企業(yè)人員流失的現(xiàn)狀與對(duì)策.doc

企業(yè)人員流失的現(xiàn)狀與對(duì)策摘 要：人才流失是目前我國(guó)企業(yè)面臨的普遍問題，而對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說，人才流失的現(xiàn)象則更加突出。當(dāng)今許多民營(yíng)企業(yè)在用人問題上，長(zhǎng)期以來陷入了“先家族而后企業(yè)”的怪圈，不少企業(yè)首先考慮的是家族成員怎樣安置，但從不認(rèn)真考慮這種安置對(duì)企業(yè)合不合理，對(duì)公司有沒有利，能不能調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性等。因此，如何改變?nèi)瞬帕魇?yán)重的現(xiàn)狀已成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中亟待解決的問題。本文在充分肯定人力資源以及人力資源管理重要性的基礎(chǔ)上，對(duì)民營(yíng)企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及原因進(jìn)行了分析，并指出了企業(yè)在人力資源管理過程中，如何采取有效措施，以解決人才流失問題。 關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)，人員流失 一、民營(yíng)企業(yè)的概念、特征：（一）概念引入什么是民營(yíng)企業(yè)呢？所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個(gè)人獨(dú)資企業(yè)等。按照上面對(duì)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國(guó)有資本，均屬民營(yíng)企業(yè)。人力資源的流動(dòng)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進(jìn)所發(fā)生的人力資源變動(dòng)。（二）我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn) 1規(guī)模小，競(jìng)爭(zhēng)壓力大我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)規(guī)模小，受到的排斥比較多，感受的競(jìng)爭(zhēng)壓力大，從而也就比大企業(yè)更具有進(jìn)取與創(chuàng)新精神。尤其是高技術(shù)領(lǐng)域中的小企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者一般既是富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，又是在某一領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)的專業(yè)人才，企業(yè)的設(shè)立也是根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的技術(shù)專長(zhǎng)而定的。2組織結(jié)構(gòu)靈活中小型民營(yíng)企業(yè)在其組織結(jié)構(gòu)的安排上也比大企業(yè)更具靈活性，表現(xiàn)在管理層次較少，技術(shù)人員與非技術(shù)人員之間，生產(chǎn)人員與銷售人員之間容易溝通。這既便于各種信息的及時(shí)傳遞，也利于整體參與意識(shí)的增強(qiáng)。由于具有靈活機(jī)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，能對(duì)各種信息迅速做出反應(yīng)并集中力量進(jìn)行研究開發(fā)，從而能創(chuàng)造出比大企業(yè)更高的創(chuàng)新效率。3配角經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，經(jīng)濟(jì)全球化和貿(mào)易投資自由化，使國(guó)際分工越來越細(xì)，合作越來越緊密，配角經(jīng)濟(jì)的生存和發(fā)展空間也越來越大。就好比給“航母”當(dāng)配角的“舢板”，不僅不會(huì)淹沒，反而會(huì)相互依存，而我們有些企業(yè)往往盯著最終產(chǎn)品，不愿去做配角。實(shí)際上，配角決不等于“零打碎敲”，配角市場(chǎng)同樣蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)，而我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)正扮演著配角經(jīng)濟(jì)的“主角”，會(huì)把“中國(guó)制造”唱得有聲有色。二、人員流失原因分析 （一）講求忠誠(chéng)而非才干忠誠(chéng)成為用人的標(biāo)準(zhǔn)，只要你在公司中對(duì)老板忠誠(chéng)，對(duì)家族成員忠誠(chéng)，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，你就會(huì)得到任用，至于你有沒有才識(shí)，工作能力怎么樣，則是次要的問題。這樣，忠誠(chéng)而少才的人也就有了走上重要工作崗位的機(jī)會(huì)，成為掌握企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵人物之一。這種用人準(zhǔn)則既是似是而非的，又是不科學(xué)的。忠誠(chéng)固然是一個(gè)優(yōu)異的品質(zhì)，是公司所必需的，但如果到此為止，除了忠誠(chéng)這一資本外，就無什么資本奉獻(xiàn)于企業(yè)，才能平庸，空有熱情，而無能力把事情做好，更不用說具有創(chuàng)造性了，那么，用這樣的人是弊大于利，在某種情況下甚至無利可言。當(dāng)然，如果能把忠誠(chéng)和才能結(jié)合起來，做到才能優(yōu)先兼顧忠誠(chéng)，那就是再好不過的事了。但很少有私營(yíng)企業(yè)能夠較好地做到這點(diǎn)。（二）不敢公開批評(píng)老板，而老板的指責(zé)多于商量一般說來，民營(yíng)企業(yè)奉行的是家長(zhǎng)政治，專制作風(fēng)，家長(zhǎng)在企業(yè)中享有至高無上的權(quán)威，他的命令就是絕對(duì)命令，他的主張就是絕對(duì)主張，他的話就是金科玉律，就是圣旨，你作屬下的只能貫徹、服從和執(zhí)行。你必須主動(dòng)扼殺自己的想法，不能頂撞他、批駁他、指責(zé)他，否則你就是大逆不道，不尊重一家之長(zhǎng)，因?yàn)樗斡昧四悖憔偷酶屑に?、服從他，而他批評(píng)你、指責(zé)你，則是天經(jīng)地義的，甚至是關(guān)心愛護(hù)你的表現(xiàn)。這種狀況的惡果是顯而易見，在“家長(zhǎng)”的壓制下，沒有民主，意見不能表達(dá)，堵塞了員工的“進(jìn)諫”之路，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，難以培植起企業(yè)主人翁的責(zé)任感和歸屬感，致使人才遭到壓制或人才外流。（三）注重內(nèi)部的人際交往、權(quán)力斗爭(zhēng)，而忽略外界的大環(huán)境私營(yíng)企業(yè)最大的內(nèi)耗是人際關(guān)系問題和權(quán)力斗爭(zhēng)。