企業(yè)中的集權(quán)與分權(quán)問題正文.doc

本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）論文（設(shè)計(jì)）題目：企業(yè)中的集權(quán)與分權(quán)問題學(xué) 院： 明德學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理 班 級(jí)： 工商072 學(xué) 號(hào)： 072003* 學(xué)生姓名： * * 指導(dǎo)教師： 孫龍德 201*年 6 月 3 日貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）誠信責(zé)任書本人鄭重聲明：本人所呈交的畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)），是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究所完成。畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）中凡引用他人已經(jīng)發(fā)表或未發(fā)表的成果、數(shù)據(jù)、觀點(diǎn)等，均已明確注明出處。特此聲明。論文（設(shè)計(jì)）作者簽名： 日 期： 貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 第III頁目 錄摘 要IIAbstractIII第一章 集權(quán)與分權(quán)的概述11.1什么是集權(quán)11.2 分權(quán)的概念11.3 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系1第二章企業(yè)經(jīng)營中存在集權(quán)與分權(quán)問題32.1 企業(yè)中存在的集權(quán)與分權(quán)現(xiàn)象32.2 企業(yè)發(fā)展過程中集權(quán)與分權(quán)所帶來的問題5失敗的案例6第三章 怎樣解決企業(yè)經(jīng)營中的集權(quán)與分權(quán)問題93.1 成功企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)概述93.2 集權(quán)與分權(quán)策略103.3 什么時(shí)候該集權(quán)什么時(shí)候該分權(quán)12成功的案例：通用電氣公司管理制度的變遷14第四章 集權(quán)分權(quán)在企業(yè)管理中的意義16第五章 總結(jié)17參考文獻(xiàn)18致 謝19企業(yè)中的集權(quán)與分權(quán)問題摘 要集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。所謂分權(quán)，就是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權(quán)分給下屬組織，最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán)。分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是決策權(quán)部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)通過向下層層授權(quán)，使每一部門都擁有一定的權(quán)力和責(zé)任。根據(jù)管理中的集權(quán)與分權(quán)研究在企業(yè)管理中式集權(quán)好還是分權(quán)好。從而使企業(yè)更好發(fā)展.關(guān)鍵詞：集權(quán)模式下的授權(quán)，戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源績效體系，管理的藝術(shù)性Enterprises in the centralization and decentralization problemAbstractCentralized decision-making power is a higher level in the organization system, a degree of concentration. Centralization and decentralization is primarily a relative concept. Centralized decision-making power is a higher level in the organization system, a degree of concentration. In the organization management, Centralization and decentralization are relative Absolute centralization or decentralization is absolutely impossible.The so-called separation of powers, Is a modern enterprise organizations to play a low-level organization of the initiative and creativity, And the production and management decision-making power given to affiliated organizations, A small number of top leadership to focus on major issues of overriding interests and decision-making power. The main form of decentralized decision-making power sector is based, That in the enterprise to establish a kind of semi-autonomy of the internal organization. Down layers of enterprises authorized, So that each department