績效考核_績效評價概述2

1 人力資源管理 2 3 4 一 績效及其影響因素 1 績效 performance 的定義 廣義上 組織績效和個人績效 工業(yè)與組織心理學(xué)家 單維度的概念 簡單地將績效等同于任務(wù)績效 伯曼與莫特維多 二維模型 任務(wù)績效與關(guān)系績效 還有些人提出 多維模型 5 關(guān)于績效一詞的英漢解釋一覽表 6 績效 指的是那些經(jīng)過評價的工作行為 方式及其結(jié)果 在理解績效時應(yīng)注意以下三點 績效是一個過程的概念 它與評價的過程相聯(lián)系 研究績效問題必須考慮時間因素 績效反映在行為 方式和結(jié)果三個方面 7 2 績效的性質(zhì) 多因性 動態(tài)性 多維性 8 3 影響績效的主要因素 技能 激勵 機會 環(huán)境 績效 績效 F S M E O F 技能 激勵 環(huán)境 機會 9 二 績效評價的系統(tǒng)要素 績效評價一般包括兩個層次 任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié) 對于組織績效的評價對于員工績效的評價 確立評價的目的 選擇評價對象 建立評價的參照系統(tǒng) 確定評價主體 評價指標(biāo) 評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法 收集相關(guān)信息 形成價值判斷 10 績效評價系統(tǒng)的六個基本要素 評價目標(biāo)評價對象評價主體評價指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)評價方法 11 12 一 績效評價指標(biāo)演變的歷史 20世紀(jì)60年代末才真正產(chǎn)生了對企業(yè)的經(jīng)營績效進行系統(tǒng)評價的思想 70年代 績效評價指標(biāo)受到當(dāng)時管理學(xué)界流行的權(quán)變理論影響 人們普遍關(guān)注各種純財務(wù)指標(biāo) 80年代形成了以財務(wù)指標(biāo)為主的較為規(guī)范的績效評價指標(biāo)體系 90年代 非財務(wù)指標(biāo)受到了更多的關(guān)注 13 二 組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計要求 設(shè)計組織績效評價系統(tǒng)一般包括以下步驟 確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 找出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素 確定組織績效的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo) 對組織的績效評價指標(biāo)進行分解 確定它們的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo) 對部門或團隊的績效評價指標(biāo)進行分解 確定每個崗位的績效評價指標(biāo) 14 組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成示意圖如下 組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo) 關(guān)鍵成功要素 組織績效評價指標(biāo) 部門 團隊 甲的績效評價指標(biāo) 部門 團隊 乙的績效評價指標(biāo) 核心技能 核心價值觀等 表示的是各個崗位的績效評價指標(biāo) 15 組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求 戰(zhàn)略一致性 目標(biāo)一致性 反映組織的特征客觀性準(zhǔn)確性 可接受性可控性及時性應(yīng)變性 16 組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計過程中注意處理好的關(guān)系 可控性與不可控性 量化與非量化 財務(wù)性指標(biāo)與非財務(wù)性指標(biāo) 單一性與多重性 17 三 績效目標(biāo)的選擇及績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)成 績效目標(biāo)的分類 財務(wù)績效目標(biāo)與非財務(wù)績效目標(biāo)單一的績效目標(biāo)與多重的績效目標(biāo)絕對績效目標(biāo)與相對績效目標(biāo) 確定績效目標(biāo)時應(yīng)考慮的因素一般包括 所選的目標(biāo)是否具有戰(zhàn)略一致性該目標(biāo)是否便于進行評價員工對績效目標(biāo)的看法 18 績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)成 一個好的績效評價系統(tǒng)應(yīng)該包括一部分通用的評價指標(biāo)和一部分與組織自身的特點相符的特殊指標(biāo) 應(yīng)該是一個財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)系統(tǒng) 19 一 什么是績效評價 二 績效評價過程的一般模型 四 績效評價為什么會失敗 三 績效評價的內(nèi)容 五 績效評價應(yīng)注意的幾個問題 第三節(jié)員工個人績效評價 20 一 績效評價的內(nèi)涵 從以下兩個角度理解 績效評價是績效管理系統(tǒng)中最為重要的一個環(huán)節(jié) 績效評價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分 是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心 21 績效評價系統(tǒng)對員工的行為導(dǎo)向作用體現(xiàn)在 員工行為的引導(dǎo)作用 評價主體評價周期評價標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo) 