一些老板為了維護(hù)企業(yè)的團(tuán)結(jié)與和睦，常常疲于協(xié)調(diào)、平衡各方關(guān)系，解決人際關(guān)系上的矛盾和沖突。尤其是家族成員之間爭(zhēng)奪繼承權(quán)或重要職務(wù)時(shí)，老板更要分散有限的精力。然而，正當(dāng)自己的企業(yè)陷入人力內(nèi)耗時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則團(tuán)結(jié)一致、眾志成城地向你“進(jìn)攻”，致使你成為競(jìng)爭(zhēng)中的犧牲品。（四）人情關(guān)系至上，“濫竽充數(shù)”者眾 由于是家族成員，雖然能力不夠，但仍擔(dān)任某一高職，工作效果不好也難以請(qǐng)他辭職，于是只好留下成為閑人。這類現(xiàn)象在家族企業(yè)中相當(dāng)普遍，只要是家族企業(yè)中的家族成員不論職位或級(jí)別如何，甚至也不論他擔(dān)任哪種工作，都擁有一條通向最高層的內(nèi)線。不管是什么級(jí)別，他的實(shí)際地位都屬于高級(jí)管理層。正確的作法絕不應(yīng)是這樣的。如果他不能以自己的品德和成就贏得作為高層管理層所應(yīng)有的尊敬，他就不應(yīng)在公司中工作。（五）很難吸收非家族成員進(jìn)入管理層 表層原因在于管理層職位多數(shù)由家族成員所把持，深層原因則往往是老板寧可信任技能一般的家族成員也不信任能力很強(qiáng)的外來人員，“安內(nèi)必先攘外”可以說是私營(yíng)企業(yè)在用個(gè)上的一大痼疾，根治起來非常困難。這需要老板不斷開闊胸襟，走出狹隘封閉性思維老套，把自己企業(yè)用人機(jī)制的建設(shè)納入現(xiàn)代企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制建設(shè)中去考慮，做到“疑人可用、用人可疑”，建立健全用人方面的監(jiān)督約束機(jī)制，廣納天下賢士，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。成功的家族企業(yè)，無一不是重視引進(jìn)非家族成員的賢能之輩，或在家族企業(yè)員工提拔佼佼者。（六）不愿意授權(quán)和放手“專權(quán)”是私營(yíng)企業(yè)的一大特點(diǎn)，是造成用人機(jī)制僵化的根本原因。其實(shí)。你作為老板，盡管你確實(shí)能力超群，技高一籌。但你也必須承認(rèn)，個(gè)人的能力畢竟是非常有限的，而一個(gè)人如果去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失敗。 （七）一般沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的用人計(jì)劃最集中的反映是沒有人才培訓(xùn)計(jì)劃，不能對(duì)員工進(jìn)行分期分批的培訓(xùn)，或組織參觀、學(xué)習(xí)和考察，致使企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍不高，難以達(dá)到企業(yè)發(fā)展所必須的要求，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展底氣不足，在同現(xiàn)代企業(yè)以人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。三、解決民營(yíng)企業(yè)人員流失的對(duì)策（一）設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化民營(yíng)企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識(shí)社會(huì)化，是企業(yè)走向長(zhǎng)壽的必然。民營(yíng)企業(yè)家要認(rèn)識(shí)到智力資本在未來信息時(shí)代的價(jià)值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對(duì)待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與發(fā)展遠(yuǎn)景。同時(shí)，人才作為職業(yè)社會(huì)的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財(cái)富創(chuàng)造的均勻分享機(jī)制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。民營(yíng)企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭(zhēng)取人才對(duì)企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對(duì)認(rèn)同，這樣才能徹底擺脫類似陸強(qiáng)化一走就帶走骨干的“人治化”現(xiàn)象發(fā)生。（二）完善內(nèi)部管理機(jī)制，讓人才感覺到自己受重視國(guó)內(nèi)不少新銳企業(yè)的衰退，一個(gè)原因就是壯大之后在內(nèi)部管理上的落伍造成人員流動(dòng)的混亂正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企業(yè)在成長(zhǎng)早期還可以實(shí)行家族制等初級(jí)管理形式加強(qiáng)人員控制，到規(guī)模擴(kuò)張走向大市場(chǎng)的時(shí)候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的以人為本的現(xiàn)代管理體系。 管理，成為企業(yè)保持旺盛生命力的原動(dòng)力，正所謂“家和萬事興”嘛。企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動(dòng)性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機(jī)體。特別是面對(duì)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，科層制越來越難以適應(yīng)當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，精簡(jiǎn)管理層次、建立扁平化組織模式是當(dāng)務(wù)之急。要知道沒有一個(gè)人才愿意被蒙在鼓里對(duì)企業(yè)運(yùn)作一無所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一線，能夠在第一時(shí)間精確地了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)向和決策而不是接受傳了好幾手的信息，真正參與到企業(yè)中來。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道，重要的是，形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。每個(gè)人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個(gè)施展才華的舞臺(tái)與機(jī)會(huì)，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價(jià)值和在企業(yè)中的位置來，是影響經(jīng)理人忠誠(chéng)的一個(gè)重要方面。