has certain powers and responsibilities.According to the management of centralization and decentralization of management in Chinese enterprises centralized decentralization good or better. So that better corporate development.Key Words: Centralized mode authorized , Strategic direction hr performance system , Management artistic , 貴州大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 第19頁第一章 集權(quán)與分權(quán)的概述1.1什么是集權(quán) 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中.實(shí)現(xiàn)指揮的高度統(tǒng)一。下層沒有決策權(quán)。在企業(yè)管理中集權(quán)這種形式看上去類似專制型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)，人們對(duì)其異議頗多。但是它有利于企業(yè)發(fā)揮整體的資源優(yōu)勢(shì)提高資源的利用率。有利于1：政令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，便于統(tǒng)籌全局。2:指揮方便，命令容易貫徹執(zhí)行。3:有利于形成 統(tǒng)一的企業(yè)形象。4:容易形成排山倒海的氣勢(shì)。5:有利于集中力量應(yīng)付危局。 不利于1:不利于發(fā)展個(gè)性，顧及不到事物的特殊性。2:缺少彈性和靈活性。3:適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力差。4:下級(jí)容易產(chǎn)生依賴思想。 5:下級(jí)不愿承擔(dān)責(zé)任。1.2 分權(quán)的概念 即權(quán)力分立，是指國家權(quán)利不能集中于國家機(jī)構(gòu)的某個(gè)部門或者一部分人，而應(yīng)當(dāng)合理地分割成若干部分，由憲法授予不同的國家機(jī)構(gòu)部門和不同的人民所執(zhí)掌。 分權(quán)原則由英國的洛克首先提出，后由法國的孟德斯鳩完成。 在管理學(xué)中，指的是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上的分散。優(yōu)點(diǎn)：可以使下級(jí)因地制宜貫徹上級(jí)指示，充分發(fā)揮自己的智慧和才干，從實(shí)際情況出發(fā)，依據(jù)不同的特點(diǎn)去處理問題，充分發(fā)揮本地的長處和優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：如果發(fā)揮不好，容易自立門戶，各行其是，各方常會(huì)發(fā)生矛盾和沖突，也容易發(fā)生本位主義、分散主義，不顧整體利益的傾向。1.3 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限的分配方式。集權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限較多集中在企業(yè)上層的一種組織形式。他的特點(diǎn)是1、經(jīng)營決策權(quán)大多數(shù)集中在高層領(lǐng)導(dǎo)手中。2、對(duì)下級(jí)的控制較多。3、統(tǒng)一經(jīng)營。4、統(tǒng)一核算。優(yōu)點(diǎn)是：1、有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)。2、有利于管理工作的專業(yè)化，提高管理活動(dòng)的效率。分權(quán)是把企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)適當(dāng)?shù)姆稚⒃谄髽I(yè)中下層的一種組織形式.特點(diǎn)是：1、中下層有較多的決策權(quán)。2、上級(jí)的控制較少。3、在統(tǒng)一規(guī)劃下可以自主經(jīng)營。4、實(shí)行獨(dú)立核算。矩陣組織結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原來的職能部門保持組合與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。在矩真組織結(jié)構(gòu)中，集權(quán)主要體現(xiàn)在原來的職能部門上，也就是員工所屬的職能部門。職能部門經(jīng)理擁有決策、命令以及希望下屬執(zhí)行命令而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)和監(jiān)督的權(quán)利。分權(quán)體現(xiàn)在員工不僅屬于職能部門還隸屬于按產(chǎn)品劃分的項(xiàng)目小組，在項(xiàng)目小組中，員工有較大的自由，擁有處理問題的權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理由于沒有行政上對(duì)項(xiàng)目小組成員直接負(fù)責(zé)的責(zé)任，所以他只是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)小組成員的活動(dòng)以便更好的完成任務(wù)。第二章 企業(yè)經(jīng)營中存在集權(quán)與分權(quán)問題中小型企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期有不同集權(quán)分權(quán)現(xiàn)象，分為四個(gè)階段：1）幼兒階段：在此階段的企業(yè)比較脆弱，所以權(quán)力必須集中在少部分人手里，統(tǒng)一公司的大局，策劃公司的發(fā)展方向。2）生長期：此階段企業(yè)明顯有了發(fā)展空間，權(quán)力可以分出部分，以便培養(yǎng)企業(yè)骨干的能力為公司下一步做鋪墊。