生產(chǎn)計(jì)劃_物料計(jì)劃與生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)

1 講師 張世忠先生 2 講師簡(jiǎn)介 張世忠先生 學(xué)歷 明新工商管理技術(shù)學(xué)院 工業(yè)工程和管理科系畢業(yè) 臺(tái)灣大學(xué)高級(jí)經(jīng)理班結(jié)業(yè)臺(tái)灣CPC生産力中心高級(jí)顧問育成班結(jié)業(yè)1983年即投入專業(yè)咨詢服務(wù)榮獲 臺(tái)灣企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理顧問協(xié)會(huì)第一屆 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理顧問師 資格 名列臺(tái)灣哈佛雜誌500大企管講師 臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)處 企業(yè)榮譽(yù)指導(dǎo)員 SGSISO9000LeadAssessor主任評(píng)審員 廈門市勞動(dòng)局就業(yè)訓(xùn)練中心 創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)專家 6 廈門市經(jīng)濟(jì)發(fā)展局中小企業(yè)服務(wù)專家曾任 臺(tái)灣麗偉電腦機(jī)械工業(yè)有限公司副廠長(zhǎng) 健泰工業(yè)股份有限公司企劃經(jīng)理 澳臺(tái)實(shí)業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理 華宇企業(yè)管理顧問股份有限公司副總經(jīng)理及顧問總監(jiān) 5 華宇企業(yè)管理顧問股份有限公司福廈公司總經(jīng)理現(xiàn)任 加紳企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理 3 生產(chǎn)管理 ProductionControl 的意義 生產(chǎn) 的意義 將投入的資源轉(zhuǎn)換成用以滿足顧客需求的有形產(chǎn)品或無形的勞務(wù) 生產(chǎn)要素 資本產(chǎn)品 制造業(yè) 土地勞務(wù) 服務(wù)業(yè) 勞力 技術(shù) 與 管理 資材 原料 物料 設(shè)備 生產(chǎn)管理 的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成有形產(chǎn)品的過程中充分加以控制使生產(chǎn)力提高的一種管理方法 投入 轉(zhuǎn)換過程 產(chǎn)出 4 生產(chǎn)力的意義 耕地每單位米收獲量 銷貨額 耕作人每人平均米收獲量 銷貨額 作業(yè)時(shí)間每單位之米收獲量 銷貨額 投入肥料每單位之米收獲量 銷貨額 設(shè)備1億日?qǐng)A之平均產(chǎn)量 汽油一公升之平均公里數(shù) 每小時(shí)平均原稿張數(shù) 每員平均理發(fā)顧客數(shù) 銷貨額 材料一噸平均制品數(shù)量 生產(chǎn)額 招待費(fèi)每100日?qǐng)A之契約訂貨額 電動(dòng)玩具每臺(tái)之銷貨額 員工每員平均之產(chǎn)銷額 店鋪每坪平均銷貨額 咖啡豆每公斤平均銷貨額 汽車教練每人平均處理數(shù) 銷貨額 每房間平均銷貨額 教育費(fèi)用每單位之生涯薪資 5 生產(chǎn)管理的目標(biāo) 一 滿足顧客所要求的產(chǎn)品品質(zhì) 二 滿足顧客所要求的交貨期限 三 滿足顧客所要求的產(chǎn)品數(shù)量 四 盡可能在最低成本下生產(chǎn)1 尋找價(jià)廉物美的其它材料來源2 尋找足以降低成本之新制方法3 實(shí)施員工教育與技術(shù)訓(xùn)練4 推行各種降低成本之改善活動(dòng) 五 使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盡可能最大銷售額 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)數(shù) 期初總資產(chǎn) 期末總資產(chǎn) 2 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)數(shù) 銷售額 期初固定資產(chǎn) 期末固定資產(chǎn) 2銷售成本 存貨周轉(zhuǎn)數(shù) 期初存貨 