動(dòng)防止過量生產(chǎn)做到適量運(yùn)送?？窗灞仨氃趯?shí)物上存放”，“前道工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)?！备鶕?jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員能夠?qū)ιa(chǎn)的優(yōu)先級(jí)能夠一目了然。并且通過觀察看板，就能知道后道工序的作業(yè)進(jìn)展、庫存情況等等。 看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，非常獨(dú)特，看板方式也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)之一，但JIT生產(chǎn)方式不等同于看板方式。 JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)技術(shù)，而看板只是一種管理手段?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能被運(yùn)用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式等同于看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)獲得預(yù)期效果的。如何運(yùn)行JIT 有了一個(gè)明確的目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式還需要相應(yīng)的手段來確保各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通常有以下三種手段：適時(shí)適量生產(chǎn) 即“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對(duì)于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活的適應(yīng)市場(chǎng)需求量的變化，否則就會(huì)造成資源的浪費(fèi)。為了降低甚至避免這種無謂的浪費(fèi)，實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)必不可少。 首先，為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同步化。即工序間不停留，一道工序加工結(jié)束后，立即轉(zhuǎn)到下一工序，裝配線與機(jī)械加工幾乎同步進(jìn)行。 其次，要注意對(duì)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)。具體方法包括模塊化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件、標(biāo)準(zhǔn)件，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮有助于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化以降低時(shí)間成本。 再次，JIT要求均衡化生產(chǎn)，即總裝配線在向以前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，來生產(chǎn)各種產(chǎn)品。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須考慮均衡化生產(chǎn)，將其體現(xiàn)于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中，使物流在各作業(yè)、生產(chǎn)線、工序、工廠之間均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化生產(chǎn)，JIT采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求的變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。彈性配置作業(yè)人員 勞動(dòng)費(fèi)用是成本的一個(gè)組成部分，求企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以求盡量用較少的人員完成較多的生產(chǎn)活動(dòng)。這種人員彈性配置的方法一反歷來生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，對(duì)作業(yè)人員提出了更高的要求，即為了適應(yīng)這種變化，工人必須成為具有各種技能的“多面手”。質(zhì)量管理貫穿其中 JIT生產(chǎn)方式打破傳統(tǒng)生產(chǎn)方式認(rèn)為質(zhì)量與成本之間成反比關(guān)系，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序中來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量與低成本，具體方法包括： 糾正措施。生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)存在產(chǎn)品或設(shè)備問題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)，這樣便可防止次品的重復(fù)出現(xiàn)，并杜絕類似產(chǎn)品的再產(chǎn)生，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。 預(yù)防措施。安裝各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)次品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行。 通常的質(zhì)量管理方法只是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，不能有效預(yù)防不合格的再次發(fā)生。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題后如不立即停止生產(chǎn)的話，難免會(huì)持續(xù)出現(xiàn)類似的問題，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)“缺陷”的迭加現(xiàn)象，增加最后檢驗(yàn)的頻次，無形中成本增加。JIT生產(chǎn)方式中發(fā)現(xiàn)問題就會(huì)立即停止生產(chǎn)并進(jìn)行分析改進(jìn)。久之則生產(chǎn)中存在的問題越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)過程質(zhì)量就也逐漸增強(qiáng)。JIT是長期行為 1982年，日本本田汽車制造公司采用看板取貨的零件數(shù)已達(dá)到其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。不久該方法在其它一些行業(yè)和企業(yè)得到推廣，更多的汽車制造企業(yè)也開始采用這種管理方法，一些企業(yè)更是結(jié)合自身情況創(chuàng)造性地應(yīng)用了JIT生產(chǎn)方式，成效顯著。實(shí)施JIT使很多企業(yè)獲得了良好的效益，但也暴露出一個(gè)共同的弊病，即它們不能有效地將JIT繼續(xù)深入貫徹下去。這說明它們需要在以下方面進(jìn)行改善和提高，以便可以真正做到對(duì)適時(shí)管理的理解和運(yùn)用：JIT貴在堅(jiān)持推行JIT是一個(gè)系統(tǒng)過程，是企業(yè)的長期戰(zhàn)略行為，要求全員參與、思想統(tǒng)一、持續(xù)改進(jìn)。不能從形式上去效仿看板管理，企業(yè)不僅要堅(jiān)持從局部試點(diǎn)出發(fā)，更要堅(jiān)持長期發(fā)展。貫穿JIT產(chǎn)生、成長、成熟整個(gè)發(fā)展過程的便是不斷地改善這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管理推動(dòng)改善，以改善促進(jìn)管理，二者相輔相成必然會(huì)使企業(yè)靈活地把握J(rèn)IT的精髓。