3）：成熟期：此階段就是一個(gè)企業(yè)從集權(quán)到分權(quán)的過程了，企業(yè)已經(jīng)有了一定規(guī)模，如果權(quán)力還是掌握在那少數(shù)人手會(huì)造成人力資源的問題，所以這是一個(gè)大量分權(quán)的過程。企業(yè)高層只需管理中層，按照金字塔模式來管理就可以了。4）衰退期：此階段的企業(yè)逐漸走向衰退，應(yīng)該適當(dāng)?shù)募瘷?quán)，更換企業(yè)的血液，培養(yǎng)新人才。中國5000多年的歷史文化和社會(huì)思想對(duì)集權(quán)與分權(quán)有著巨大的影響，我國幾千年的封建君主統(tǒng)治讓集權(quán)的思想根深蒂固，中國人從小的教育就是以自我為中心。所以一黨專政比較適合我國的現(xiàn)代發(fā)展。如臺(tái)灣多黨制才產(chǎn)生的結(jié)果是讓議會(huì)里面打成一團(tuán)。2.1 企業(yè)中存在的集權(quán)與分權(quán)現(xiàn)象集權(quán)強(qiáng)調(diào)終裁權(quán)的絕對(duì)統(tǒng)一，分權(quán)則要求部分終裁權(quán)的分散。企業(yè)管理也需要集權(quán)，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，權(quán)利分配一般為兩種，一是獨(dú)裁，二是議決。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，“議決”的企業(yè)會(huì)逐步向獨(dú)裁（集權(quán)的極端模式）過渡，原來參與決策的創(chuàng)業(yè)兄弟不是離開就是臣服，這是一種不爭(zhēng)的現(xiàn)象亦或規(guī)律。獨(dú)裁型企業(yè)是典型的集權(quán)模式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展，如少天所言，達(dá)到5000萬以上資產(chǎn)時(shí)，企業(yè)的規(guī)模膨脹造成決策者的精力難以應(yīng)對(duì)時(shí)，部分集權(quán)開始演變?yōu)椤坝邢奘跈?quán)”。這里大家要注意，“授權(quán)”決不同于“分權(quán)”?！胺謾?quán)”是一種法定形式，分權(quán)的對(duì)象只能在股東之間以及被法律授權(quán)的獨(dú)立董事；“授權(quán)”是在集權(quán)基礎(chǔ)上，因事對(duì)人的一種臨時(shí)性安排，貴鋼集團(tuán)張宇做財(cái)務(wù)經(jīng)理，可以有50萬以內(nèi)開支的審核權(quán)，換了王明，對(duì)不起，你只有5萬。再如，大客戶部經(jīng)理馮五去投標(biāo)，崗位職責(zé)規(guī)定他可以掌握10的標(biāo)底浮動(dòng)，但行前老總告知，遞標(biāo)前要將文本傳真法務(wù)部確認(rèn)一下，只要汪總同意就行，實(shí)際上這時(shí)的李楊已經(jīng)沒有一點(diǎn)決策權(quán)；換一個(gè)項(xiàng)目，老總說好去吧，在這個(gè)項(xiàng)目李楊就擁有10的決策權(quán)，這就是集權(quán)下的授權(quán)模式。企業(yè)中為什么不能采取逐級(jí)承包的分權(quán)？很簡(jiǎn)單，利益決定。以承包為基礎(chǔ)的分權(quán)機(jī)制，雖然表面上靈活，但因?yàn)榇嬖诳赡艿睦骘L(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須要再設(shè)立一套機(jī)制來制衡。例如，國有企業(yè)的廠長經(jīng)理承包責(zé)任制，就是分權(quán)，但結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營者為了追逐短期效益，毀壞了長期發(fā)展的動(dòng)力。還有一些分權(quán)的銷售部門，利用權(quán)利的價(jià)差損公肥私。趨利避害是人的本性，權(quán)利代表著利益，擁有權(quán)利而不謀私利者甚少，因此，分權(quán)對(duì)于企業(yè)而言是風(fēng)險(xiǎn)大于利益。集權(quán)是否會(huì)影響企業(yè)發(fā)展，這個(gè)回答是肯定的，會(huì)！但放慢發(fā)展所帶來的損失遠(yuǎn)小于分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)可能承受的損失。集權(quán)本質(zhì)上不會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，前面，我們講到，集權(quán)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期便會(huì)開始走向“集權(quán)下的授權(quán)”方式。 我們熟悉的西方大企業(yè)，都是董事會(huì)集權(quán)下的經(jīng)理人授權(quán)模式。董事會(huì)是企業(yè)的最高決策機(jī)關(guān)，擁有企業(yè)決策終裁權(quán)，總裁、CEO也只是授權(quán)執(zhí)行人而已。前幾年，開始有一些企業(yè)嘗試經(jīng)理人和董事會(huì)分權(quán)，運(yùn)行的結(jié)果就是出了“安然”這樣典型的失敗案例。我們從社會(huì)政治到企業(yè)管理看到，由于利益關(guān)系，集權(quán)模式一定是管理的終極選擇。我們看到的很多關(guān)于集權(quán)和分權(quán)的討論，其實(shí)是集權(quán)模式下“授權(quán)”程度的技術(shù)討論，不能動(dòng)搖集權(quán)模式的根本。理解了上述問題，大家應(yīng)該清楚，集權(quán)下的授權(quán)是老板把自己一定決策責(zé)任臨時(shí)性托付給你，老板還要承擔(dān)最終利益和風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@個(gè)責(zé)任并沒有轉(zhuǎn)移。既然是“集權(quán)模式下的授權(quán)”，那么在個(gè)體之間便失去了可比性。