期末存貨 2 6 生產(chǎn)計(jì)劃與管制之關(guān)系 生產(chǎn)管制 生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)管制 生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)管制之關(guān)系 生產(chǎn)計(jì)劃 PLAN 系指生管部門對(duì)于未來的生產(chǎn)活動(dòng) 建立一套有組織 有系統(tǒng) 而完整的預(yù)定計(jì)劃 以完成企業(yè)所賦予的產(chǎn)銷目標(biāo) 換言之 就是在生產(chǎn)之前對(duì)于未來要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類 數(shù)量 成本 方法 設(shè)備 生產(chǎn)期間以訂出一套最經(jīng)濟(jì) 最可行的事前計(jì)劃 此種事前計(jì)劃系對(duì)人員 材料 設(shè)備 資金 以及其他因素作全面性的最佳組織安排 生產(chǎn)管制 CONTROL 系指對(duì)產(chǎn)品制造過程中之每一個(gè)生產(chǎn)階段的流程充分加以控制 使能按預(yù)定的日程內(nèi) 以最低的成本 制造出合乎規(guī)格及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)定數(shù)量之產(chǎn)品 其目的既在達(dá)成 時(shí)間 數(shù)量 品質(zhì) 成本 之配合 7 生產(chǎn)計(jì)劃與控制之概略程序 8 生產(chǎn)計(jì)劃的意義與內(nèi)容 生產(chǎn)規(guī)劃 廣義 生產(chǎn)安排 狹義 生產(chǎn)量計(jì)劃產(chǎn)品庫存計(jì)劃設(shè)備投資計(jì)劃主要原物料預(yù)算研究發(fā)展計(jì)劃制造成本預(yù)算 負(fù)荷安排途程安排日程安排 生產(chǎn)計(jì)劃 9 一 材料分析 Material 1 產(chǎn)品構(gòu)成分析 2 決定零件自制或外購(gòu)任何一產(chǎn)品均由若干零件或組配件所組成 此等的零件究應(yīng)何者由工廠自制 何者應(yīng)向外購(gòu)買 應(yīng)妥慎決定 其必要考量因素如下 A成本 自制或外購(gòu)何者成本較低B交期 自制或外購(gòu)何者較能滿足交貨期限交貨期限的要求C品質(zhì) 自制或外購(gòu)何者品質(zhì)較能均勻穩(wěn)定D數(shù)量 自制或外購(gòu)何者較能充分而穩(wěn)定的供應(yīng)E技術(shù) 自制時(shí)是否有此等零件制造的技術(shù)F設(shè)備 自制時(shí)是否有此等零件制造的設(shè)備 10 3 物料計(jì)劃展開與管理 A物料計(jì)劃的意義與功用所謂物料計(jì)劃即配合生產(chǎn)課制造工作之進(jìn)行 而事先加以計(jì)劃物料之需用狀況 物料計(jì)劃做得不好 不是倉(cāng)庫物料庫存太多積壓大量資金 就是生產(chǎn)線常發(fā)生斷線停工的現(xiàn)象 是故物料計(jì)劃在物料管理活動(dòng)中為十分重要的一環(huán) 良好的物料管理活動(dòng)中為十分重要的一環(huán) 良好的物料計(jì)劃 必具有下列各種功用 1 良好物料計(jì)劃可確定某一時(shí)期物料的需用量 使產(chǎn)銷活動(dòng)賴以推動(dòng) 2 采購(gòu)部門獲得可靠之物料計(jì)劃 得以早日準(zhǔn)備采購(gòu)活動(dòng) 并覺得適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)機(jī) 以最有利之條件采購(gòu)物美價(jià)廉之對(duì)象 3 財(cái)務(wù)部門依據(jù)物料計(jì)劃 可以計(jì)算所需資金的概數(shù) 而預(yù)作準(zhǔn)備以利資金之調(diào)度4 物料管理部門藉著 物料計(jì)劃 得以控制物料之庫存 減少呆料之發(fā)生 使得資金積壓現(xiàn)象得以減少 5 良好的物料計(jì)劃得以消除生產(chǎn)制造部門線斷料停工之現(xiàn)象 而使生產(chǎn)線繼續(xù)不斷生產(chǎn)下去 11 B物料的分類 A 類 材料項(xiàng)目占總項(xiàng)目的百分比極少 但其價(jià)值占總價(jià)值的百分比很高 一般是指項(xiàng)目占10 左右 而價(jià)值約占70 左右之材料 這類材料屬于重要材料 因此 