22 績效評價與其他人力資源管理職能的關(guān)系示意圖 23 二 績效評價過程的一般模型 績效評價的過程實際上就是一個收集信息 整合信息 做出判斷并給予反饋的過程 24 三 績效評價的內(nèi)容 我們將績效評價的內(nèi)容分為 業(yè)績評價能力評價潛力評價態(tài)度評價 圖工作能力 工作態(tài)度與工作業(yè)績關(guān)系簡圖 25 四 績效評價為什么會失敗 績效評價遭遇失敗的原因主要有以下幾點 最高管理層的不重視 評價的結(jié)果不加運用 績效薪酬力度不夠 導(dǎo)致企業(yè)員工的漠不關(guān)心 評價者態(tài)度不端正 評價主體選擇錯誤 評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良 評價方法與工具不科學(xué) 語言模糊 缺乏可操作性 管理者缺乏信息 或缺乏評價技能 或不認真對待 或準(zhǔn)備不足 或不公正地對待員工 缺乏公開的反饋機制 員工得不到持續(xù)的反饋 26 五 績效評價應(yīng)注意的幾個問題 力求簡單盡量減少不必要的文字工作節(jié)約時間需要最大限度的愉快 或者盡量減少不愉快 27 一績效標(biāo)準(zhǔn)的含義 二如何制定績效標(biāo)準(zhǔn) 第四節(jié)如何確定績效標(biāo)準(zhǔn) 28 一 績效標(biāo)準(zhǔn)的含義 注 制定和修訂績效計劃的前提 或者說首要的步驟就是 確定每個崗位的績效標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)驗性能力 29 績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及對應(yīng)的確定方式和績效評價內(nèi)容 30 二 如何制定績效標(biāo)準(zhǔn) 制定績效標(biāo)準(zhǔn)的一般步驟 第一步 確定各部門工作一覽表 第二步 確定部門各項工作所需要的知識 技能 經(jīng)驗 資格 并形成一份職能標(biāo)準(zhǔn)等級表 第三步 根據(jù)所調(diào)整的工作一覽表確定每個人的分工 第四步 根據(jù)每位員工工作內(nèi)容 確定相應(yīng)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 第五步 參照職能標(biāo)準(zhǔn)等級表 確定每位員工的職能標(biāo)準(zhǔn) 第六步 上司與部下就所確定的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進行溝通和磋商 并對之進行修正 最終達成共識 31 績效標(biāo)準(zhǔn)的特征 1 績效標(biāo)準(zhǔn)是基于工作本身而非工作的人制定的 績效標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的是工作執(zhí)行情況可以接受的績效水平 標(biāo)準(zhǔn)是一般員工可以達成的 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為眾人所知 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地經(jīng)過管理者和員工雙方的溝通協(xié)調(diào)并取得認同后再制定出來 32 績效標(biāo)準(zhǔn)的特征 2 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能具體 并且是可以衡量的 績效標(biāo)準(zhǔn)要有時間的限制 績效標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的 績效標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量應(yīng)根據(jù)實際需要而定 并沒有固有的標(biāo)準(zhǔn) 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以文字的形式表達出來 33 34 一 績效評價方法的分類 三 量表法 二 比較法 四 目標(biāo)管理法 五 描述法 35 一 績效評價方法的分類 績效評價方法 相對評價法 比較法 絕對評價法 描述法 量表法 目標(biāo)管理法 主觀評價法 客觀評價法 36 注 比較法的問題無法對一個人單獨進行評價 難以找出充分的理由向員工說明最終評價結(jié)果的合理性 使用的評價標(biāo)準(zhǔn)在不同的評價群體中各不相同 得出的評價結(jié)論無法在不同評價群體中橫向比較 易對員工造成心理壓力 在感情上也不易接受 37 績效評價方法 相對評價法 比較法 絕對評價法 描述法 量表法 人與客觀工作標(biāo)準(zhǔn)相比較 目標(biāo)管理法 人與客觀工作目標(biāo)相比較 按客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)對員工進行績效評價 38 績效評價方法 相對評價法 比較法 絕對評價法 描述法 事實記錄法 敘述法 鑒定法 量表法 目標(biāo)管理法 用描述性的文字對評價對象進行評價 觀察并記錄評價需要的事實依據(jù)避免評價誤差的發(fā)生為績效反饋提供必要的事實依據(jù) 39 2 比較法 所謂比較法就是對評價對象進行相互比較 從而決定其工作績效的相對水平 40 比較法的優(yōu)缺點 評價基礎(chǔ)是整體印象 很難發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域 評價者很難為自己的結(jié)論提出有力的證據(jù) 故為獎金分配提供依據(jù)方面的作用是有限的 容易對員工造成心理壓力 缺點 優(yōu)點 最方便評價結(jié)果一目了然 41 比較法主要有以下幾種 排序法一一對比法人物比較法強制分配法 直接排序法 簡單排序法 個體排序法 交替排序法 42 直接排序法 將所有雇員從績效最高者到績效最低者 或從最好者到最差者 排出一個順序來 適用于員工人數(shù)比較少 員工績效差別比較大的企業(yè) 