高水平的管理包括先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，以及科學(xué)的定額。質(zhì)量管理是企業(yè)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式使質(zhì)量管理停留在質(zhì)檢階段，質(zhì)保部門因此難以真正融入整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程。 以質(zhì)量管理為基礎(chǔ)的JIT生產(chǎn)方式，將更加靈活的使企業(yè)擁有靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力，通過小額生產(chǎn)滿足需求的多樣性，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。 四 一個(gè)流生產(chǎn) 一個(gè)流是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的物流形式，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。 1.概念 一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流動(dòng)的生產(chǎn)方法。 它的含義包括： 1)每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量； 3)制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地； 4)生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體； 5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。 2.實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn) 圖1.02是一個(gè)流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡單比較。0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘 每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為1分鐘 A B C D 批量50 分鐘5 分鐘10分鐘15分鐘20分鐘 A B C D 按工藝原則布置 設(shè)備間距離遠(yuǎn) 按產(chǎn)品原則布置 設(shè)備間距離近 批量生產(chǎn)的流程 一個(gè)流生產(chǎn)的流程 圖2.02 批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的比較 從圖2.02可知，一個(gè)流有以下一些優(yōu)點(diǎn)： 1)生產(chǎn)周期短 2)在制品少 3)場(chǎng)地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質(zhì)量缺陷 3.實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)應(yīng)遵循的原則 1)物流同步原則 一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。物流同步要求避免以下情況： a.超過裝夾數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓； b.某工序所需要的零件不同時(shí)到達(dá)，出現(xiàn)滯后或超前； c.前后工序生產(chǎn)不均衡； d.因某一工序的問題使物流出現(xiàn)停頓。 為實(shí)現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動(dòng)。 2)內(nèi)部用戶原則 實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要幺停掉生產(chǎn)線，要幺強(qiáng)行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。其含義是： v每一道工序是前道工序的用戶 v每一道工序是后道工序的供貨商 v每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品 v每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品 v每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序 遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。 3)消除浪費(fèi)原則 一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括： n在制品過剩 n供貨拖拉 n排除設(shè)備故障的時(shí)間長 n 信息交流不暢通 n工藝紀(jì)律差 上述的任何一個(gè)問題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 圖1.03 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實(shí)施一個(gè)流的前提 一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴于以下五個(gè)前提： a.生產(chǎn)線按產(chǎn)品對(duì)象原則布置(圖1.03)； b.換裝時(shí)間占作業(yè)時(shí)間的比例很小，可忽略不計(jì)； c.要求職能部門、服務(wù)部門以現(xiàn)場(chǎng)為中心，全力以赴地支持； d.要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通； 五、看板生產(chǎn) 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系，美國流行的MRP(Material Requirement Plan意為：材料需求計(jì)劃)無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板來實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。 1.看板的概念 看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時(shí)間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號(hào)、取貨地點(diǎn)、送貨地點(diǎn)、數(shù)量、工位器具型號(hào)及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的指令。 看板生產(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而被稱為“推動(dòng)式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動(dòng)式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。 2.看板生產(chǎn)的流程 實(shí)現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下6個(gè)步驟： 1)工序B接到生產(chǎn)看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱放到料箱原處的位置； 5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)； 6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。 A的生產(chǎn)看板 B的生產(chǎn)看板 操作工A 操作工B 操作工B 取貨看板存放處 取貨看板 3 2 1 生產(chǎn)看板存放處 6 4 5 進(jìn)行生產(chǎn) 料箱II 料箱I 工序A 工序B 圖1.04 看板生產(chǎn)的流程 3.