對(duì)其存量管理控制特別嚴(yán)謹(jǐn) B 類 材料項(xiàng)目占總項(xiàng)目比率不多 約占25 左右 而其價(jià)值占總價(jià)值的比率次高于 A 類 約為20 左右 這類材料屬于重要材料 對(duì)其存量管理之控制程度 僅次于 A 類材料 C 類 材料項(xiàng)目占總項(xiàng)目的比率最多 約占65 左右 但其價(jià)值占總價(jià)值的比率最低之程度可略予放松 以免徒增管理成本 12 物料ABC分析卡 1 將所有物料庫存項(xiàng)目先建立ABC分析卡 2 ABC分析卡依 年使用金額 大小優(yōu)先順序排列3 將順序后之ABC分析卡上之資料登入ABC表上 元 a 13 4 將ABC分析表上之物料項(xiàng)目予以劃分 A B C 之類5 制作ABC分析匯總表 14 C 存量管制的方法 1 復(fù)倉(cāng)別2 定量請(qǐng)購(gòu)法3 定期請(qǐng)購(gòu)法所謂定期請(qǐng)購(gòu)管制法 是指請(qǐng)購(gòu)周期固定 例如 每月 每季 每半年 等 而每次請(qǐng)購(gòu)周期之預(yù)計(jì) 或計(jì)劃 用量及現(xiàn)有庫存量 包括已訂未交量 之動(dòng)態(tài)與考慮之安全存量 以決定當(dāng)期之請(qǐng)購(gòu)量 這種管制法適用于大宗性質(zhì)之常備材料或A B C分析之A類材料 4 現(xiàn)用現(xiàn)構(gòu)法有時(shí)物料之請(qǐng)購(gòu) 事先并不能有良好之計(jì)劃性 而購(gòu)備時(shí)間 LEADTIME 往往比指用期間長(zhǎng) 在這種情況下 上述三種方法不容易應(yīng)用 而必須采用 所謂現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)法是在物料計(jì)劃不佳或物料很難計(jì)劃時(shí) 急著使用 現(xiàn)用 某種物料 因庫存短缺 而趕緊請(qǐng)購(gòu) 現(xiàn)購(gòu) 之一種物料管理方法 這種在物料管理實(shí)務(wù)上 十分普遍 15 D 物料需求計(jì)劃展開 MATERIALREQUIEMENTPLANNING簡(jiǎn)稱MRP 客戶名稱 分批用量請(qǐng)購(gòu)表產(chǎn)品編號(hào) 訂單編號(hào) 產(chǎn)品名稱 交貨日期 年 月 日制表日期 年 月 日 物料計(jì)劃處理程序 銷售計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 材料分析2 冷軋鋼26000磅16 鋼皮36000磅1 16 元條765磅3 16 元寶螺絲9040磅油漆14000加侖棕色底漆7040磅 制成品庫存計(jì)劃 16 人員與設(shè)備分析 產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析 1 產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析之意義系指對(duì)機(jī)器設(shè)備以及人員之生產(chǎn)能力 予以適當(dāng)?shù)陌才?其目的在于了解生產(chǎn)能力的運(yùn)用情形 以及生產(chǎn)能力的平衡情形 是指一個(gè)生產(chǎn)企業(yè) 一個(gè)工廠 一條生產(chǎn)線 一個(gè)生產(chǎn)部門或一個(gè)作業(yè)站一定時(shí)間內(nèi)之最高生產(chǎn)能量而言 生產(chǎn)能力與人機(jī)負(fù)荷的關(guān)系有下列三種情況 A 能力 負(fù)荷B 能力 負(fù)荷C 能力 負(fù)荷就企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言 以B之情形最為理想 17 18 4 產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析之方法A 測(cè)定基本生產(chǎn)能量 就企業(yè)現(xiàn)有之設(shè)備與人員 計(jì)算其在正常狀況下 究竟有多少生產(chǎn)能力 B 確定工作負(fù)荷量 依據(jù)制造途程安排所設(shè)定的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)于每一產(chǎn)品或每批產(chǎn)品 分別計(jì)算其各制程所需工數(shù) 注 本例未考慮不良率之問題 C 訂定綜合工作負(fù)荷 企業(yè)每月 周 之生產(chǎn)量確定后 即可著手編制 