43 交替排序法評價者經(jīng)過通盤考慮后 先從所有的評價對象中選出最好和最差的兩名 分別排在第一名和最后一名 然后在余下的人員中在選出最好和最差的兩名 排在第二名和倒數(shù)第二名 依此類推 直至全部人員的順序排定 44 交替排序法如下圖所示 45 排序法的優(yōu)缺點 優(yōu)點 設(shè)計和應(yīng)用成本低 設(shè)計和使用容易 評價時填制方法十分簡單 能有效地避免寬大化傾向 中心化傾向和嚴(yán)格化傾向 46 排序法的優(yōu)缺點 由于排序法的評價依據(jù)不是客觀標(biāo)準(zhǔn) 因此無法將評價手段與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系 無法通過評價對員工的行為進行明確的行為引導(dǎo) 評價過程主觀性強 隨意性強 評價結(jié)果往往容易引發(fā)爭議 可能會造成原告中的惡性競爭 當(dāng)幾個人的績效水平相近時 難以進行排序 缺點 47 一一對比法 配對比較法 把每一評價對象與其他員工逐一配對比較 按配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次 較優(yōu) 較差 48 一一對比法的優(yōu)缺點 沒有明確的評價指標(biāo)或沒有對評價要素進行明確的尺度規(guī)定 無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 評價對象較多時很麻煩 相互間的差異大小不明確 評價主要依據(jù)評價者的主觀判斷 主觀性強 沒有客觀憑據(jù) 缺點 優(yōu)點 能有效地避免寬大化傾向 中心化傾向和嚴(yán)格化傾向 設(shè)計和使用容易 適合于評選最佳員工 49 人物比較法 所有的人與某一個特定的人即所謂的 標(biāo)準(zhǔn)人物 進行比較 50 人物比較法的優(yōu)缺點 標(biāo)準(zhǔn)人物的挑選有難度 缺點 優(yōu)點 比其他方法更能激勵員工 提高其工作積極性 其他的同上 51 強制分配法 強制比例法 硬性分布法 做法 確定好各等級在總數(shù)中所占的比例按評價對象工作績效的相對優(yōu)劣程度 將其強制列入其中的一定等級 52 強制分配法 53 3 量表法 所謂量表法就是根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評價尺度進行評價的一種評價方法 54 在運用目標(biāo)管理法進行績效評價時 評價的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上 評價者的作用也從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促進者 此外 員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成了積極的參與者 4 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法指的是目標(biāo)管理理論在績效評價中的運用 是最典型的結(jié)果導(dǎo)向性量表法 55 確定組織目標(biāo)確定部門目標(biāo)在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo)確定個人目標(biāo)績效評價提供反饋 目標(biāo)管理法主要有以下六個實施步驟 56 目標(biāo)管理相當(dāng)實用且費用不高目標(biāo)管理也有利于加強員工與管理者之間的溝通 目標(biāo)管理法的優(yōu)點 57 確定目標(biāo)并不是一件容易的事 目標(biāo)管理法比較費時間 與下屬員工共同確定目標(biāo)的過程有時候會引發(fā)員工與管理者之間的沖突 目標(biāo)管理法的缺點 目標(biāo)管理傾向于只注重短期效益 而忽視了長期績效的實現(xiàn) 績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同 因此目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ) 目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納 58 能力記錄法態(tài)度記錄法工作業(yè)績記錄法指導(dǎo)記錄法關(guān)鍵事件法 5 描述法 根據(jù)所記錄事實的不同內(nèi)容 描述法可以分為 59 績效評價之平衡記分卡 60 一 簡介 一個形象的比喻 平衡記分卡看作是飛機座艙中的標(biāo)度盤和指示器 為了操縱和駕駛飛機 駕駛員需要掌握關(guān)于飛機的眾多方面的詳細信息 諸如燃料 飛行速度 高度 方向 目的地 以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo) 平衡記分卡是這樣一種工具 通過這個 導(dǎo)航儀 的各種指標(biāo)顯示 管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好 隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈 及時采取行動解決問題 作出調(diào)整 改善狀況 61 提出 1992年 羅伯特 卡普蘭教授與大衛(wèi) 諾頓博士在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系 后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具 這套管理工具將戰(zhàn)略提到了管理流程的中心地位 促進各類組織迅速有效地執(zhí)行戰(zhàn)略 被 哈佛商業(yè)評論 評為過去75年來最重要的管理工具之一 62 概念 平衡記分卡的概念很簡單 是一個增強公司長期戰(zhàn)略計劃編制的工具 企業(yè)的每個員工都應(yīng)該理解組織的戰(zhàn)略 并獲得激勵去幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo) 63 功能 