我在甲企業(yè)能夠有50萬的決策權(quán)，到了乙企業(yè)只給我10萬是不是丟臉了，不是，因?yàn)闆]有可比性。 什么程度的授權(quán)是恰當(dāng)?shù)模瑳Q定權(quán)完全在老板的判斷，下屬間爭(zhēng)奪授權(quán)的行為在老板看來有益的。這里有一個(gè)案例，一個(gè)企業(yè)的銷售部經(jīng)理是一個(gè)平庸的人，但手下一直是人才輩出，為什么？因?yàn)殇N售部的人都看出經(jīng)理的平庸，很多人都認(rèn)為自己有機(jī)會(huì)可以取代他，老板在授權(quán)設(shè)計(jì)上很得當(dāng)，一些費(fèi)用性的決策權(quán)都集中在經(jīng)理，但價(jià)格浮動(dòng)權(quán)直接授權(quán)給了銷售經(jīng)理。幾年下來，銷售業(yè)績一直提高，一些優(yōu)秀的人才也被提拔到其他管理崗位，但那個(gè)平庸經(jīng)理確一直沒有變動(dòng)，雖然因此走了一些人，但不斷有新人進(jìn)來努力創(chuàng)造業(yè)績，躍躍欲試的要取代他?，F(xiàn)在，很多人不明白任何一種集權(quán)下的授權(quán)，都是老板的一份風(fēng)險(xiǎn)托付。自己認(rèn)可的能力老板并非認(rèn)可，在一個(gè)成熟的企業(yè)里，只要你的忠誠、能力被認(rèn)可，老板會(huì)主動(dòng)把一些權(quán)利授權(quán)給你，一個(gè)成熟的經(jīng)理人會(huì)選擇性的接受授權(quán)。說到分權(quán)和集權(quán)，我們先看看有哪些權(quán)力，權(quán)力是怎么來的，權(quán)力是怎么分配和使用的，就可以看到權(quán)力是根本掌握在少數(shù)人手里，多數(shù)人分到的只是執(zhí)行的權(quán)力，也就是少數(shù)人定了的事，多數(shù)人去做事。2.2 企業(yè)發(fā)展過程中集權(quán)與分權(quán)所帶來的問題當(dāng)前國內(nèi)的眾多企業(yè)無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，存在的普遍問題是權(quán)力過于集中造成管理效率和決策效率低下。因此，無論在管理理論還是在管理實(shí)踐中，大家討論較多的是如何建立扁平化組織，增加授權(quán)，提高員工的能動(dòng)性和積極性，應(yīng)該說這是具有實(shí)際意義的。但是，集權(quán)與分權(quán)沒有截然的好壞之分，現(xiàn)實(shí)的選擇取決于企業(yè)的實(shí)際情況，有時(shí)候集權(quán)是不得已的選擇，分權(quán)反而會(huì)增加管理成本降低效率。宏大公司在深陷危機(jī)的時(shí)候權(quán)力集中應(yīng)該說是正確的選擇，公司必須能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出快速反應(yīng)，對(duì)內(nèi)部管理制度的執(zhí)行要果斷有力，而且員工工作能力和責(zé)任心的不足都使授權(quán)失去了管理基礎(chǔ)，很多事情都是憑經(jīng)驗(yàn)在運(yùn)作，沒有形成自動(dòng)運(yùn)行機(jī)制，貿(mào)然放權(quán)可能帶來新的危機(jī)?？傊髽I(yè)必須在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一種平衡，這種平衡是環(huán)境、管理者性格、員工等各因素的協(xié)調(diào)。合理的集分權(quán)設(shè)計(jì)要做到責(zé)權(quán)利對(duì)等，并產(chǎn)生出巨大的激勵(lì)作用；否則會(huì)使員工感覺集權(quán)后不被重視，分權(quán)又覺得工作壓力太大，從這個(gè)意義上講集分權(quán)設(shè)計(jì)體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性。集分權(quán)不僅僅是管理概念，它蘊(yùn)涵著更多的實(shí)際管理行為。不合理的集分權(quán)組織往往會(huì)有如下表現(xiàn)：高層職責(zé)不清，總經(jīng)理更像是部門經(jīng)理；各級(jí)管理者都在忙于救火；審批流程很長，但是大家對(duì)簽字都不負(fù)責(zé)；公司很多事無法開展，因?yàn)槎嫉玫瓤偨?jīng)理批；大家都習(xí)慣于請(qǐng)示，工作主動(dòng)性和責(zé)任心不強(qiáng)；總經(jīng)理在公司具有絕對(duì)的影響力，但是總經(jīng)理一旦離開公司就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 失敗的案例東原國際實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理徐文就一直陷入一種難以名狀的焦慮之中。例會(huì)是由徐總主持，幾位副總經(jīng)理參加，原本是想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題。因?yàn)闁|原公司成立年以來，始終呈現(xiàn)著跳躍式的發(fā)展勢(shì)頭，取得的發(fā)展成就眾人矚目。例會(huì)上徐總想就公司如何進(jìn)一步發(fā)展傾聽?zhēng)孜桓笨偟南敕?，沒想到會(huì)議上的意見爭(zhēng)執(zhí)卻大大出乎他的預(yù)料。很明顯，幾位公司高層領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)東原公司所面臨主要問題以及下一步如何發(fā)展的認(rèn)識(shí)上已經(jīng)有了明顯的分歧。徐總試圖整理一下被一整天會(huì)議攪亂了的思緒，他獨(dú)自坐到沙發(fā)上，靜靜地沉思起來。東原公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時(shí)的幾個(gè)人，發(fā)展到今天的余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的萬元，發(fā)展到今天的億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實(shí)業(yè)公司。