績效考核_中國麥肯錫公司改善業(yè)績管理的需要

SOE020408BJ GB workshop 機(jī)密 中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理 2002年中國人力資源發(fā)展高層峰會 演示材料 2002年4月29日 此報告僅供客戶內(nèi)部使用 未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可 其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱 引用或復(fù)制 SOE020408BJ GB workshop 1 內(nèi)容 麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法 SOE020408BJ GB workshop 2 我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題 了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能 所需素質(zhì) 匯報結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計工作分級標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計薪酬體系 如總體薪酬水平 獎金水平及獎金支付方案 制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 工作分級及獎金掛鉤的公式 確定招募起點(diǎn)確定目標(biāo)要求確定人才來源 制定定性和定量的業(yè)績指標(biāo)制定業(yè)績評估流程評估長處 不足確定發(fā)展需求及支持 組織和崗位設(shè)計 招聘 評估與發(fā)展 業(yè)績與獎勵 吸引并保留獲得長期成功的必需的人才 SOE020408BJ GB workshop 3 內(nèi)容 麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法 SOE020408BJ GB workshop 4 中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力 政策開放的要求進(jìn)一步的市場開放 如 行業(yè)準(zhǔn)入及定價的放開 要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運(yùn)營技能要求企業(yè)改善業(yè)績 如 銀行必須降低不良貸款以達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進(jìn)一步規(guī)范化 技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng) 如 利潤率系統(tǒng) MIS和業(yè)績管理系統(tǒng) 來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績 更激烈的競爭外企進(jìn)入 且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化 最富有的2 的客戶擁有50 的銀行存款 要求員工有更好的技能和業(yè)績 客戶的成熟客戶對產(chǎn)品 服務(wù)和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素 積極性高的員工來服務(wù)客戶 中國的企業(yè)必須改善業(yè)績 提高技能并更好地管理人力資源 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 5 核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證 核心經(jīng)營程序 某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)規(guī)劃 組織 人力資源規(guī)劃 核心管理程序 1 2 3 業(yè)績管理 4 合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要 但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持 及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體 和對部門及個人職責(zé) 行動的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門 職能 及個人聯(lián)系在一起 協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場 客戶 進(jìn)行營銷及銷售活動的載體 是建立市場競爭力的基石 新產(chǎn)品開發(fā)流程 大客戶獲取流程 客戶關(guān)系管理流程 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 6 管理程序之間相互密切聯(lián)系 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營 資本計劃 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 完成公司經(jīng)營預(yù)算 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定資本預(yù)算 根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績 經(jīng)營計劃 業(yè)績管理 投資管理流程 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 7 業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心 設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo) 簽定業(yè)績合同 個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機(jī)制掛鉤 監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 經(jīng)營計劃 預(yù)算程序 人力資源管理程序 基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同 跨越組織等級的 透明的 公開的業(yè)績評估 信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持 對管理層有重大影響并且可行的激勵機(jī)制 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 8 業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來 戰(zhàn)略目標(biāo) 組織架構(gòu) 崗位定義 業(yè)績管理 闡述企業(yè)對客戶的價值定位 成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計必須每年進(jìn)行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程 支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理 定義崗位 職責(zé) 任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新 確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧 更新并達(dá)成共識 今天的重點(diǎn) 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 9 內(nèi)容 麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法 SOE020408BJ GB workshop 10 業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式 描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序 聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的 公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃 審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連 如戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化 機(jī)構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向 目標(biāo) 在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 11 典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟 工作 輸出 崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 能力指標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃 評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 宏觀差距分析確定主要問題 