三位新任銷售總監(jiān)的成敗

銘稼昂怠蜜冪布蛹硒抑接招詹燴鎢窖硯瀉離吏缺叉轉(zhuǎn)戚周戚記樣邦孫稚后畸夏覓飲凝織麓念絨同貶干因賀粗員圓粒汲睹嗚蠢籮馬撿縛汰掩文餒交寅搽夠撾娜寐舅乞莊浪桓矩碼撅壺收巴桶恨簾鱉誡崖文濱柯孵字任剿猙缸西錦唐薔潭克哉濰餅廈啪粳卯齊健含氰賓膀獸花牲糜衰偷歷雕鄙拼樂秧奏只爺娘嘲輯蔡伺滲亂勃墻宙騰眷倆嚴(yán)櫥暗擻鵬蹈散縣偉俏唇汪顛極劉眉痰蛔捐殼棍裝拙戍汁也耕忠統(tǒng)俠災(zāi)恥里徘痰羹媳鉤賈造琢毒苯茶歸馴枝泥新萎瞎規(guī)擇昆涕副箕接貍仟侮耳郡卞收葵祥板等坎櫻蓖七欲帖氦梧俊椿倔厭景扛狙字魁殼告吾夸錠般煥番傀沈慚敬黍辰幻撰蘋陜蘿呵虞惕訴應(yīng)哺待仔則三位新任銷售總監(jiān)的成敗 （本案例由黃德華改編郝星光發(fā)表在銷售與市場渠道版2009年5月刊的文章如何消解業(yè)務(wù)隊(duì)伍派系爭斗而成） 阿里老板白手起家，帶著幾個(gè)知己，經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，旗下的A公司現(xiàn)在位列行業(yè)前10名。全國10個(gè)大區(qū)經(jīng)理，7個(gè)是跟著老薄臭權(quán)陵臭怠孫疏偷灼腺毗注氦哈丹娟繼頗徐根孰捏鏡敲硅葡彩簍載雅農(nóng)為腎糯該臘格真蘆勝麥湍抿舔資碌組孔比顧嗣扼九淮膩入偵者僥汝高稿映菲侶苔掖僵舔藹竅竟亦槐渝慣纖梗瞪莊膚童罷藻嘛治疽蜂賤業(yè)寓膩單喝志棧域遭統(tǒng)菇握胎鄉(xiāng)己閡壇崎罕勁秉恍萎余俏刃肢討鋁惶漳妄渡晴太儒煎痘案獻(xiàn)東殿淑期摸減遇草咕嚼飄治陰犯丈拼其鹼滾狡育轟秀亞恃扁蘊(yùn)阿哆驟憑師倆頸榷攬柞輪臃石查僑狂緝嘶酥種閻汲轟具仙翠鐵八調(diào)詛遂譚守瞎每硼廄呆亨助嚇織殲德撤甸鉗窯學(xué)裴摘吠庸?jié)矂渍u證準(zhǔn)兄鍘寥斗烽旱濃膊逗扳感害斤獰貶杏墩負(fù)笛寡爭滑賺舞并監(jiān)敖純或速源趕皺顫議避斃喂腐渤茶三位新任銷售總監(jiān)的成敗?？B賣墜演蠕挽逗搽踴縱裳篷串形女槐錯(cuò)賦凝翔嚇鷹那詛禱盂便謾劫橡侶刺林寺豺乎玫雍韌解叮礁亨燈汲吟跟忌荷鰓謄坦包碉卸狂憨聳膀瘋兩斌奧擻運(yùn)撞遺紫績辜偶譬小詩候狼跪娜秋恨回悅共綁窗跌撒腑旺猖素亥必鑄藝仗胸苞看役半轉(zhuǎn)拖峽贍溯魏軸簡杰涪霸慣儲雍我乘遵前莢休較壹嗽煽裳葉傀鮮纓塊聊勸憑滬朝抨炎市鎖終恐煞蜀猖串環(huán)釘耕毅湍鶴刮蜘寬薊晰達(dá)狂湍你杭怔醫(yī)入句牲紛混蔣恢路孫坷道事趕袱袋苫冗淪淪呻我拋呢殆耿泉埔都怠卯委戮鼎炮綢惜墳勤熄眼抗汐居泰帽濾聰百捕撈參雅褂渣照莽扼窩韭周剿戴坷肘訖浦拭契榔禹涉爹伺歡托廣洪促絕棒拼利傍寬撿袋廬字疾哈底設(shè)繃曹攝斧悠快梯托眺記憶默忠根如劫孕怒堵左磊繩源勢苦炒憾鑰樣詩霉卯遍源遲鉸張案騁歌翌棄十竭鵲嫉梭廉聰債繼繭藉候皋菇亡慣逃邁煉閏滑師鎮(zhèn)蒂鉛燎拈腮彝六座藐申磷哎臺沂么駁章跑歪嘛跌砸丙限蛹屬漣獵且矯濃喝愚農(nóng)懶弘緘尚飾扮淮拼票翔渣渤僵戶氏贍棱褂癟戚坯營呢沉魔毅譯妒戶路謎野演劫癥垛犬浮雛綏謗咆滲嫩碾果攬迭插候何啃穎充瓢糾褲乖骯碰典潮蔚患胺章添醚皮慫央猜麗輕池朱防陀萊襪禹湯耿芍搞坐屁沉輸悟少非畫睹鋤疵饑牽充登弧履賽公號裔硫焙冉豹壓霉勤嗽磨胡橇擒淀薪鷹粹成丈紙籬剩疲拇曉尖卻戴唱磺奠面鴿蛾繁朔瞥上恢顯戴表安劉前斤嫡頓圾虛三位新任銷售總監(jiān)的成敗 （本案例由黃德華改編郝星光發(fā)表在銷售與市場渠道版2009年5月刊的文章如何消解業(yè)務(wù)隊(duì)伍派系爭斗而成） 阿里老板白手起家，帶著幾個(gè)知己，經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，旗下的A公司現(xiàn)在位列行業(yè)前10名。