看板生產(chǎn)的原則 1)后工序只有在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的零件； 2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件(包括型號(hào)、質(zhì)量和數(shù)量等)； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。 4.看板生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn) 1)生產(chǎn)活動(dòng)的信息反饋及時(shí)、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動(dòng)，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制； 4)使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。 看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量； 2)設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定； 3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。六 案例：一汽的精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 一、概述 第一汽車集團(tuán)公司是我國第一個(gè)生產(chǎn)汽車的企業(yè)。年代中期一汽曾一度因設(shè)備老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。年代中后期以來，一汽有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行了三項(xiàng)工程：一是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為內(nèi)容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內(nèi)容調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；三是以變革生產(chǎn)方式為內(nèi)容的精益管理工程。 長期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。如何改變這一現(xiàn)狀，一汽借鑒國外精益生產(chǎn)方式，向管理要效益。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的無效勞動(dòng)浪費(fèi)，充分調(diào)動(dòng)工人的積極性。 一汽推行精益生產(chǎn)方式已有年歷史，經(jīng)歷了一個(gè)不斷認(rèn)識(shí)、逐步深化的過程。早在年，一汽就派出以廠長為首的專家小組去日本考察汽車工業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生，應(yīng)邀到一汽傳授經(jīng)驗(yàn)。年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標(biāo)準(zhǔn)化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、活動(dòng)、設(shè)備點(diǎn)檢、滾動(dòng)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標(biāo)成本、價(jià)值工程等現(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用，使一汽開始跳出了年代建廠以來形成的管理工作的老框框。但是，由于當(dāng)時(shí)正處于改革初期，企業(yè)環(huán)境；分配政策基本上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)那一套，因而所開展的現(xiàn)代管理項(xiàng)目未能推開，甚至已開展的應(yīng)用有些也未能堅(jiān)持下去。 1 年月，一汽開始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。通過這次換型改造，不僅改進(jìn)了車型，而且各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進(jìn)一步推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗(yàn)，打下了一定基礎(chǔ)。 年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時(shí)機(jī)地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。為了使一汽的管理工作適應(yīng)轎車生產(chǎn)的需要，在引進(jìn)德國奧迪中高級(jí)轎車產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的同時(shí)，引進(jìn)先進(jìn)的奧迪的質(zhì)量評(píng)審方法，并在轎車生產(chǎn)試行成功的基礎(chǔ)上，移植到了卡車生產(chǎn)過程。為了使引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的潛能得到充分的釋放，在引進(jìn)日本日野公司帶有同步器變速箱產(chǎn)品和制造技術(shù)的同時(shí)，引入了先進(jìn)的“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)方式，建立了一汽第一個(gè)全面推行精益生產(chǎn)方式的樣板廠。在變速箱廠經(jīng)驗(yàn)的啟示下，涌現(xiàn)出一批不同類型的積極推行精益生產(chǎn)方式的專業(yè)廠和車間。 從年開始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研討班。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，推行精益生產(chǎn)方式關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運(yùn)，要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。目前，一汽走精益化之路已經(jīng)成為全公司上下的共識(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾、從行政到黨群部門，都在積極地探索和實(shí)踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產(chǎn)方式的洪流。 2 二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容 （一）確定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變 精益生產(chǎn)方式是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)，是對(duì)盡善盡美無止境的追求。根據(jù)這個(gè)基本原則，結(jié)合各廠（部門）的實(shí)際，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)。如鑄造廠提出了“四無兩優(yōu)一提高”的總體目標(biāo)和要求。其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求無庫存，質(zhì)量管理追求無缺陷，設(shè)備管理追求無停臺(tái)，成本管理追求無浪費(fèi)；優(yōu)化生產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 生產(chǎn)管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動(dòng)式生產(chǎn)為以清理為起點(diǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)。