綜合工作負(fù)荷表 以了解各種機(jī)器各制程 各部門 在該月 周 之工作負(fù)荷情形 19 D 產(chǎn)能負(fù)荷均衡化 余力過多之采行措施1 限制加班2 減少勤務(wù)體系3 減少稼動(dòng)天數(shù)4 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門拓展代工訂單5 外購(gòu)協(xié)件收回自制6 裁減人員 能力不足之采行措施1 加班或多班制2 發(fā) 外購(gòu)或外協(xié)3 增加設(shè)備或人員及臨時(shí)工 季節(jié)工 20 月產(chǎn)能與負(fù)荷試算分析表制表日期 年 月 日 21 途程 Routing 安排 一 途程系指工作之順序與方法 即系一種決定制程之工作 途程安排 Routing 根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖與施工說明決定作業(yè)之順序 二 功用良好之途程安排 所獲得之功用 簡(jiǎn)單綜合言之有下列幾點(diǎn) 1 可使工作路線最短 完工迅速 2 原料或半成品之搬運(yùn)工作 可以節(jié)省 3 原物料之消耗與報(bào)廢率 可減少至最小限度 4 加工程序順流而下 有條不紊 提高人員與設(shè)備之工作效率 5 可使作業(yè)進(jìn)度與方法標(biāo)準(zhǔn)化 6 工作人員 對(duì)機(jī)器之使用 無需自行計(jì)劃 一切均按途程計(jì)劃進(jìn)行 7 品質(zhì)優(yōu)良 成本減低 且可如期交貨 22 生產(chǎn)的五種現(xiàn)象 23 11 0DM粗車尺寸26 0DM車至尺寸3 0DM切斷 0 3鍍錫3 0鍍錫12 0細(xì)部壓成形 圖例 24 AC裝配圖 Assembly Chart 25 日程 Scheduling 安排 一 制造日程安排之意義與目的 系指將產(chǎn)品于制造前預(yù)為安排其制造時(shí)間 即安排產(chǎn)品制造開工及完工時(shí)間 其主要的目的如下 A安排未來新工作之進(jìn)度 B確定產(chǎn)量及交貨期 C確保外構(gòu)的材料 零件 工具等能配合生產(chǎn)需要而及時(shí)獲得 D使事先預(yù)知未來生產(chǎn)瓶頸之所在 以使事先加以解決 E使全廠各工作負(fù)荷平衡 生產(chǎn)線平衡 效率最高 成本最低 二 制造日程安排之方式 A集中安排方式 系將全廠進(jìn)度日程之安排 交由生產(chǎn)管理部門內(nèi)集中辦理 B分散安排方式 系制將所有制程進(jìn)度日程之安排 交由各制造部門之主管負(fù)責(zé)辦理 C半集中安排方式 系指將所有主要制造日程的安排 交由生產(chǎn)管理部門集中集中處理 26 三 制造日程安排之步驟 一般企業(yè)制造日程安排的內(nèi)容可分為大日程計(jì)劃 中日程計(jì)劃及小日程計(jì)劃等三類 A大日程計(jì)劃 MasterSchedule 決定企業(yè)各月別或季別的生產(chǎn)產(chǎn)品種類與數(shù)量叫做 大日程計(jì)劃 一般是以 月 或 季 為時(shí)間單位 大日程計(jì)劃系以總生產(chǎn)日程表來表示 其格式如下 NO 訂單編號(hào) 產(chǎn)品編號(hào) 產(chǎn)品名稱 生產(chǎn)數(shù)量 交貨日期 一月 二月 三月 27 三 基準(zhǔn)日程計(jì)劃設(shè)定 基準(zhǔn)日程計(jì)劃 是基於在已知各種制程或零件的制造時(shí)間之下 從交貨日期到算出制品或零件的開工時(shí)間 以達(dá)成如期交貨之目的的想法而設(shè)定的 如 加工3天 檢驗(yàn)2天 預(yù)定於3月5日完工 故根據(jù)基準(zhǔn)日程計(jì)劃制造應(yīng)於2月27日下午開工 1 4 3 天 2天 加工 檢驗(yàn) 加工 預(yù)定完成日3月5日 28日1日2日3日4日5日5 543210 28 B中日程計(jì)劃 ManufacturingSchedule 決定零件的制造單位別與制造日程別的制造計(jì)劃 叫做 中日程計(jì)劃 一般是以 旬 月 為時(shí)間單位 中日程計(jì)劃系以生產(chǎn)預(yù)定表示 其表格格式如下 C小日程計(jì)劃 DetilSchedule 小日程計(jì)劃是決定廠內(nèi)各工程 機(jī)械 單位等日別 時(shí)間別的生產(chǎn)量之計(jì)劃 一般是以周或旬為時(shí)間單位 小日程計(jì)劃系以作業(yè)預(yù)定表來表示 其格式如下 29 