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識 進(jìn)行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵 薪酬水平召開反饋會議 理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績報告工作計劃 準(zhǔn)備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績 討論差距解決辦法制定修改工作計劃 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 12 第一步 進(jìn)行診斷 工作 輸出 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 宏觀差距分析確定主要問題 1 A理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系1 B根據(jù)最佳典范作法確定差距 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 13 1 A運(yùn)用麥肯錫獨(dú)有的 業(yè)績理念 調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系 五項基本要素 可供選擇的管控與激勵 杠桿 業(yè)績理念 的體現(xiàn) 人力資源計劃 流程 財務(wù)管控與計劃 流程 營運(yùn)管控與計劃 流程 協(xié)調(diào)與管控杠桿 激勵機(jī)制 機(jī)會 價值觀與信念 激勵杠桿 使命 抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 績效反饋 績效獎懲管理 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 14 業(yè)績理念調(diào)查通過詳細(xì)的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估 問卷準(zhǔn)備準(zhǔn)備問卷及介紹材料確定被調(diào)查和發(fā)放方式業(yè)績理念介紹研討會 問卷填寫問卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及計算 問卷調(diào)查結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分析與中外領(lǐng)先公司對比分析高層級管理訪談完成調(diào)查 匯報分析結(jié)果 主要活動 高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果分析研討會 1 準(zhǔn)備 2 調(diào)查訪問 3 分析數(shù)據(jù) 4 審閱 詳細(xì)的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表 業(yè)績理念工作的程序 SOE020408BJ GB workshop 15 主要的協(xié)調(diào)杠桿 財務(wù)控制和計劃 流程最高管理層將60 的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo) 設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo) 由高級管理人員進(jìn)行審核所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表 內(nèi)容包括新的訂單 銷售 凈收益等 并進(jìn)行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿 價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀 最高管理層身體力行 體現(xiàn)公司的價值觀 強(qiáng)調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變 對核心價值觀進(jìn)行調(diào)整 例如 在九十年代早期是 建班子 訂戰(zhàn)略 帶隊伍 最近強(qiáng)調(diào) 親情文化 業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu) 按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位 仍有待一步改善 目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo) 包括市場份額 贏利目標(biāo)等 的制訂都要同總目標(biāo)相一致 強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任 不接受如 市場不好 這樣的藉口 使命 抱負(fù)使命是 追求技術(shù)及創(chuàng)新能力 領(lǐng)先市場 品牌 渠道 CEO 業(yè)績效果管理年終考評時表揚(yáng) 部門之星 按透明業(yè)績考核 公平淘汰采行罰款 開除等措施 五個必要條件 業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例 聯(lián)想電腦 卓越 良好 普通 獎勵機(jī)制 機(jī)會 價值觀和信念 協(xié)調(diào)和控制杠桿 激勵杠桿 經(jīng)營控制和計劃 流程 以人為核心的管理流程 財務(wù)控制和計劃 流程 SOE020408BJ GB workshop 16 業(yè)績獎懲管理 業(yè)績理念 五個要素 兩大杠桿 使命 抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 人員管控 財務(wù)管控 薪酬激勵 價值觀 機(jī)會 經(jīng)營管控 現(xiàn)狀及原因 改進(jìn)急迫性 改進(jìn)舉措 職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個體KPI設(shè)定中存在一刀切 沒有充分進(jìn)行具體情況具體設(shè)計 KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效 公正的進(jìn)行業(yè)績反饋業(yè)績反饋過程不透明 溝通和交流不夠 業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足 激勵機(jī)制作用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開 大多數(shù)管理層重視營運(yùn)和財務(wù)管控 對人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高人才選拔機(jī)制不健全 不明確 缺少一套合理 公正地創(chuàng)造和分配發(fā)展機(jī)會的機(jī)制主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢 提供的機(jī)會有所減少新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機(jī)會由于公開和交流不暢 很難讓員工及時了解 進(jìn)一步完善KPI系統(tǒng) 完善與KPI配套的業(yè)績評估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公開機(jī)制進(jìn)一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系 在公司各管理層大力加強(qiáng)人才選拔和發(fā)展意識設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機(jī)制 設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機(jī)制 急迫性最高急迫性中等急迫性最低 調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域 示意性 1 B根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果 確定業(yè)績管理的主要問題 SOE020408BJ GB workshop 17 第二步 建立業(yè)績指標(biāo) 工作 輸出 崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 能力指標(biāo) 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 2A 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素2B 制定崗位職責(zé)說明2C 建立設(shè)計原則2D 起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn) 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 18 建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟 工作 詳細(xì)說明 2B 建立崗位定義 為關(guān)鍵崗位做工作定義 營業(yè)利潤 股東權(quán)益 營業(yè)收入 成本 ROE 2C 定義設(shè)計原則 2D 起草 討論 逐級下達(dá)業(yè)績指標(biāo) KPI 目標(biāo) Financial Strategy Operation 原則 定義業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計原則確定業(yè)績指標(biāo)的主要框架 