東原公司已經(jīng)成為在沈陽以至遼寧地區(qū)較有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和知名度較高的企業(yè)。公司是由中美合資建立的企業(yè)，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場(chǎng)先入為主很快打開局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個(gè)變兩個(gè)、兩個(gè)變八個(gè)地?cái)U(kuò)展起來。近來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展問題。房產(chǎn)建筑部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計(jì)，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)成立自己的機(jī)電制造中心。作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任主帥的徐總在成功的喜悅與憧憬中更多著一層隱憂。在今天的高層例會(huì)上，他在首先發(fā)言中也正是這么講的：“東原公司成立已周年了，在過去的幾年里公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與拼搏取得了很大的發(fā)展。現(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中遇到許多新問題，管理信息溝通不及時(shí)，各部門的協(xié)調(diào)不利；二是市場(chǎng)的變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都漸趨激烈；三是我們?cè)镜膽?zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅(jiān)持主業(yè)的同時(shí)積極向外擴(kuò)張尋找新的發(fā)展空間?！泵鎸?duì)新的形勢(shì)，就公司未來的走向、目前的主要問題，在會(huì)上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。 參加高層會(huì)議的主要副總中最有威望的一位，可以說是前年加盟公司的，管理科班出身對(duì)管理業(yè)務(wù)頗有見地的劉副總經(jīng)理，他主管公司的經(jīng)營與發(fā)展；另一位要算是公司創(chuàng)立三元老之一始終主管財(cái)務(wù)的大管家陳副總經(jīng)理。 具有一些學(xué)究氣的劉副總經(jīng)理在會(huì)上談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對(duì)新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級(jí)過多部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如：總公司下設(shè)個(gè)分公司，綜合娛樂中心下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目；房屋開發(fā)公司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè)公司；各部門都自成體系。公司管理層級(jí)過多，總公司有三級(jí)各分公司又各有三級(jí)以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層竟多達(dá)級(jí)。且專業(yè)管理部門存在著重復(fù)設(shè)置?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下這從根本上導(dǎo)致了管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個(gè)公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論角度看，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到人左右，就應(yīng)以管理制度代替人治，企業(yè)由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。過去創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人、十幾個(gè)人，到上百個(gè)人，靠的是個(gè)人的號(hào)召力；但發(fā)展到今天更為重要的是要依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。因此未來公司發(fā)展的關(guān)鍵在于進(jìn)行組織變革。我認(rèn)為今天東原公司的管理已具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多角化的特點(diǎn)，現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應(yīng)我公司的發(fā)展了。事業(yè)部應(yīng)是東原組織變革的必然選擇。事業(yè)部組織形式適合于我們東原公司這種業(yè)務(wù)種類多、市場(chǎng)分布面廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)。整個(gè)公司按事業(yè)部制運(yùn)營，有利于把專業(yè)化和集約化結(jié)合起來。當(dāng)然，搞事業(yè)部制不能只注意分權(quán)，而削弱公司的高層管理。另外搞組織形式變革可以是突變式一步到位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員造成過大的心理震蕩”。坐在徐總右邊的陳副經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點(diǎn)問題，遇到了一些困難這應(yīng)該說是正常的，也是難免的。