面對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅(jiān)持個(gè)人獨(dú)裁不民主的話，企業(yè)隨時(shí)會(huì)面臨倒退的危險(xiǎn)。讓人才參與到企業(yè)中來，是真正體現(xiàn)人才是企業(yè)主人的必然做法，利于調(diào)動(dòng)人才的最大創(chuàng)造力和工作積極性，達(dá)到“上下同欲者勝”。明智的做法是學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇當(dāng)個(gè)開明的民營(yíng)企業(yè)家，抓住民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。特別是當(dāng)經(jīng)理人晉升到一定的管理崗位時(shí)，權(quán)力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個(gè)重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)民營(yíng)企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。（三）尊重、激勵(lì)人才 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強(qiáng)華所說是逐步被剝奪尊嚴(yán)的，想想不少外資企業(yè)宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？ 尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從。對(duì)人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者，而會(huì)很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì)很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應(yīng)是故做姿態(tài)），容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮?？▋?nèi)基顧問公司行政總裁萊文這樣總結(jié)說“人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣命苦干。”“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的”。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)更清楚地看到希望： 1、股票期權(quán)?，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對(duì)核心人才來說。通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。2、沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項(xiàng)，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實(shí)踐價(jià)值可觀。 3、權(quán)力下放與精神激勵(lì)。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國(guó)外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺(tái)，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢(shì)，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺(tái)。如有些企業(yè)實(shí)行所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權(quán)力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。（四）重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長(zhǎng) “21世紀(jì)將是人力資源競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代”。建立學(xué)習(xí)型組織，開展有效培訓(xùn)，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠(chéng)中極為關(guān)鍵的工作。新經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐證明，人才的教育、培訓(xùn)是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來無盡的收益，同時(shí)通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發(fā)展有奔頭，有所貢獻(xiàn)也有及時(shí)補(bǔ)充，從而更加忠實(shí)于企業(yè)。因而越來越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓(xùn)提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。精英團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，一個(gè)結(jié)果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產(chǎn)生一種和諧環(huán)境留人的效果，不要忘記優(yōu)秀人才是喜歡“扎堆”的。隨著學(xué)習(xí)型組織的推廣與普及，人們認(rèn)識(shí)到單純的培訓(xùn)仍不足以解決問題，關(guān)鍵在于建立集體學(xué)習(xí)制度，使學(xué)習(xí)成為人才每個(gè)人的自覺行為，主動(dòng)地按照企業(yè)發(fā)展需求相應(yīng)自我提高，讓人才感受到在精英團(tuán)隊(duì)中自我學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)與可能，可以在工作與同事交流中學(xué)得更多，進(jìn)步更快，產(chǎn)生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對(duì)人才來說是種很有吸引力的。讓學(xué)習(xí)成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進(jìn)的很好工具，樹立彼此發(fā)展的雙贏關(guān)系，注意雙方的利益融合，這對(duì)企業(yè)來說是個(gè)新的挑戰(zhàn)。民營(yíng)企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個(gè)人都有夢(mèng)，到企業(yè)來就是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)，人才的成長(zhǎng)就是企業(yè)的成長(zhǎng)。四、結(jié)論留住人才，千招萬招，貴在民營(yíng)企業(yè)的誠(chéng)