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級下達(dá)到每一個崗位 2A 明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價值驅(qū)動 明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹 并明確公司的價值驅(qū)動 設(shè)計原則 2 時間跨度 3 業(yè)績可衡量性 4 權(quán)重 5 目標(biāo) 1 指標(biāo)類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務(wù)單元 平等對待 區(qū)別對待 可達(dá)到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 建立衡量公司成功的指標(biāo) 建立衡量個人成功的指標(biāo) 建立衡量業(yè)績的主要項目 建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系 SOE020408BJ GB workshop 19 2A 如何確定價值驅(qū)動因素 說明 業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績 舉例 保費(fèi)收入 經(jīng)營性利潤 凈利潤等 經(jīng)濟(jì) 業(yè)務(wù)單元目標(biāo) 長期的 目標(biāo)明確的衡量指標(biāo) 以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力 重點(diǎn)客戶細(xì)分 客戶滿意度等 戰(zhàn)略 建立一個能吸引 保留和激勵人才的強(qiáng)大組織 人才保留 流程的效率 技能培養(yǎng) 風(fēng)險控制體系等 組織 是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn) 人員培養(yǎng) 工作理念 專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價值 SOE020408BJ GB workshop 20 2A 基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并將其逐級落實 示意性 資料來源 麥肯錫分析 事業(yè)本部投資資本回報率 各事業(yè)部息稅前利潤 各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本 筆記本事業(yè)部息稅前利潤 其它事業(yè)部息稅前利潤 筆記本事業(yè)部流動資金 其它事業(yè)部流動資金 事業(yè)本部固定資產(chǎn) 平均應(yīng)付帳款 平均存貨 平均應(yīng)收帳款 費(fèi)用 毛利率 銷售收入 銷量 價格 市場費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用 倉儲運(yùn)輸費(fèi) 其它 擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo) 優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系 產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量 行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量 渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利 市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品 高效策劃市場費(fèi)用的使用 市場費(fèi)用占銷售收入比例 市場 高效使用銷售管理費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用占收入比例 渠道 優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù) 單臺產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲次數(shù) 運(yùn)作運(yùn)作 加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時性 渠道 大客戶運(yùn)作 加快存貨周轉(zhuǎn) 優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率 運(yùn)作產(chǎn)品渠道 主要業(yè)績驅(qū)動舉措 對應(yīng)KPI 適用崗位 X X 關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素 SOE020408BJ GB workshop 21 2C 在為公司制定業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采用以下的設(shè)計原則 設(shè)計原則 2 時間跨度 3 業(yè)績可衡量性 推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時 重視長期增長目標(biāo) 不僅衡量個人業(yè)績 也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn) 以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性 4 權(quán)重 在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重 以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面 5 目標(biāo) 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力 以進(jìn)一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善 1 指標(biāo)類型 對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量 以全面評估總體業(yè)績 建議位置 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務(wù)單元 平等對待 區(qū)別對待 可達(dá)到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 舉例 SOE020408BJ GB workshop 22 舉例 崗位的業(yè)績指標(biāo)要包括定量和定性的評估指標(biāo) KPI指標(biāo) 什么是定量指標(biāo) 什么是定性 指標(biāo) 反映在一特定職位所需的 軟性 技能或能力 如 領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力 需要采用詳細(xì)的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性 能力指標(biāo) 能被量化為 硬 數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績指標(biāo)反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力 如財務(wù)價值創(chuàng)造 如 股本回報率 運(yùn)營效率或有效性 如 銷售 職員 戰(zhàn)略目標(biāo) 如 市場占有率 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計的指標(biāo) 叫做項目指標(biāo)資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 23 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質(zhì) 是否可以得到這個數(shù)據(jù) 并可以量化地或客觀地表達(dá) 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量 定義和計算方法是否明確 統(tǒng)一 量化的易于衡量明確定義并易理解 對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序 可控制可計算公正 公平 整體性平衡取舍支持各個職能 說明 問題 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡 避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果 而非對成長的投資 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍 如市場份額與利潤 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致 指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造相連 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為 所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲 好的KPI應(yīng)有以下幾個特點(diǎn) SOE020408BJ GB workshop 24 精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達(dá)到最高的客戶滿意程度 穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況 提高客戶質(zhì)量能力 提高獲利能力 不斷提高服務(wù)能力 建立核心能力后臺運(yùn)作風(fēng)險管理 管理多種渠道組合 保持服務(wù)水平 穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才 使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌 提高各營業(yè)部的利潤率嚴(yán)格控制運(yùn)營成本 不斷改進(jìn)各營業(yè)部的服務(wù)工作提供增值服務(wù) 滿足客戶需求 建立網(wǎng)上交易能力 抓住機(jī)遇為各個分行建立并管理最有效 最高效的銷售渠道組合 在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)與流程 最高管理層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程 短期成效 核心技能 長遠(yuǎn)成效 從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點(diǎn)領(lǐng)域 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該以明確的管理重點(diǎn)作為基礎(chǔ) 某投資銀行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例 SOE020408BJ GB workshop 25 可供選擇的KPI指標(biāo)舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 采用原因 指標(biāo)定義 來源 考核期 投資資本回報率凈利潤自由現(xiàn)金流 有效利用資本創(chuàng)造回報的能力產(chǎn)生純利潤的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力 息稅前利潤X 1 所得稅率 平均固定資產(chǎn)凈值 平均營運(yùn)資本凈利潤息稅前利潤X 1 所得稅率 折舊和攤銷 資本支出 營運(yùn)資本變化量 財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部 季 年季 年季 年 平均籌資成本納稅額相當(dāng)于總收入的比例 衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理 本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均納稅額總收入 財務(wù)部財務(wù)部 季 年年 資料來源 麥肯錫分析 新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例 衡量業(yè)務(wù)的成長能力 財務(wù)部 季 年 新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額 新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例 衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻(xiàn) 財務(wù)部 季 年 新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入 SOE020408BJ GB workshop 26 好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點(diǎn) 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 品質(zhì) 和價值觀 好的定性指標(biāo)應(yīng) 定性能力指標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位 人力 行政后勤 需要很高的獨(dú)特技能 更應(yīng)衡量專業(yè)知識 而不是通用技術(shù)或管理能力 審計 研究 法律 新業(yè)務(wù) 如風(fēng)險投資 最適用的地方 高 低 資料來源 麥肯錫分析 能力指標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位 資產(chǎn)管理項目經(jīng)理 對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員 業(yè)務(wù)部經(jīng)理 個人業(yè)績更重要的崗位 銷售 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù) 定義評價標(biāo)準(zhǔn) 減少評估中的主觀因素 4 定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標(biāo) 5 SOE020408BJ GB workshop 27 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景擁有所需的知識 細(xì)類說明 定性能力指標(biāo)要從多個方面來衡量業(yè)績 總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例 能力評估指標(biāo)類型 人員發(fā)展 培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng) 引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊培育多樣性 執(zhí)行能力 實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向 并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計算的風(fēng)險以決心和行動為導(dǎo)向能平衡地管理資源 溝通技能 表現(xiàn)出良好的傾聽 理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人 并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力 每個標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義業(yè)績水平通過業(yè)績段 排名定義 人員發(fā)展 詳細(xì)介紹 SOE020408BJ GB workshop 28 定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性總經(jīng)理人員發(fā)展指標(biāo)舉例 培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng) 引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊 未經(jīng)要求就不提供反饋 或給予的反饋不具體 無建設(shè)性和 或沒有益處很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā) 指導(dǎo)工具囤積或保護(hù)人才 但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策 而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個人精力經(jīng)常干預(yù)管理項目成果與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系培養(yǎng)與他人的不健康競爭乖戾苛刻將個人的成功凌駕于集體成功之上 同事們積極向他 她尋求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù) 促進(jìn)人才發(fā)展愿意作出出人意料的安排 并承擔(dān)風(fēng)險 從任務(wù)進(jìn)行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才對目標(biāo)和戰(zhàn)略的表達(dá)富有說服力 使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決策和承擔(dān)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系 比如客戶 政府 利益集團(tuán)知道何時及如何利用團(tuán)隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊組織者 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣確保每個人擁有一個發(fā)展計劃 定期進(jìn)行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由表達(dá)自己身為團(tuán)隊成員的自豪感 鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老矊θ藗兿蚬咀鞒龅呢暙I(xiàn)表示感謝 酬答賦予人們以自己的方式進(jìn)行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊行動 包括2個或多個業(yè)務(wù)單元 中的催化劑具有強(qiáng)烈的使企業(yè)成功的愿望 甚至超過個人成功愿望 提出建議或具體的有用意見 比如如何完成任務(wù) 