加工前機(jī)器準(zhǔn)備所等待時(shí)間加工時(shí)間加工后等待搬運(yùn)時(shí)間零件或制品搬運(yùn)的時(shí)間 制程1 0日1日2日3日4日5日制造日程倒算配號(hào)543210 制程2 制程3 制程4 制程5 30 例三 例二 31 生產(chǎn)管制的意義與內(nèi)容 一 生產(chǎn)管制的意義工作分派生產(chǎn)管制進(jìn)度跟催 機(jī)能 內(nèi)容 二 工作指派Dispatching 一 工作指派的意義所謂 工作指派 即是按制造日程安排之先后順序 分別將生產(chǎn)工作指派給適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)單位或人員 在指派時(shí)并規(guī)定其工作地點(diǎn)或使用機(jī)器 工作分派時(shí)通常采用 制造命令單 作為指派的依據(jù) 制造命令單 時(shí)間控制數(shù)量控制品質(zhì)控制成本控制 32 二 工作指派的方式 A集權(quán)式的工作分派B分權(quán)式的工作分派 三 工作分派板的應(yīng)用 工作分派板 可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的管理者 了解及管制現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員工作執(zhí)行的進(jìn)度 一般工廠皆在現(xiàn)場(chǎng)中布置 工作分派板 以收到管制的效果 工作分派板 33 四 制造途程單的應(yīng)用制造途程單 34 三 進(jìn)度跟催 Follw Up 一 跟催的意義與目的所謂 跟催 乃指跟蹤催促而言 即是在制造途程中與日程排定并將工作分派出去后 隨即采取跟蹤催促的工作 其活動(dòng)主要是查核生產(chǎn)現(xiàn)況與搜集生產(chǎn)資料 日?qǐng)?bào)表 并將實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度與預(yù)定生產(chǎn)日程的差異加以調(diào)整 及作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 二 跟催的形態(tài)是否排工或訂購(gòu)跟催 發(fā)包 是否如期完工A材料跟催制造進(jìn)度能否得順利進(jìn)行 往往有賴于材料適時(shí) 適質(zhì) 適量的供應(yīng) 故在制造之前必須跟催確認(rèn)材料是否齊備及合乎品質(zhì)要求 材料跟催應(yīng)為倉(cāng)儲(chǔ)部門或采購(gòu)部門的責(zé)任 制造部門人員不必?fù)?dān)負(fù)材料跟催的職責(zé) 但在生產(chǎn)之前 亦應(yīng)注意材料供應(yīng)的情形 以免影響生產(chǎn) 材料跟催表年月日 注 跟催人員可將每三日須跟催之材料填入此表中然后采取跟催 材料跟催制造跟催裝配跟催 35 B制造跟催制造的跟催可分為下列二種 1 產(chǎn)品的跟催 即指一位跟催遠(yuǎn)負(fù)責(zé)跟催某一產(chǎn)品 從原料跟催到制品完成為止 2 部門跟催 即在各制造部門分別設(shè)立一跟催員 該部門跟催員只負(fù)責(zé)跟催本部門之制造工作 跟催之責(zé)任隨產(chǎn)品或零件之轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)至他部門之跟催員身上 C裝配跟催一般裝配制造業(yè)大多指定專門跟催員對(duì)產(chǎn)品的工作裝配進(jìn)行跟催 亦即采用產(chǎn)品跟催形態(tài) 同時(shí)對(duì)于零件的適時(shí)供應(yīng)特別重視 以免零件的供應(yīng)延誤而影響整個(gè)裝配工作的進(jìn)度 三 跟催的方法1 現(xiàn)場(chǎng)觀察法2 柜臺(tái)式法3 使用一日用作業(yè)進(jìn)度表法4 利用分析盤法5 甘特圖法6 利用制造三角圖法7 利用流動(dòng)曲線法8 利用進(jìn)度箱法 36 37 38 39 一 進(jìn)度延誤的要因分析1 物料或工具未準(zhǔn)備妥當(dāng)2 以往工作落后積壓過多3 工人臨時(shí)請(qǐng)假或生產(chǎn)效率低落4 臨時(shí)事故的發(fā)生 停電 停水 意外 等 5 時(shí)間預(yù)估過短6 使用原料 設(shè)備 工具不當(dāng)所致7 未按標(biāo)準(zhǔn)工作方法施工8 藍(lán)圖或模具錯(cuò)誤9 不良品過多10 待料 待人力或待設(shè)備11 