如何走出困境關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部管理特別是財(cái)務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理容易出問題，真若出了大問題恐怕誰也負(fù)不了責(zé)?，F(xiàn)在我們上新項(xiàng)目，或維持正常經(jīng)營的經(jīng)費(fèi)都很緊張，如若想再進(jìn)一步發(fā)展，首先應(yīng)做到的就是要在財(cái)務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮共圖發(fā)展。”高層會(huì)議的消息在公司的管理人員中間亦引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問題。第三章 怎樣解決企業(yè)經(jīng)營中的集權(quán)與分權(quán)問題3.1 成功企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)概述具體到TCL的案例中，種種跡象都顯示，TCL應(yīng)該實(shí)行集權(quán)管理。首先，隨著3C的融合，TCL產(chǎn)品種類目前逐漸集中，都使用TCL這一共同的品牌，且在很多領(lǐng)域都面臨著同一對(duì)手。因此，TCL應(yīng)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理，各產(chǎn)業(yè)群的重大戰(zhàn)略決策應(yīng)集體討論，并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。TCL不同于聯(lián)想。聯(lián)想的業(yè)務(wù)范圍涉及電腦、IT分銷、房地產(chǎn)、玻璃、醫(yī)藥、汽車零配件等多個(gè)領(lǐng)域。因此，聯(lián)想是典型的分權(quán)管理，其業(yè)務(wù)主要由楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟和趙令歡五大領(lǐng)軍人具體管理，柳傳志只關(guān)注于個(gè)別業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其次，總體上來說，TCL屬于戰(zhàn)略型管理總部，而不是一個(gè)追求短期回報(bào)的財(cái)務(wù)型企業(yè)。因此必須對(duì)戰(zhàn)略管理實(shí)施集體決策，不允許下屬業(yè)務(wù)群各自發(fā)展不相關(guān)業(yè)務(wù)，也不允許下屬業(yè)務(wù)階段性的重大決策不經(jīng)總部批準(zhǔn)。因此，像萬明堅(jiān)走自主研發(fā)之路，需要TCL總部共同討論。雙方也許達(dá)成一致，也許會(huì)產(chǎn)生分歧。如果產(chǎn)生分歧，應(yīng)由TCL總部決定并負(fù)責(zé)。如果是這樣，就不會(huì)出現(xiàn)萬明堅(jiān)出走了。今天的劉飛，必然會(huì)面臨萬明堅(jiān)同樣的問題。第三，從人力資源的角度來分析，對(duì)吳士宏的授權(quán)就不太妥當(dāng)。她作為TCL新招聘者，對(duì)其所分管的業(yè)務(wù)應(yīng)該實(shí)施集權(quán)管理。但是由于李東生對(duì)她過分信任，導(dǎo)致TCL損失了很多利潤。一人興邦，一人毀邦，是中國企業(yè)目前面臨的典型問題之一。所以，分權(quán)與集權(quán)往往就變成了兩個(gè)人的問題。是盲目信任？還是投緣？還是兩強(qiáng)相爭(zhēng)（據(jù)傳萬明堅(jiān)功高蓋主）？ 李東生的個(gè)人色彩是兩面的，有鮮艷的一面，也有黯然的一面。但是TCL的發(fā)展不能因?yàn)槔顤|生的個(gè)人色彩來決定事業(yè)群的發(fā)展。如果你喜歡一個(gè)人即使他業(yè)績不行你也會(huì)授權(quán)給他（很多國有企業(yè)出現(xiàn)的問題）。如果你不信任一個(gè)人，可能他的業(yè)績?cè)俸媚阋膊环判模ê芏嗝駹I企業(yè)出現(xiàn)的問題）?？傊?，判斷一個(gè)人要建立有戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源績效體系，要把個(gè)人問題和人力資源體系有機(jī)的結(jié)合，才能達(dá)到集權(quán)與分權(quán)的最佳效果。第四，企業(yè)文化，對(duì)于很多實(shí)施國際化戰(zhàn)略的企業(yè)，包括TCL這樣的企業(yè)，都是一個(gè)具體的問題。把不同國家、不同信仰、不同文化背景的員工都統(tǒng)一到一個(gè)文化體系中去，才能談得上授權(quán)管理。然而，中國企業(yè)和被收購的國外企業(yè)，包括在國外設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)，很難有共同的目標(biāo)和溝通機(jī)制。如果采用集權(quán)管理，被收購方可能不會(huì)積極配合，甚至造成人才流失。如果采用分權(quán)，很可能實(shí)現(xiàn)不了總部的目標(biāo)，政令不能下達(dá)，導(dǎo)致失控。因此，跨文化的研究與融合，是國際化企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功要素，也是直接決定企業(yè)盈虧的。從管理學(xué)的角度上談集權(quán)與分權(quán)，對(duì)企業(yè)沒有具體的指導(dǎo)意義。還是要從企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、組織層次、基礎(chǔ)管理體系、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多方面考慮，本著管理成本低、交易費(fèi)用少，且能夠減少風(fēng)險(xiǎn)的角度來決定究竟是分權(quán)，還是集權(quán)。企業(yè)要避免現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中母子公司管理上常出現(xiàn)的兩種傾向：集權(quán)過度與分權(quán)過度。至于TCL，在戰(zhàn)略管理和重大資源調(diào)配上應(yīng)該采取集權(quán)管理，在具體運(yùn)作上可采取分權(quán)管理。