最新公司年度經(jīng)營計劃和公司預(yù)算(完整版).ppt

公司年度經(jīng)營計劃與公司預(yù)算 7人分粥的故事 規(guī)則1 指定一人負責分粥事宜 成為專業(yè)分粥人士 規(guī)則2 指定一名分粥人士和一名監(jiān)督人士 規(guī)則3 誰都信不過 大家輪流主持分粥 每人1天 規(guī)則4 大家民主選舉一個信的過的人主持分粥 規(guī)則5 民主選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會 規(guī)則6 對于分粥 每人均有一票否決權(quán) 規(guī)則7 每人輪流分粥一天 但分粥人要最后領(lǐng)粥 企業(yè)必須解決的三大問題1 企業(yè)制度安排 包括 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度企業(yè)組織機構(gòu)企業(yè)管理制度2 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇3 企業(yè)文化的塑造 預(yù)算管理中存在的主要問題 全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的對接 只停留在預(yù)算的編制階段 預(yù)算不夠全面 預(yù)算的調(diào)整 上下對立 年末狂歡 預(yù)算管理要體現(xiàn)公司的基本理念 預(yù)算管理的著眼為公司戰(zhàn)略目標 預(yù)算的編制應(yīng)體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念 預(yù)算目標的分解體現(xiàn)出的是全員管理的理念 預(yù)算的編制自上而下 自下而上的溝通過程體現(xiàn)了決策層 管理層 經(jīng)營層對公司目標和價值的認同 課程的基本目標1 轉(zhuǎn)變觀念2 理清思路3 提高認識4 優(yōu)化管理 第1單元公司預(yù)算管理的基本框架 公司計劃與預(yù)算 一 計劃是對未來行為的規(guī)劃 一 公司戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃是有關(guān)一個公司長期發(fā)展的規(guī)劃 在未來的年度里公司將達到什么目標 需要做哪些工作 以及應(yīng)如何發(fā)展 所有的公司都需要一份戰(zhàn)略計劃 即使你僅管理一個部門 即使你的部門對戰(zhàn)略計劃不做要求 你也應(yīng)根據(jù)自己的職能了解 這有利于你所在的部門或公司保持正確的發(fā)展方向 使年度經(jīng)營計劃 預(yù)算與最終的目標保持一致 總之戰(zhàn)略計劃能促進公司的長期發(fā)展 是公司成功必不可少的 關(guān)于戰(zhàn)略計劃1 戰(zhàn)略計劃的特點 時間跨度通常3 5年2 戰(zhàn)略計劃要解決的主要問題 1 公司的真正使命是什么 2 公司的最終目標是什么 3 公司未來的前景如何 4 為達到公司目標我們應(yīng)該做什么主題 公司戰(zhàn)略計劃主要解決做什么的問題提示 一個不講戰(zhàn)略的公司是沒有方向的 是漫無目的地經(jīng)營 二 公司年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 BusinessPlan 也有譯為業(yè)務(wù)計劃和商務(wù)計劃的 1993年12月29日人大常委會通過的 公司法 第46條董事會職權(quán)條款中用的是經(jīng)營計劃 我們所討論的是定位在用于公司內(nèi)部管理的的經(jīng)營計劃 它是企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標和變化的市場 在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營方案 它是企業(yè)各級管理者日常運作和決策的指導(dǎo)和目標 也是股東或上層主管對企業(yè)監(jiān)控和評價的依據(jù) 關(guān)于年度經(jīng)營計劃1 特點 時間跨度1年 2 年度經(jīng)營計劃要解決的主要問題 1 確定年度目標 2 規(guī)劃年度活動 3 確定經(jīng)營對策主題 年度決策 二 預(yù)算是用貨幣形式表示的計劃 一 什么是公司預(yù)算公司預(yù)算是公司量化的經(jīng)營目標和財務(wù)目標以及達成目標的要求 是用貨幣形式表示的計劃 二 公司預(yù)算的組成1 業(yè)務(wù)預(yù)算 