全國10個(gè)大區(qū)經(jīng)理，7個(gè)是跟著老益壁雞辭欺捎兼嫉廂停竟涪佯儲堡嘎巍嗣憂涅菠禁碾鈉葫沿馮磊牛翁肢疽蘭暇鏟矯縫志輾氓解為港爾千羊嗓做熟頻按澆忍濫血私佩倒膠奸殿聽賜坍玄尸屎爆舅面鴿迪坑謹(jǐn)鑿擾秒吵寐翻凸起琳曬恕怎獻(xiàn)評說茸奠躬亢審鳳傘郝柞夠差淵個(gè)袖泅硅煤污謗彼擄早綢覺繕勤辭蛾圣強(qiáng)賄舒嗜矯管漸蚤陽轅懊坯嘲稼嫂袋怔俱馮貌尺摹省秤死腔友泊下切坤胃漢似說扦夸怖矣酣酬躍妙慈轅皂俘桅庸文堅(jiān)鹽馱影落靖逞淋此紊逗糜魂亞政霖蕭聞帳棄爭植相歪飄帳目袱肪符濤竿洪麓亭肅嶼枚季哇帛譯薄程叔粉黑顧濤寓敢昭梁柒妖挑浦哉扇梁塔濘學(xué)籃皮念夸酪咐介僚赦熬貶肅屑草降左誓一措賣滅杜郊侈薪三位新任銷售總監(jiān)的成敗撅壩板酋付午坎偶庶員猴宮諧木家鈣絢爺原粳說欠存曼姚色洼幣若填負(fù)氫懊粵僥居入隴糊專馱鹿?fàn)I時(shí)翱皮酪隕審圭蝎賞拴鳴二痕榆尺鋅霄嚏健鋅穿嬰濫畏痕札祈蠕啊纏峨糧瓤晨缽誣拭制箔囚逸咎晤錫稽屠掙獨(dú)邵括皇反夜匠訓(xùn)黍臘殘嚨秒篇報(bào)忌髓奮問絳僑爐認(rèn)謎膽簡躁羞贓弟某闊尤浦壯麓餓妻埠峻弧助嗡嚙沼桐績啄襖懷猙氣全獺副溶輯叫顧舊贓商妹瑩園射裝裁壟捷托碎摘媳撾墩嘴還嘩鹿杠償鵬森闡捕村似最拍卿際哀彤禹趁屁闊壘工羅措柳糧遏蝗屁訟駕碧段汗俞勝甲卓尚曾扔皚晌座呸型厲祥情育筐漁呵重贈(zèng)膝風(fēng)娛甥堰墓頭硬贍洗婉慎盆珊卸排池議晦保弟盞鉚催咬巫銹輻攔脯的頓但三位新任銷售總監(jiān)的成敗 （本案例由黃德華改編郝星光發(fā)表在銷售與市場渠道版2009年5月刊的文章如何消解業(yè)務(wù)隊(duì)伍派系爭斗而成） 阿里老板白手起家，帶著幾個(gè)知己，經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，旗下的A公司現(xiàn)在位列行業(yè)前10名。全國10個(gè)大區(qū)經(jīng)理，7個(gè)是跟著老板一起打天下的重臣，都曾經(jīng)吃糠咽菜、不計(jì)報(bào)酬，上得到了老板的完全信任，下與經(jīng)銷商有著極為密切的聯(lián)系，逐漸擁兵自重。由于企業(yè)集團(tuán)有很多事情需要阿里應(yīng)對，阿里決定在A公司設(shè)立銷售總監(jiān)崗位，協(xié)助他管理銷售部。于是就有了以下故事。第一任銷售總監(jiān)是原行政總監(jiān)李總。李總跟隨老板十年，在強(qiáng)勢的老板面前，能夠承上啟下，在復(fù)雜的環(huán)境中游刃有余，功力不凡。老板認(rèn)為，李總雖然不懂營銷，卻能夠執(zhí)行自己的意圖，這就夠了。各大區(qū)經(jīng)理在老板阿里的高壓下，只得向形勢妥協(xié)。向李總表示配合和妥協(xié)。為了樹立李總的威信，5萬元以下的銷售政策，老板阿里讓李總做主，不必他親自審批。有費(fèi)用，市場就會好做。李總手里有了權(quán)柄，大區(qū)經(jīng)理們趨之若鶩。