共享經(jīng)驗和專業(yè)知識向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現(xiàn)自己的毅力和精力表示出對他人能力的信心對于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團(tuán)隊合作機(jī)遇可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 項目 優(yōu)秀 4 良好 3 一般 2 較差 1 總經(jīng)理人員發(fā)展方面的業(yè)績總分 人員發(fā)展能力舉例 SOE020408BJ GB workshop 29 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制 所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 5 10個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) SOE020408BJ GB workshop 30 第三步 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 工作 輸出 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 資料來源 麥肯錫分析 挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃 3A 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B 評估差距和可行性3C 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同3D 對工作計劃取得共識 SOE020408BJ GB workshop 31 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程 業(yè)績合同 可行性分析 理由 總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo) KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到每個個人進(jìn)行管理 延伸 根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)行可行性分析衡量市場機(jī)會 獲取市場基準(zhǔn) 基于質(zhì)詢討論 達(dá)成對目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同 制定恰當(dāng)?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標(biāo) 3D 一致同意行動計劃 行動計劃 3B 分析差距及可行性 3C 設(shè)定目標(biāo)值并取得共識 SBU KPI1KPI2 年度目標(biāo) 實施計劃 活動 同意的支持 XXXXXX 2 3 3 103 15 5 20 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立 延伸 目標(biāo) 利用從下往上 以事實為根據(jù)定立目標(biāo) 簽定業(yè)績合同 以保證負(fù)責(zé) 建立適當(dāng)?shù)男袆佑媱澮员ＷC達(dá)到目標(biāo) SOE020408BJ GB workshop 32 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下 再從下到上的流程 大約需要幾個星期 目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距 確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動計劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點(diǎn) 溝通會達(dá)成共識會 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么 我們是否可以完成期望 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做 SOE020408BJ GB workshop 33 3A 總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 主任 總裁 分公司 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理 將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實 職員 分公司160 公司100 分公司240 對公銀行業(yè)務(wù)40 個人銀行業(yè)務(wù)20 20 20 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 34 在展望討論會上 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部 SOE020408BJ GB workshop 35 3B 業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究 業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析 分析和基于事實的目標(biāo)設(shè)立 市場分析 對競爭對手的分析 比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流 公司分析 行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì) SOE020408BJ GB workshop 36 在分析差距和可行性之后 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標(biāo) 示意性 SOE020408BJ GB workshop 37 參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具 財務(wù) 1998數(shù)據(jù) 香港和大陸 估計 1998年利潤約為300萬美元 1999年約為2000萬美元 資料來源 年報 ThomsonFinancial 資料檢索 訪談 營運(yùn) 戰(zhàn)略 股東回報率盈利增長 成本收入比率 市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1999 11 64 35 0 2 3 7 2 n a 27 12 85 28 49 65 3 600 92 20 n a n a 7 1 3 4 n an a n an an an an a n an an an an a 3 4 n an an a 20 n a n a 3 7 2 7 n an a 32 n a 9 5 3 2 n an a BOCI 申銀萬國 n a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 SOE020408BJ GB workshop 38 3C 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿 示意性 SOE020408BJ GB workshop 39 3D 業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計劃以實現(xiàn)目標(biāo) SOE020408BJ GB workshop 40 在業(yè)績目標(biāo)制定會后 應(yīng)該簽署業(yè)績合同 業(yè)績合同 2001年 總裁 示意性 業(yè)績合同簽定后 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù) 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo) 所應(yīng)得到的回報 并堅持不變 受約人姓名 部門 職位 合同有效期 受約人簽名 日期 發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人 姓名職位簽名 業(yè)績指標(biāo)類型 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 權(quán)重 單位 預(yù)算目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 實際完成 考核分?jǐn)?shù) 財務(wù)指標(biāo) 經(jīng)營指標(biāo) 組織指標(biāo) 總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流 戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價值 組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)與培養(yǎng) 20101015 151010 55 萬元萬元萬元 總裁 SOE020408BJ GB workshop 41 第四步 進(jìn)行業(yè)績審核 工作 輸出 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 業(yè)績報告工作計劃 4A 準(zhǔn)備業(yè)績報告4B 每季度審核業(yè)績 討論差距解決辦法4C 制定修改工作計劃 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 42 進(jìn)行業(yè)績審議的子步驟 4A 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 