設(shè)備或模具故障頻繁12 緊急訂單或生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁 二 進(jìn)度延誤的處理對(duì)策1 加班2 利用多班制 二班制或三班制 3 增雇工人或臨時(shí)工4 發(fā)外包加工5 增添設(shè)備或省力 人 化設(shè)備投資6 工作簡(jiǎn)化或方法改善7 加強(qiáng)生管 品管 采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ)等間接部門效率化8 員工工作意愿與士氣提升9 強(qiáng)化第一線主管作業(yè)指導(dǎo)與監(jiān)督能力10 推展員工多能工化 進(jìn)度延誤的原因與處理對(duì)策 40 生產(chǎn)記錄回饋報(bào)告與效率管理 一 生產(chǎn)效率的概要投入工時(shí)稼動(dòng)時(shí)間非稼動(dòng)時(shí)間 實(shí)際工時(shí) 除外工時(shí) 產(chǎn)出工時(shí) 綜合效率 能率 直接率二 除外工時(shí)依各層職位別而分別區(qū)分責(zé)任之歸屬 區(qū)分責(zé)任別稼動(dòng)率之目的并非在追究責(zé)任 而是使 問題數(shù)字化 充分顯現(xiàn)問題點(diǎn) 以便分工合作改善消除之 生產(chǎn)設(shè)備故障等待休息 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的必要工作 實(shí)勤時(shí)間 投入工時(shí) 出勤卡上的時(shí)間 產(chǎn)出工時(shí) 出產(chǎn)數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 實(shí)勤時(shí)間 產(chǎn)出工時(shí)實(shí)勤工時(shí) 除外工時(shí) 實(shí)勤工時(shí) 除外工時(shí)實(shí)勤時(shí)間 41 注 稼動(dòng)率與能率的計(jì)算方法 稼動(dòng)率 能率 綜 復(fù) 合效率 稼動(dòng)率 能率管理者責(zé)任作業(yè)者責(zé)任 稼動(dòng)率 管理者 監(jiān)督者責(zé)任的實(shí)施效率稱為 稼動(dòng)率 此代表著管理者 監(jiān)督者的努力度及其管理能力 能率 純粹的作業(yè)實(shí)施效率 此代表作業(yè)者的努力度 四 生產(chǎn)動(dòng)態(tài)資料的記錄與回饋報(bào)告 記工日?qǐng)?bào)表設(shè)計(jì) 稼動(dòng)率 綜 復(fù) 合效率 能率 實(shí)勤工時(shí) 作業(yè)者責(zé)任 實(shí)際工時(shí) 管理者責(zé)任的損失工時(shí) 產(chǎn)出工時(shí) 作業(yè)者的損失 實(shí)勤工時(shí) 除外工時(shí)實(shí)勤工時(shí) 實(shí)際工時(shí)實(shí)勤工時(shí) 產(chǎn)出工時(shí)實(shí)勤工時(shí) 除外工時(shí) 產(chǎn)出工時(shí)實(shí)際工時(shí) 產(chǎn)出工時(shí)實(shí)勤工時(shí) 三 生產(chǎn)效率評(píng)估方法 42 43 三大除外原因改善對(duì)策表 44 三大除外工時(shí)處理追蹤表 單位 45 精益生產(chǎn) LeanProduction 乃為美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車項(xiàng)目組的研究者JohnKiafoik給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱 精益生方式起源於日本豐田汽車公司 在公元1970年代豐田公司的大野耐一先生 通過應(yīng)用精益生產(chǎn)方式 把豐田公司的交貨期和產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界領(lǐng)先的地位時(shí) 精益生產(chǎn)才得到完全準(zhǔn)確的描述 精益生產(chǎn)方式的基本思想 可用JIT JustInTime 剛好及時(shí)來概括 中文譯為 祗在需要的時(shí)候 按需要的量 生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 因此亦稱為 JIT生產(chǎn)方式 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式 