當(dāng)然，理順集權(quán)與分權(quán)，不能夠解決TCL長期盈利的問題，企業(yè)還是要走自主研發(fā)，走創(chuàng)新的道路，把提升競(jìng)爭(zhēng)力作為最主要的手段。3.2 集權(quán)與分權(quán)策略家樂福的戰(zhàn)略決策：分權(quán)為生集權(quán)為升。其一，家樂福中國區(qū)總部乃至家樂福集團(tuán)對(duì)加強(qiáng)控制中國區(qū)域市場(chǎng)的意圖方面非常明顯；其二，一貫以“靈活性強(qiáng)、權(quán)力大”著稱的家樂福中國門店店長集權(quán)制受到了各方面的削弱。不難看出，這一場(chǎng)變革的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是：回收門店權(quán)力，加強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)統(tǒng)一管理。在零售領(lǐng)域，談起集權(quán)和分權(quán)，大家自然就會(huì)聯(lián)想到沃爾瑪和家樂福。沃爾瑪在經(jīng)營上強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，擁有先進(jìn)的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)，是集權(quán)的典型；家樂福則強(qiáng)調(diào)靈活性和本土化，各門店店長擁有因地制宜的高度的商品管理權(quán)和人事任免權(quán)，是分權(quán)的榜樣。在全球市場(chǎng)上，沃爾瑪略勝一籌；在中國市場(chǎng)上，家樂福技高半分。但如今在這“十年之癢”的坎上，家樂福中國的變革卻儼然開始了“集權(quán)化”，正是印證了中國古話“合久必分，分久必合”的道理，然而這樣的戰(zhàn)略決策究竟是基于怎樣的事實(shí)基礎(chǔ)、希望達(dá)到怎樣的戰(zhàn)略目的以及可能面臨什么樣的問題？難免引起各方的關(guān)注與反思，筆者就本身多年的連鎖零售經(jīng)驗(yàn)，粗略談?wù)剬?duì)此的認(rèn)識(shí)。分權(quán)：一切為了生存。“兵無常形，水無定勢(shì)”可謂是家樂福中國戰(zhàn)略十年的精髓體現(xiàn)。從1995年進(jìn)入中國開始，家樂福始終堅(jiān)持靈活性和本土化的兩條基本原則，其全國經(jīng)營策略并無統(tǒng)一定勢(shì)，也無一致的價(jià)格策略，一切策略的制定都是基于城市性和區(qū)域性的，一切策略的變化都基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客的變化而變化。這一戰(zhàn)略思維的形成有其特殊的時(shí)代性。在中國零售業(yè)未對(duì)外開放之際，家樂福于1995年以商業(yè)管理咨詢身份進(jìn)入中國市場(chǎng)，并以“明修棧道，暗渡陳倉”的方式在中國大陸開設(shè)了其第一家分店；此后，在深諳中國國情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級(jí)地方政府搞好關(guān)系，使得其分店在全國各地開花結(jié)果；為了能夠在中國市場(chǎng)生存下來，相比沃爾瑪中國的中央集權(quán)，家樂福中國采取了將大量權(quán)力下放至地方各個(gè)門店店長手中的分權(quán)管理體制；同是針對(duì)中國市場(chǎng)廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購和供貨商配送的物流管理體現(xiàn)?；仡櫦覙犯Ｖ袊氖隁v程，毫不夸張的說，是分權(quán)管理體制的靈活運(yùn)用和本土化的演進(jìn)使得家樂福在中國市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界第一的沃爾瑪。集權(quán)：明天會(huì)活的更好過去的十年，分權(quán)讓家樂福能夠在中國市場(chǎng)頑強(qiáng)的生存了下來，并且在全國30多個(gè)城市布局了70多家分店；未來的十年，家樂福顯然并不僅僅滿足于此。在依靠分權(quán)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，如何將其轉(zhuǎn)化為規(guī)模效益并最大可能攫取利潤將成為家樂福未來十年內(nèi)的最大挑戰(zhàn)，而集權(quán)將會(huì)取代分權(quán)成為其戰(zhàn)略實(shí)施的源動(dòng)力，原因主要有四：一、家樂福門店布局基本完成，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的企業(yè)集權(quán)分權(quán)理論認(rèn)為：企業(yè)規(guī)模較小，應(yīng)以集權(quán)為主；企業(yè)規(guī)模較大，應(yīng)以分權(quán)為重。當(dāng)企業(yè)積累到一定規(guī)模后，分權(quán)固然重要，但集權(quán)也不容忽視。因?yàn)榧瘷?quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時(shí)集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，避免分權(quán)造成的各自為政和一盤散沙。未來十年，家樂福中國主要將會(huì)面臨的正是如何通過集權(quán)整合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的問題。二、山頭文化阻礙企業(yè)文化的統(tǒng)一，集權(quán)有助于戰(zhàn)略的實(shí)施。根據(jù)企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略影響程度的大小，企業(yè)文化可以劃分為積極戰(zhàn)略型文化、無關(guān)戰(zhàn)略型文化、消極戰(zhàn)略性文化。