識別和監(jiān)控企業(yè)各層級上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)目的 是將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來 64 問題所在 大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績效管理工具在積極推動 而不是作為一個戰(zhàn)略管理工具 往往以解決考核和獎金發(fā)放問題 而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)為目的 所以盡管世界500強企業(yè)有80 以上都在使用BSC 但卡普蘭教授卻斷言 一半以上都是用錯的 真正將它用到戰(zhàn)略管理工具的還是很少 很多只是做到績效考核工具的層面上 65 二 核心思想 通過財務(wù) 客戶 內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡 實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程 它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面 使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具 66 67 三 稱之為 平衡記分卡 原因 通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補充 平衡 同時也是在定量評價與定性評價之間 客觀評價與主觀評價之間 組織的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間 組織的各部門之間尋求 平衡 的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程 68 四 平衡記分卡的成功關(guān)鍵 實施 平衡記分卡 的關(guān)鍵是制定 戰(zhàn)略圖 69 關(guān)于 戰(zhàn)略圖 每一個實施平衡記分卡的企業(yè)都必須明確 戰(zhàn)略圖 是否描述了公司獨特的戰(zhàn)略 其次 戰(zhàn)略圖 說明的是公司未來的發(fā)展方向 而不是現(xiàn)在的狀況 羅伯特 卡普蘭認為 只有從這四個維度去將公司的策略具體化 形成 戰(zhàn)略圖 讓組織的人員 系統(tǒng) 文化和關(guān)鍵流程與客戶價值主張一致 戰(zhàn)略才真正有效 70 羅伯特 卡普蘭認為 在實施戰(zhàn)略圖過程中面臨的兩大挑戰(zhàn)分別是溝通和持續(xù)性溝通是指在使用 戰(zhàn)略圖 的時候 要讓所有人理解他的目標(biāo)與公司愿景的關(guān)系 持續(xù)性則是指一旦決定執(zhí)行某個戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)的長期支持是非常重要的 71 例如 有一個小規(guī)模的銀行的CEO例子可以說明領(lǐng)導(dǎo)支持的重要性 這個CEO經(jīng)常懷揣一張 戰(zhàn)略圖 到員工中 暗訪 他會拿著 戰(zhàn)略圖 問員工 你知道這是什么嗎 員工如果回答說不知道 那就是溝通傳達的問題了 如果員工回答說 這不是我們的戰(zhàn)略圖嘛 他接著會讓他解釋一下戰(zhàn)略圖和自己具體工作的關(guān)系 久而久之 這個銀行的每一個員工都明白自己的工作與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系了 平衡記分卡也獲得了成功 72 五 戰(zhàn)略圖 維度分析 遠景與戰(zhàn)略 我們?nèi)绾螡M足股東的要求 我們必須怎樣做 客戶如何看待我們 我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價值 73 1 財務(wù)角度 目標(biāo)是解決 股東如何看待我們 問題 主要反映從利益相關(guān)者角度來看 企業(yè)增長 利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略 主要考量管理者的努力是否對企業(yè)經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用 因此是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿 財務(wù)指標(biāo)主要包括收入增長指標(biāo)如銷售額 利潤額 成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo) 資本利用率或投資戰(zhàn)略指標(biāo)等 注意 由于財務(wù)數(shù)據(jù)是有效管理企業(yè)的重要因素 因此財務(wù)目標(biāo)大多是管理者優(yōu)先考慮的目標(biāo) 74 2 客戶角度 解決 客戶如何看待我們 問題 主要反映企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略 體現(xiàn)了公司對外界變化的反應(yīng) 以客戶角度從時間 交貨周期 質(zhì)量 服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及客戶的需求和滿意程度來看一個企業(yè) 客戶指標(biāo)主要包括市場份額 客戶保留度 客戶獲取率 客戶滿意度 客戶利潤貢獻率 送貨準(zhǔn)時率 產(chǎn)品退貨率 合同取消數(shù)等 75 3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度 解決 我們擅長什么 反映企業(yè)內(nèi)部效率 關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的 特別是對客戶滿意度有重要影響的過程 決策和行動 主要指標(biāo)有 1 評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo) 如新