適時(shí)生產(chǎn)方式 或 看板生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)相比 祗需要一半的人員 一半的生產(chǎn)場(chǎng)地 一半的投資 一半的生產(chǎn)周期時(shí)間 一半的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多的庫存 就能生產(chǎn)出品質(zhì)更高 品種更多的產(chǎn)品 JIT的核心追求有兩方面 追求零庫存 追求快速反應(yīng) 即快速反應(yīng)市場(chǎng)的變化 何謂 TPS ToyotaProductionSystem 豐田式生產(chǎn)管理體系 JIT精益生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)乃為了滿足顧客多樣化 P 高品質(zhì) Q 低成本 C 短交期 D 安全 S 等需求而發(fā)展出來的一種新的生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)它追求 7個(gè)0 的生產(chǎn)極限目標(biāo) 即 零切換 零庫存 零不良 零浪費(fèi) 零等待 零故障 零災(zāi)害 46 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)合理化程度的判定 并不是以生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化程度為據(jù) 而以庫存數(shù)量或金額的高低 來作為合理化水準(zhǔn)高低的評(píng)價(jià)依據(jù) 在TPS豐田生產(chǎn)管理體系中認(rèn)為庫存是萬惡之根源 會(huì)隱藏了許多異常與問題 使改善缺少了警覺性及必要性 從而失去了許多進(jìn)步的機(jī)會(huì)及獲利的空間 所以企業(yè)要追求進(jìn)步 合理化 就必須透過降低庫存的手段來達(dá)成此一目標(biāo) 何謂 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的合理化 47 48 現(xiàn)場(chǎng)萬惡之根源 企業(yè)的墓場(chǎng)歸納庫存的11種原因及理由 1 時(shí)代錯(cuò)誤2 積習(xí)難改3 產(chǎn)能不均4 制程集結(jié)5 消化不良6 候鳥作業(yè) 7 討厭換線 換模8 月底趕貨9 基準(zhǔn)未改10 顧及安全11 季節(jié)變動(dòng) 為何說 庫存是現(xiàn)場(chǎng)萬惡之根源企業(yè)的墓場(chǎng)呢 原因在于現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)的設(shè)備與人員的瓶頸 進(jìn)度延誤 質(zhì)量異常 設(shè)備及工裝故障 等問題 異常都被庫存消化及遮掩掉了 無法充分顯現(xiàn)化 致造了以下的二個(gè)弊端 1 對(duì)設(shè)備與人員的需求造成誤判 2 阻礙了改善的急迫性與活性化所以TPS豐田生產(chǎn)管理體系 Lean Production精實(shí) 益 生產(chǎn)的主要方法就是藉由 降低庫存暴露問題解決問題降低庫存 的循環(huán)來持續(xù)改進(jìn) 49 庫存大致上可分為 原材料 在制品 及 制成品 等三大類降低庫存的主要方法 1 原材料拉動(dòng)式看板管理方式庫存愈少愈好 2 在制品一個(gè)流流線生產(chǎn)方式手持量 3 制成品接單生產(chǎn)方式 不用預(yù)測(cè)性及計(jì)劃性 零庫存接單生產(chǎn)方式則是在接到客戶的確定訂單之后 才依其需要的產(chǎn)品種類 數(shù)量 交期來生產(chǎn)交貨 這也就是JIT及時(shí)生產(chǎn)方式的意義 但要達(dá)成接單生產(chǎn)方式的首要條件 就是生產(chǎn)的前置時(shí)間 LEADTIME 要比客戶要求的交貨時(shí)間短 這樣才可能達(dá)成 所以生產(chǎn)前置時(shí)間縮短是接單生產(chǎn) 制成品零庫存的成敗關(guān)鍵 至於縮短生產(chǎn)前置時(shí)間的主要技法之一 就是 一個(gè)流流線生產(chǎn)方式 降低庫存的主要方法 50 51 傳統(tǒng)批量生產(chǎn)與新流線生產(chǎn)方式的特征差異 生產(chǎn)型態(tài)背景 1 生產(chǎn)導(dǎo)向 Production Out 供不應(yīng)求 