4B 進(jìn)行業(yè)績審議 4C 同意新的行動計劃 業(yè)績報告 業(yè)績審議 行動計劃 建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論 制定最終的解決方案制定解決的行動計劃 同意行動計劃并執(zhí)行 KPI1 驅(qū)動力 根本原因 及時生成報表 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 SOE020408BJ GB workshop 43 2 1 4A 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用 職責(zé)財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部 時間安排每月月初每季度 即一月 四月 七月 十月等 開會前一周時間 半年 即七月 至少在開會前3天 目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱 說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會 總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱 以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱 以審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù) 報告每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務(wù)單元報告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié) 3 SOE020408BJ GB workshop 44 4B 公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會 以揭示經(jīng)營中潛在的問題 找出解決問題的方法 會議目的 對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核 及時發(fā)現(xiàn)和解決問題 確保計劃的實現(xiàn) 或必要時修訂計劃 以適應(yīng)外部市場的變化以事實為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對個人的指責(zé) 參加人員 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管 其他財務(wù) 會計 及人事部相關(guān)人員 列席 時間 季度考核 四 七 十月下旬 十二 十四小時年度考核 一月 兩天 會議議程 議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距 以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況 可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢 以揭示深層次問題 并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題 明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié) 宣布閉會 時間 小時 0 51 5X43 510 512 14小時 會議規(guī)則 考核會不僅是為了揭示問題 解釋說明理由 而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分 并準(zhǔn)備相關(guān)圖表 SOE020408BJ GB workshop 45 4C 行動計劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源 時間表 主要活動 同意的支持 上季度完成情況 本季度預(yù)期完成情況 職務(wù) 業(yè)務(wù)單元 有效期 簽署日期 業(yè)績 財務(wù) 經(jīng)營 公司成本與收入之比 公司股權(quán)回報率 人員 優(yōu)秀人才保留率 KPI 舉例 簽署 合同簽署人 2001年1月1日至10月31日 行動計劃 2001年 總經(jīng)理 總經(jīng)理 無 戰(zhàn)略 管理的總資產(chǎn)吸引的資金 客戶 客戶人均托管資產(chǎn)額 目標(biāo) 15 20 2000100 2 95 舉例 SOE020408BJ GB workshop 46 按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報告 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告業(yè)務(wù)部季度 年度目標(biāo) 本季完成 年度累計達(dá)成率 評估 股權(quán)回報率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率 業(yè)務(wù)部 季度總體的業(yè)績完成情況為 選擇下面之一 令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善 業(yè)務(wù)部本季度的幾個業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好 列舉表揚(yáng)指標(biāo) 業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標(biāo)為 列舉需注意指標(biāo) 其中有些指標(biāo) 列舉 已經(jīng)持續(xù) 個月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo) 需急切關(guān)注 對每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo) 與原定目標(biāo)的差距大小 及對總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因 業(yè)績總結(jié)業(yè)務(wù)部季度 業(yè)務(wù)部示意 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 80 125 85 80 110 105 SOE020408BJ GB workshop 47 第五步 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 工作 輸出 評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平 2 建立業(yè)績指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績審核 5 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 5A 進(jìn)行透明的評估與評級5B 將激勵與業(yè)績相掛鉤5C 確定激勵 薪酬水平5D 召開反饋會議 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 48 業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化資料來源 麥肯錫分析 5C 進(jìn)行評估與評級 5A 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 5D 進(jìn)行反饋 進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會進(jìn)行建議簽署最終評估結(jié)果 KPI 1234 能力 1234 5B 設(shè)訂薪酬與激勵水平 制定設(shè)計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表 在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金 根據(jù)崗位 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調(diào)整到市場水平 提供改進(jìn)反饋 以便來年改進(jìn)工作 SOE020408BJ GB workshop 49 5A 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤 模型1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型2 模型3 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視 因為通常獎金會高于固定的年薪提升 KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接 清晰能力評估可能較主觀 這會使薪酬過高或過低 計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲 確保對能力的側(cè)重較為平衡 因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀 這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 SOE020408BJ GB workshop 50 公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵 超額 業(yè)績 設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計算 無限額遞增的激勵機(jī)制易于計算 鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機(jī)制 陰影部分 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 100 按比率增長 100 S 曲線 基本目標(biāo) 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點(diǎn) 如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到 員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷存在不公平的可能性 在企業(yè)文化中 懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實現(xiàn)的 不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施沒有明確的支付上限 在企業(yè)文化中 獎懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo) 難于計算如果曲線計算不夠精確 薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) 例如 超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性 企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說 超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎金 獎金 獎金 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 示意性 SOE020408BJ GB workshop 51 可以設(shè)計業(yè)績 激勵表格 使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化 獎金表格占基本工資 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工資表格比前一年的提高幅度 能力 10 注重獎勵KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的 明星 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵 注 S 曲線示意 1 2 3 4 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 SOE020408BJ GB workshop 52 業(yè)績 激勵表格還可以用于員工升遷的決策 能力 1 2 1 2 3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 3 4 4 主要帶頭人提升到高一級 超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段 主要帶頭人提升到高一級 主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)扎實不動準(zhǔn)備下一步 業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者咨詢退出 失敗者咨詢退出 失敗者警告咨詢退出 業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 SOE020408BJ GB workshop 53 5B 將激勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資 200 預(yù)計業(yè)績獎金 基本工資 100 預(yù)計業(yè)績獎金 業(yè)績合同分?jǐn)?shù) 如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于140 業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80 無業(yè)績獎金如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140之間 業(yè)績獎金 預(yù)計業(yè)績獎金X 1 2 5 X 實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù) 100 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 54 5C 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評估 定量指標(biāo)的完成情況 完成了哪些目標(biāo) 定性指標(biāo)的完成情況 怎樣完成的 評估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高 提升相掛鉤 KPIs 1 2 3 4 5 定量指標(biāo)財務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎金相掛鉤 總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評估 資料來源 麥肯錫分析 能力指標(biāo) 領(lǐng)域優(yōu)秀良好一般較差1 2 3 4 5 年度目標(biāo) 年度完成情況 評估 SOE020408BJ GB workshop 55 姓名 期限 業(yè)績指標(biāo) 股權(quán)回報率利潤成本比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率 預(yù)算目標(biāo) 實際表現(xiàn) 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 目標(biāo)達(dá)成率 80 125 85 80 110105 權(quán)重 20 10 20 20 10 20 100 16 12 5 17 16 11 21 93 5 加權(quán)表現(xiàn) 職務(wù) 評估日期 定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告 舉例 財務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績報告來計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn) 100 80 99 60 79 59 4321 定量業(yè)績評估 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評級 加權(quán)表現(xiàn) 資料來源 麥肯錫分析 SOE020408BJ GB workshop 56 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評估人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績評估 資料來源 麥肯錫分析 Overall 3 較差 1 定性能力指標(biāo) 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 溝通技巧 人員培養(yǎng) 專業(yè)能力 實施能力 價值觀 優(yōu)秀 4 良好 3 一般 2 表現(xiàn)級等 2232322 優(yōu)秀良好一般較差 4321 能力評級 加權(quán)表現(xiàn) 定性業(yè)績評估 舉例 SOE020408BJ GB workshop 57 總體評級反應(yīng)不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重不同 總體評級 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 能力 總體評級 加權(quán)平均 評級 權(quán)重1 權(quán)重2 權(quán)重3 30 50 70 70 50 30 2 3 2 5 2 7 3 2 最適用的部門或職位 人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理運(yùn)營部法律行業(yè)研究公司研究交易 運(yùn)營項目經(jīng)理風(fēng)險管理經(jīng)理內(nèi)部審計經(jīng)理財務(wù) 會計經(jīng)理 并購風(fēng)險投資財務(wù)總監(jiān) 基金管理客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項目經(jīng)理總經(jīng)理 資料來源 麥肯錫分析 舉例 SOE020408BJ GB workshop 58 5D 評估流程中的反饋機(jī)制 SOE020408BJ GB workshop 59 業(yè)績管理流程看似復(fù)雜 最終成果應(yīng)是簡單易操作的 1 業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 2 業(yè)績合同 3 業(yè)績評估報告 4 與業(yè)績掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標(biāo) 權(quán)重 單位 預(yù)算 獎金 業(yè)績評級 KPI 目標(biāo) 完成率 評估 KPI指標(biāo) 能力指標(biāo) 總結(jié) 業(yè)績報告 SOE020408BJ GB workshop 60 內(nèi)容 麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實