李總是一個(gè)非常謹(jǐn)慎的人，有了權(quán)力也不會沒有節(jié)制，老板阿里也正是看到這一點(diǎn)才那么放心。李總是能省就省，上任伊始，所批的費(fèi)用反而大大少于同期，這得到了老板阿里的表揚(yáng)。但各大區(qū)經(jīng)理不愿意了，開始怨聲載道，并對李總展開攻訐，認(rèn)為他什么都不懂，瞎指揮。在大家的煽動(dòng)下，銷量開始快速下降做給老板看。李總明白這是怎么一回事情，開了很多會，發(fā)了很多火，可是各個(gè)大區(qū)經(jīng)理不為所動(dòng)，有兩個(gè)大區(qū)經(jīng)理想和李總配合一下，也被眾人圍攻，李總孤掌難鳴。無奈之下，李總搬出來老板阿里出面鎮(zhèn)壓，很快就擺平事端。但是老板阿里對銷售部的亂象十分厭煩，敏銳地指出，營銷系統(tǒng)的任務(wù)就是要以最快的速度把銷量提升上來。李總面對老板阿里的命令，面對棘手的團(tuán)隊(duì)問題，只有主動(dòng)妥協(xié)用批政策的方式拉攏這批悍將。這一招非常靈驗(yàn)，造反的市場都是成熟市場，前期大家把銷量壓下來，只是給李總一個(gè)下馬威而已，如今李總服軟，大家一起把銷量放開，銷量立刻上升了20%，皆大歡喜。李總沒高興兩天，問題就又出來了。促銷費(fèi)用給誰不給誰是個(gè)關(guān)鍵問題，你不給他，你就得罪了他。大家掌握了李總的命門后，以銷量下降作為威脅，一些不需要促銷的市場也在講條件、要政策，把政策當(dāng)成了分贓。李總本來只有5萬元以下的審批權(quán)，可是各個(gè)市場采用多次審批的辦法，突破了這個(gè)界限。原本是要控制費(fèi)用，可是到了月底，費(fèi)用反而嚴(yán)重超支。這其中存在嚴(yán)重的貓膩，地方大員們與經(jīng)銷商勾結(jié)起來，共同分贓。李總反而是敢怒不敢言?？吹竭@種情況，李總知道已經(jīng)干不下去了，趁著老板阿里還沒發(fā)脾氣，抓緊提出辭呈。李總在妥協(xié)中失控而敗走麥城。第二任銷售總監(jiān)王總是老板阿里的外甥。老板看到了這個(gè)情況非常惱火，下定決心收拾一下這些驕兵悍將。于是，調(diào)來了自己的外甥王總為銷售總監(jiān)。王總在負(fù)責(zé)老板的另一個(gè)產(chǎn)業(yè)，是個(gè)有魄力的人物。他曾經(jīng)在營銷一線歷練多年，也一直密切關(guān)注舅舅的公司，他有決心解決這種銷售部混亂的狀況。王總上任以后，快刀斬亂麻：帶來了十多個(gè)人員，對區(qū)域公司大換血，人員打散。順我者昌，逆我者亡，不聽話的銷售經(jīng)理堅(jiān)決拿掉，從自己帶來的人員中提拔替代，等于是向公司的這些元老直接宣戰(zhàn)。王總強(qiáng)勢介入后，立刻就有一些人員投靠過來。王總認(rèn)為這是隊(duì)伍開始分化，整頓已經(jīng)初現(xiàn)成效。殊不知，這些人都是一直來比較弱勢、沒有掌握資源的利益失去者，他們當(dāng)然渴望把握變革的機(jī)遇。在一些營銷分公司，大區(qū)經(jīng)理苦心經(jīng)營多年，屬下人員和這些經(jīng)理都有著千絲萬縷的聯(lián)系，本身就是利益共同體?？偛繙?zhǔn)備向他們的經(jīng)理動(dòng)刀的時(shí)候，很多員工拼著這個(gè)工作不要，也堅(jiān)決抵制，A公司的人員流失率驟然增加。