顧名思義，前者將會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到積極的推動(dòng)作用，中者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略無明顯的影響，后者將會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。十年分權(quán)造成各自為政的山頭文化將會(huì)對(duì)家樂福企業(yè)文化的統(tǒng)一造成阻礙；而適當(dāng)?shù)募瘷?quán)反而有利于消除山頭文化，建立積極戰(zhàn)略性文化并最終推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、貪污腐敗影響到家樂福利潤的實(shí)現(xiàn)。如果說集權(quán)是腐敗滋生的溫床，那么分權(quán)也并非“靈丹妙藥”?！笆撬幰灿腥侄尽毕嘈偶覙犯?duì)此深有感觸，因?yàn)槠鋯蔚瓴少徃瘮∫呀?jīng)成為吞噬企業(yè)利潤的重要因素之一，并達(dá)到了觸目驚心的地步。世間往事萬物，本是相生相克，因而適當(dāng)?shù)募瘷?quán)反而可以在一定程度上遏制腐敗成為一種畸形的“企業(yè)文化”。四、分權(quán)過渡造成管理混亂。在企業(yè)管理制度中關(guān)于分權(quán)和集權(quán)的經(jīng)典現(xiàn)象是：一放就亂，一集就死。而如何做到“放而不亂，集而不死”一直是眾多企業(yè)苦苦追求而至死不明的境界?！胺胖杏屑袔Х拧笔菍?shí)現(xiàn)這一境界的唯一途徑，家樂福分權(quán)過渡造成的管理混亂終將通過適當(dāng)集權(quán)予以解決。但道理簡(jiǎn)單，實(shí)際上做起來卻并非易事，關(guān)鍵在于如何尋找到二者的合理平衡點(diǎn)。3.3 什么時(shí)候該集權(quán)什么時(shí)候該分權(quán)集權(quán)，抑或分權(quán)，對(duì)于我們今天的企業(yè)，尤其是發(fā)展到達(dá)一定規(guī)模的企業(yè)來說，是一個(gè)無法回避的問題。想解決這個(gè)讓大象跳舞的難題，首先要明確一點(diǎn)，放權(quán)不是形式上按照地域或按職能等進(jìn)行劃分，或者以是否設(shè)立了更多的子部門或管理層級(jí)來區(qū)分，關(guān)鍵在于決策權(quán)是否充分下放，互動(dòng)是否良性順暢。而后要建立合理的組織結(jié)構(gòu)、制度、文化與監(jiān)督機(jī)制，此時(shí)的分權(quán)其實(shí)更多的是分責(zé)與分工。像放風(fēng)箏一樣的放權(quán)，使其能充分應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，隨風(fēng)起舞，但同時(shí)也必須要設(shè)置三條可以控制或把風(fēng)箏拉回來的線。1、制 度制度在組織管理中的重要性可以說是無法取代的，企業(yè)中，什么樣的制度決定了什么樣的發(fā)展結(jié)果，決定了什么樣的企業(yè)未來。告訴組織成員，什么能做什么不能做，權(quán)利放到什么程度，標(biāo)準(zhǔn)是什么，底線是什么等。比如一家家具廠的老板，他給銷售人員一個(gè)權(quán)利自由的空間購買商品的客人要講價(jià)，銷售人員有降價(jià)15%的權(quán)利，更高的話就要請(qǐng)示上一級(jí)主管，上一級(jí)主管最多可以再降價(jià)10%，通常原則上不會(huì)再進(jìn)一步降價(jià)，如果有特殊情況，銷售人員或主管覺得有必要再降價(jià)，則需要請(qǐng)示老板。他們企業(yè)對(duì)顧客的原則是：“開心體驗(yàn)”。具體細(xì)節(jié)上員工怎么給顧客“開心體驗(yàn)”讓員工自己考慮。在分權(quán)上做到抓大放小，戰(zhàn)略上規(guī)范，戰(zhàn)術(shù)上靈活。2、文 化制度決定了一個(gè)組織或個(gè)人的最低行為低線，而文化則引導(dǎo)我們走向更高的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于分權(quán)性組織而言，建立軟性企業(yè)文化，用文化與精神力量教育組織成員是一個(gè)有效的方式。涉及宗教信仰的政府及武裝組織即使自由度非常高，也極少發(fā)生分裂及內(nèi)部矛盾。原因就是文化與精神的無形力量在凝聚與吸引著他們。就如一些具有深厚優(yōu)良文化的企業(yè)一樣，其核心凝聚力非常強(qiáng)，在這樣的企業(yè)里，制度已經(jīng)不再那么重要。針對(duì)性的文化建立包括企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)的使命、原則、長期目標(biāo)等，讓組織成員擁有責(zé)任感、使命感與歸屬感，從而降低分權(quán)帶來的無法掌控的風(fēng)險(xiǎn)。3、監(jiān) 督 機(jī) 制設(shè)立有效的監(jiān)督機(jī)制，防微杜漸，這是良性分權(quán)的第三點(diǎn)要素。在中國歷史中，設(shè)置監(jiān)督部門與職務(wù)的情況也很常見，自春秋戰(zhàn)國即有司法及行政監(jiān)督部門御史臺(tái)、監(jiān)司、都察院等，西方一些國家則早在三千多年前就有政治監(jiān)督機(jī)制與專設(shè)部門?？梢?，再優(yōu)秀的組織與個(gè)人也都需要監(jiān)督，事前的監(jiān)督比事后的追查要好得多，有效的監(jiān)督機(jī)制可以使組織中的成員更加自律，從而形成風(fēng)氣，步入良性循環(huán)軌道。 成功的案例：通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出身，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)“小公司”。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標(biāo)。斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤：一個(gè)是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門通用電廠公司，來組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。第