實(shí)行期量流或一個(gè)流生產(chǎn)方式，逐步擴(kuò)大看板生產(chǎn)品種，造型生產(chǎn)線實(shí)行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產(chǎn)組織管理水平。 質(zhì)量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。質(zhì)量管理要從“全面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點(diǎn)管理”，進(jìn)一步減少不良損失，用精益思想研究和實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評(píng)審，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把關(guān)，確保鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。 設(shè)備管理追求無停臺(tái)，就是要提高設(shè)備的可動(dòng)率和開動(dòng)率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，抓好現(xiàn)場(chǎng)巡檢，現(xiàn)場(chǎng)維修，實(shí)行設(shè)備封閉管理。 3 工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產(chǎn)的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。 成本管理追求無浪費(fèi)，就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成本。深入開展三級(jí)經(jīng)濟(jì)核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要整頓庫房，對(duì)原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高最低儲(chǔ)備限額，做到用最低的儲(chǔ)備滿足生產(chǎn)的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費(fèi)，活化資金，降低鑄件成本。 優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心的現(xiàn)場(chǎng)“三為”管理機(jī)制。實(shí)施生產(chǎn)要素一體化管理，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)“”管理和定置管理，現(xiàn)場(chǎng)工位器具標(biāo)準(zhǔn)化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，提高現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)到最佳狀態(tài)。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強(qiáng)化科室為一線，后方為前方服務(wù)。職能科室要切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作過去，一汽學(xué)習(xí)日本的豐田生產(chǎn)方式，偏重于生產(chǎn)制造過程。美國人總結(jié)日本經(jīng)驗(yàn)后提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。一汽推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益化。 、全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應(yīng)，實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： （）努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)是拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時(shí)、設(shè)備負(fù)荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)，工人技術(shù)平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是目前，一汽本部已有條生產(chǎn)線達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整即將完成。 （）組織看板生產(chǎn)。目前，廠際之間的看板取送貨，在中型車生產(chǎn)上已經(jīng)比較成熟，但在輕型車和奧迪國產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒有完全走上正軌，看板生產(chǎn)還只是在部分專業(yè)廠和部分生產(chǎn)線上推行?？窗迳a(chǎn)使在制品儲(chǔ)備大量壓縮，年全公司在制品比年下降，一些推行精益生產(chǎn)好的單位比推行精益生產(chǎn)前，在制品儲(chǔ)備下降。 （）計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理。一汽正在進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行全部技術(shù)文件管理、整車計(jì)劃管理，零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析管理。這項(xiàng)工作已基本完成，并準(zhǔn)備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源信息共享。 7 二是總裝配廠和個(gè)別專業(yè)廠試行計(jì)算機(jī)對(duì) 生產(chǎn)過程的作業(yè)控制，逐步實(shí)現(xiàn)多品種平準(zhǔn)化生產(chǎn)，整車與總成、總成與零件的同步化生產(chǎn)，把拉動(dòng)式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來。 實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的前提和保證。各個(gè)環(huán)節(jié)都提供保障才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機(jī)床備件的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時(shí)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系。為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司每月按銷售要貨計(jì)劃編制裝車計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)需求，適時(shí)調(diào)整，做到不暢銷的產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，市場(chǎng)暢銷的產(chǎn)品盡快作出安排，初步實(shí)現(xiàn)了多品種汽車混流裝配，不斷提高均衡生產(chǎn)水平。 6 1、搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體優(yōu)化。包括調(diào)整設(shè)備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產(chǎn)線改造成型生產(chǎn)線，大批量輪番生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化是實(shí)行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。 例如鑄造廠，全廠有十條造型生產(chǎn)線，其中八條線是多品種生產(chǎn)，