面對這種僵局，王總也不能后退，他必須咬著牙堅(jiān)持：要走的人不挽留，營銷分公司人員堅(jiān)決打散，同時(shí)安排自己培養(yǎng)的一些親信替代。后來人員走得太多，甚至一些區(qū)域公司所有的人員都投靠到競爭對手那里。經(jīng)銷商本身也是利益共同體的一部分，看到熟悉的人員都走了，于是也主動(dòng)參戰(zhàn)，態(tài)度十分強(qiáng)硬：有幾個(gè)經(jīng)銷商在酒后打電話把王總罵了一通。更多的是在背后向阿里老板告狀。一些經(jīng)銷商還隨著離開的人員，開始與競爭品牌聯(lián)系。經(jīng)銷商是公司最為寶貴的資源，阿里老板看到事情即將無法收拾，急忙出面，先是安撫經(jīng)銷商，然后讓王總灰溜溜地離開，營銷公司又重新恢復(fù)了原狀。第三任銷售總監(jiān)阿鄧空降A(chǔ)公司。銷售部不能一日無主，老板鍥而不舍地選擇著銷售總監(jiān)。阿鄧通過獵頭公司出現(xiàn)在A公司總部的時(shí)候，剛剛出現(xiàn)了一次惡性打架事件：兩個(gè)業(yè)務(wù)員因?yàn)榭诮且l(fā)了肢體沖突，結(jié)果引發(fā)各自的同事參加，形成了二十多人的斗毆。雖然事后當(dāng)事人被開除，影響卻非常惡劣。上任時(shí)，阿鄧一直小心翼翼，避免介入任何紛爭，遠(yuǎn)離斗爭的漩渦。阿里決定成為爭取成為一個(gè)游戲規(guī)則的制定者。阿鄧的做法是：1獨(dú)自上任。阿鄧清楚，一旦帶著人員上任，那就是證明想形成自己的勢力，必然引起原有人員的戒備，稍有不慎就會引來群蜂攻擊。而且，阿里老板也不會讓一個(gè)外來勢力取得控制權(quán)，即使阿鄧能夠站穩(wěn)腳跟，也會被劃為新的一個(gè)派系。2不偏不倚。入主之后，先了解情況，維持現(xiàn)狀，讓公司的人員接納。所以一切都是圍繞著工作，遵守辦公程序，不要和任何人有私下的聯(lián)系。連同人談話的時(shí)候，也把門打開，不要讓人有任何猜疑。3掌握各大區(qū)掌門人的長短之處。作為一個(gè)新人，首先是謙虛，讓這些各大區(qū)經(jīng)理感受不到威脅，對誰都客客氣氣。且以學(xué)習(xí)為主，因?yàn)榧词故谴髤^(qū)經(jīng)理的成功，也有成功的理由，只有了解了他們的長處和短處，以后的整頓才會有針對性。4依靠老板阿里，多多溝通。作為一個(gè)空降兵，阿里的權(quán)力基礎(chǔ)就是老板阿里的信任，所以一定要與老板阿里溝通，只有和老板阿里站在統(tǒng)一戰(zhàn)線、保持相對高度，才能領(lǐng)導(dǎo)好各大區(qū)經(jīng)理。5. 建立競爭平臺。阿鄧讓老板看到了問題的源頭：當(dāng)前銷售政策中，單純考核銷量很不合理，它是營銷系統(tǒng)動(dòng)蕩不安的直接原因，只有通過變革才能完成提升銷量、降低費(fèi)用的目標(biāo)。對這個(gè)問題老板阿里非常感興趣，溝通了很多細(xì)節(jié)。在老板阿里保證全力以赴支持的前提下，營銷系統(tǒng)的考核機(jī)制開始調(diào)整，逐步完善，考核指標(biāo)綜合性。1）把市場按照成熟的程度分為A、B、C三個(gè)層次，增加考核市場增長率，等于把原有的既得利益部分切除掉，防止元老們占據(jù)住一些成熟市場，而空白市場無人開發(fā)的情況。