賣方市場(chǎng) 2 市場(chǎng)導(dǎo)向 Market In 供過于求 買方市場(chǎng) 兩種不同的生產(chǎn)方式 1 生產(chǎn)導(dǎo)向 60年代以美國(guó)福特汽車為首的大量生產(chǎn) 少種多量 Mass Productiou 方式 2 市場(chǎng)導(dǎo)向 70年代后以日本豐田汽車為首的多種少量Small Lot生產(chǎn)方式 52 傳統(tǒng)批量生產(chǎn)與新流線生產(chǎn)方式的差異 53 54 55 56 多種少量的生產(chǎn)計(jì)劃與看板管理 對(duì)於組裝型生產(chǎn) 產(chǎn)品是由許多零部件構(gòu)成 而每個(gè)零部件又要經(jīng)過許多道工序加工 要組織這樣的生產(chǎn) 可采用下列兩種不同的生產(chǎn)方式進(jìn)行控制 1 推進(jìn)式 Push 控制系統(tǒng) 此種 物流 和 信息流 基本上是分開的 整個(gè)過程相當(dāng)於從前 前工序 向后 后工序 推進(jìn)之方式 無視於后工序是否需要 2 拉動(dòng)式 Pull 控制系統(tǒng) 此種 物流 和 信息流 是結(jié)合在一起的 整個(gè)過程相當(dāng)於從后 后工序 向前 前工序 拉動(dòng)之方式 簡(jiǎn)單地說就是生產(chǎn)計(jì)劃部門祇制定 最終產(chǎn)品計(jì)劃 稱為 主生產(chǎn)計(jì)劃MasterScheduling 其它車間及工序根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃 按下游工序或車間之需求來制定生產(chǎn)計(jì)劃 精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)計(jì)劃 精益生產(chǎn) 采用的就是拉動(dòng)式 Pull 的生產(chǎn)控制系統(tǒng) 57 祇向最后一道工序以外的各個(gè)工序出示每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量 作為其安排作業(yè)的一個(gè)參考基準(zhǔn) 真正作為 生產(chǎn)指令 的投產(chǎn)順序計(jì)劃祇下達(dá)到最后一道工序 即 總裝線 其余所有工序的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng) 沒有任何 生產(chǎn)計(jì)劃表 每個(gè)工序需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時(shí)候逐次向前工序傳遞的 看板 來指定生產(chǎn)的 獨(dú)特的拉動(dòng)式生產(chǎn)管理系統(tǒng)生產(chǎn)指令是由 最后一道工序 開始 在需要的時(shí)候通過 看板 逐級(jí)向前工序傳遞 這就是使得 適時(shí)適量生產(chǎn) 成為可能 1 各工序祇生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品 避免了生產(chǎn)不必要的或多余的產(chǎn)品 2 因?yàn)榈o在后工序需要時(shí)才生產(chǎn) 避免和減少了不急需品的庫存量 3 因?yàn)樯a(chǎn)指令祇下達(dá)給最后一道工序 最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量 市場(chǎng)訂單需求 一致 精益生產(chǎn)拉動(dòng)式計(jì)劃的特點(diǎn) 58 在生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)全面展開的一種使生產(chǎn)能同步化 能準(zhǔn)時(shí) 進(jìn)行的體系 為了實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn) 開發(fā)了后工序領(lǐng)取 一個(gè)流生產(chǎn) 生產(chǎn)均衡化 固定和變動(dòng)生產(chǎn)線等多種手段 為了使這些手段能夠有效運(yùn)用 精益生產(chǎn)方式又采用了 看板 的管理工具 看板在保證適時(shí)適量生產(chǎn)中起著至關(guān)重要的連接作用 看板管理的緣起與由來 豐田公司的創(chuàng)始人 豐田喜一郞 提出了 非常準(zhǔn)時(shí) 的基本思想 這一思想是實(shí)行看板管理的原則和基礎(chǔ) 看板管理的積極推行者 大野耐一 從美