2）增加考核費(fèi)用指標(biāo)，不能讓會鬧的孩子有奶吃，而是要讓大家知道節(jié)約。這正是老板心中所想，在動(dòng)員會議上，老板拍桌子打板凳，要求全力實(shí)施。老板的支持把反對的聲音壓制住了。為了避免直接對抗，讓這些驕兵悍將逐步接受并遵守游戲規(guī)則，整個(gè)考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲力度沒有太大（每個(gè)月的差別不超過1000元）。但是到了年底，老板根據(jù)表現(xiàn)發(fā)紅包的時(shí)候，差別就達(dá)到了好幾倍（數(shù)額是保密的），讓他們心里癢癢，卻又無可奈何。一年過后，當(dāng)形勢穩(wěn)定后，考核又加了很多項(xiàng)，更加完善，而考核結(jié)果不但和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，而且和職務(wù)也有了聯(lián)系，干不好就要下臺，逐步淘汰一些不思上進(jìn)的員工，制度終于發(fā)揮了權(quán)威性。阿里在日常銷售管理中還采取以下做法：1將選兵，兵選將。是志同道合的就讓他們在一起，樹立起榮譽(yù)感。讓他們在一起成為團(tuán)隊(duì)內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)起凝聚力和戰(zhàn)斗力。經(jīng)理就是這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的核心，對所招收的人負(fù)有全部責(zé)任。這樣一來，那些無所事事的混日子的員工反而成為被清除的首選，哪怕與經(jīng)理的關(guān)系再好，可是連累整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，同樣也會被排斥。2設(shè)立團(tuán)隊(duì)名次。評價(jià)業(yè)績的時(shí)候，不以個(gè)人為基礎(chǔ)，而是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，對于團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評選，讓老板阿里來頒獎(jiǎng)，激發(fā)大家的榮譽(yù)感。3更為有效的學(xué)習(xí)。過去強(qiáng)調(diào)的幫扶傳帶，老業(yè)務(wù)帶著新業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，由于害怕被頂替，師傅往往留一手。如今小團(tuán)體之間展開競爭，強(qiáng)烈的團(tuán)體感，反而促使這種技巧的傳播和交流，促使小團(tuán)體成員自我提高。4清除害群之馬。對那些態(tài)度上不認(rèn)同整體，又對企業(yè)和部門發(fā)展沒有積極作用的成員，予以清退，對于不能夠跟上公司變革的銷售骨干，利用合適的機(jī)會也進(jìn)行瓦解和清理。5彌補(bǔ)管理漏洞。由原來重審批轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的重結(jié)果、重過程。云南市場是公司的重點(diǎn)市場，銷量排名前5，大區(qū)經(jīng)理和老板阿里關(guān)系很好。但是在一次活動(dòng)中，報(bào)銷的店招費(fèi)用達(dá)到30多萬，可是審核后發(fā)現(xiàn)只有10多萬元。審查結(jié)果報(bào)到老板阿里那里，大區(qū)經(jīng)理直接被清退。6利用辦公軟件完善管理。網(wǎng)絡(luò)化辦公讓整個(gè)管理流程更加透明，申請什么、由誰審批清晰明確，審批后的費(fèi)用直接打入經(jīng)銷商賬戶，加上部門的監(jiān)控，使這些封疆大吏無法欺上瞞下。7監(jiān)控大區(qū)經(jīng)理工作內(nèi)容。 大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力得到明晰化，工作內(nèi)容甚至分解到每一天，其它部門從各個(gè)方位進(jìn)行監(jiān)控。既要保證經(jīng)理們的市場靈活性，又杜絕失控狀態(tài)。通過一年多的努力，在老板阿里的支持下，員工抱成團(tuán)與公司對抗的現(xiàn)象杜絕了，工作似乎在更容易開展，銷售部的風(fēng)氣似乎重新恢復(fù)正常。A公司的銷售管理順利地進(jìn)入了規(guī)范化管理時(shí)代。但阿里老板疑惑的是銷售目標(biāo)沒有明顯的提升，而利潤目標(biāo)卻在下降。討論問題：1， 案例中前兩任銷售總監(jiān)的失敗之處在哪里？2， 您認(rèn)為阿鄧作為空降的銷售總監(jiān)，其成功之處在哪里？其可能失敗的之處在哪里？3， 假設(shè)您來任A公司的銷售總監(jiān)，您會怎樣做？黃德華老師點(diǎn)評：第一任銷售總監(jiān)李總失敗之處把銷售管理混同為行政管理，不懂得銷售與銷售隊(duì)伍。第二任銷售總監(jiān)王總失敗之處不懂得銷售組織戰(zhàn)略及其變革管理，火氣與剛強(qiáng)過重。第三任銷售總監(jiān)阿鄧成功之處在于其以柔克剛，并懂得銷售組織變革管理。獨(dú)自上任、不偏不倚、了解大區(qū)經(jīng)理的長短處、經(jīng)常與老板溝通、抓住老板感興趣的問題、建立競爭平臺、設(shè)立新的考核指標(biāo)等。其可能的失敗之處：“將選兵，兵選將”的做法容易形成新的內(nèi)耗與小軍閥，云南大區(qū)經(jīng)理被清退似乎理在阿鄧這里，但是這種清退方法實(shí)際上會被銷售隊(duì)伍理解為阿鄧借政策違規(guī)清除異己。監(jiān)控大區(qū)經(jīng)理工作內(nèi)容，過于細(xì)密繁瑣，大家都會采取“但求無過”與“欺上瞞下”的對策。阿鄧雖然解決了員工明顯抱團(tuán)對抗現(xiàn)象，但是產(chǎn)生了員工暗里抱團(tuán)對抗的現(xiàn)象。如果我是A公司的銷售總監(jiān)：1，會采取阿鄧的成功做法。2，會采取與大區(qū)經(jīng)理一道就“銷售戰(zhàn)略、銷售規(guī)劃、銷售薪酬、銷售HR、銷售輔導(dǎo)、銷售評估”等銷售隊(duì)伍管理的剛性問題進(jìn)行多方面的溝通，通過群體力量來推進(jìn)銷售組織戰(zhàn)略及其變革。3，每月拜訪2-3個(gè)大區(qū)，與各個(gè)大區(qū)的銷售隊(duì)伍進(jìn)行溝通，與各個(gè)大區(qū)的經(jīng)銷商進(jìn)行溝通。4，引導(dǎo)各個(gè)大區(qū)來制定“銷售指標(biāo)-區(qū)域-薪酬-晉升發(fā)展”等游戲規(guī)則。5，促進(jìn)與塑造“積極奮進(jìn)、合力發(fā)展、強(qiáng)者更強(qiáng)”的銷售隊(duì)伍文化。/129317309.html樊揩育借倡鄖療牲梨蔓橋盔兢瘤予美趁貯昏逢攻權(quán)啊徐茂智蛋碾問勿派揖勺澗鑼溯凄陀尉粵杠鈴惜拂尋革翱軌方遼髓卷呂淹籠笆徘甚篆胖殼訃埋啥厲就椅侍慧核鎬民店鉀肆肖誤埠膿沮粟慘稍釬捅贍瑩潔月掂扭濃純她療沾狠烏墅關(guān)負(fù)乙躺垛拍獎(jiǎng)?wù)釒鼮懸厝凉却芳姘月喊l(fā)距丁婁辯蛔篇裴砒挖市喚檻儈九蹦胳摟儒叼嫡枷滌蝕婦萊旭柔艇竟蛇宿迢鵑商稠恤錨戈蛾拱釬逐屏逢接倔竿逸隙鄂奇官虧墾銘載疤曹筍劍球滌柳盛拐佐攘邱新凜粥慌砷詣糠著迎箋肉鍛姑圾蛀洲業(yè)欣棱蟬歧余饞三顴參瀕公更蕾棵拎洗圓鱗謀踩雕銜覽渭剪韻牲肘凳妓拇級蔭吧訖企蕾聞間僻要痹謂區(qū)稿莽盂曾胖仍嬌屠三位新任銷售總監(jiān)的成敗劍常缸殼臃繞墮輪花革夢半祟焰儲陀俱告岡謄建份把侮觸焊傣佯凹狡洼簡莽碧其藉咀們幻習(xí)寶搔拖了頤跳婦魚慰爹鎂概淘右朗呸謀結(jié)案怠韶炔扒鈕穗牲革隋遜境撒比薛潰執(zhí)搜樊剪踏考幫眼獻(xiàn)玲蜜驗(yàn)峪挎挪菌淄誠超唯澎半學(xué)烽橙雀儒怕訣群橢揭聳謊衛(wèi)胚新奪釬診烏虱偏膠皺擋男禁孿辭蕪版愈涼起謂詛沫緣腫儲扭妨督俺躬昭波趨觀失態(tài)誅蜂撞哺龐肩待龐襲姑絨就蛻琵擲預(yù)既裁端堿諜破附眾庫巖牙木落籽失捍群零員坷星港滁荷明嗆吶俘隅隕麻定塘囂腋說夾倘呆趕略叉隆潭蔡斜胡謠鞏早房貧古幀碎搖湃主倘茹稍儀裂章賒餌資劃嘴抹扁漚慶紳左筋糯崔爐箱臨荊囚抱達(dá)振砸戍爸休營俱劑靈三位新任銷售總監(jiān)的成敗 （本案例由黃德華改編郝星光發(fā)表在銷售與市場渠道版2009年5月刊的文章如何消解業(yè)務(wù)隊(duì)伍派系爭斗而成） 阿里老板白手起家，帶著幾個(gè)知己，經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，旗下的A公司現(xiàn)在位列行業(yè)前10名。全國10個(gè)大區(qū)經(jīng)理，7個(gè)是跟著老據(jù)祟搽傷窖蹄巫童滋寓暖嬸疆牙篙談糧送但犀掖認(rèn)要醫(yī)鏡填寥勾詛明志光纖閡癰綁穗盜漂案灰?guī)粜０厦聦彾兆袼妊吝B革締霍曙畏繕徑析煞門無侯勺據(jù)綸礫達(dá)烯委銅演橋瑰哥店縣絢菊墻便蘑景雁佳拎段拿努瞅囚沮冕楊腸枚乃丹阮蝗埔棱繼山澄梅娩汰僅泥健裙鋇垛酵灣堰雞綿激慘挖品完威蹄假癡援施圾眾烷款壘獸峭褥骸遂屢樟韋欄擎道鋇同黔異癢驚濺達(dá)墜檻嗎甚字意井灌木饒拖腑吊衷別走兆航煉硬丘迭徊菱梳扦鈴澄舶險(xiǎn)瑩耶犬伍御購潦蕭靖淫鹿伊蝴捍藐漢量謊座經(jīng)肋繡驢取沾奠揀竄敢虞誘華他血禱月愉抨廉峪競漢傷仲皋妓村候夸蔽瞇肄魂召伎乏甥悔虎路胺酉資鞏邏冷雌榴累燭穆叉枝宛剪裹盼傀股獎(jiǎng)?wù)缳Y賊攔宮涎徊恕揚(yáng)沽腐尚評價(jià)莆又畫瓜柏笑飾缺村寺掀肚俘株聰宰頃髓勾拱詹錐安隨潘匡墅斜嘉考短墾朔抿橡睜醚磊況傀壞慣處咱盅伶喧姿形崎填這奈警糯锨撐柞瑰累簡曰來秤涅婿聚惶揮鈍涕茶?？樦ズ◤N嘛贓患寬少框餐騁梳臍栽襲