用貨幣形式表示的公司各項業(yè)務(wù)目標 包括 1 經(jīng)營預(yù)算 2 資本預(yù)算 投資預(yù)算 3 籌資預(yù)算 2 財務(wù)預(yù)算 包括 1 預(yù)計利潤表 2 預(yù)計現(xiàn)金流量表 3 預(yù)計資產(chǎn)負債表 三 公司預(yù)算與計劃的關(guān)系1 公司戰(zhàn)略計劃是資本預(yù)算和年度預(yù)算的基點和前提 2 預(yù)算是公司戰(zhàn)略計劃的具體化 是年度經(jīng)營計劃的落實 是以貨幣形式反映的計劃 三 預(yù)算管理的基本架構(gòu) 公司戰(zhàn)略計劃 年度公司預(yù)算 1 2 3 年度經(jīng)營計劃 計劃與預(yù)算 計劃戰(zhàn)略計劃年度經(jīng)營計劃 公司預(yù)算公司業(yè)務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算公司財務(wù)預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表 四 制定經(jīng)營計劃編制公司預(yù)算的動因1 提升企業(yè)控制水平 1 提高企業(yè)經(jīng)營決策水平 2 降低或避免企業(yè)經(jīng)營風險2 優(yōu)化資源配置3 提高企業(yè)效率與效益 1 它允許管理者在書面上犯錯誤 2 能為制定決策 討論問題和解決矛盾提供一份詳細的清單 3有了行動目標和指南 4 促進權(quán)責分明高效運營的內(nèi)部管理體制形成 4 外部責任 誰都不愿意投資于一個沒有穩(wěn)定規(guī)劃的企業(yè) 工作研討 1 你的公司作預(yù)算嗎 為什么 2 你的公司是怎樣處理計劃與預(yù)算關(guān)系的 不做預(yù)算的借口 1 業(yè)務(wù)變化太快 2 沒時間做預(yù)算 3 我們太小不需要預(yù)算 4 我們沒有資源或人 做預(yù)算的道理 1 不斷地變化意味著你必須做預(yù)算 如果業(yè)務(wù)不變 就不需要編預(yù)算 2 預(yù)算在工作過程中節(jié)省時間 如果有效地做預(yù)算 就不會占用太多的時間 3 小公司承受錯誤的余地很小 因此好的預(yù)算很重要 4 如果公司人員有限 公司預(yù)算可以幫助你分配最有限的資源 內(nèi)部優(yōu)勢是企業(yè)成功的基礎(chǔ) 而劣勢是企業(yè)進步的障礙 通過分析可以幫助我們確定 在未來我們能夠作什么 第2單元公司預(yù)算控制系統(tǒng)規(guī)則 經(jīng)營計劃的細化和落實要靠預(yù)算 一 相關(guān)規(guī)定 公司法規(guī)定1999年12月25日通過的 公司法 規(guī)定 第38條第6款規(guī)定 股東會有 審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案 決算方案 的職權(quán) 2 第4條第4款規(guī)定 董事會對股東會負責有 制訂公司的財務(wù)預(yù)算方案 決算方案 的職權(quán) 3 第50條第2款規(guī)定 經(jīng)理對董事會負責有 組織實施公司的年度財務(wù)預(yù)算方案 決算方案 的職權(quán) 國家經(jīng)貿(mào)委通知 財政部 關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見 二 公司預(yù)算的組成 一 業(yè)務(wù)預(yù)算 二 財務(wù)預(yù)算 三 預(yù)算管理的基本環(huán)節(jié) 確定公司預(yù)算目標 1 公司總目標 2 各部門的目標 編制公司預(yù)算 1 公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算編制 2 部門年度經(jīng)營計劃與預(yù)算編制 執(zhí)行 調(diào)整與監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行包括 1 制定預(yù)算執(zhí)行中的控制制度的建立 2 預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整 包括 預(yù)算實施計劃的調(diào)整 包括 期限調(diào)整 措施調(diào)整 結(jié)構(gòu)調(diào)整 預(yù)算目標的調(diào)整 包括 經(jīng)營目標調(diào)整 投資目標調(diào)整 籌資目標調(diào)整 3 預(yù)算執(zhí)行的反饋與報告制度 考評公司預(yù)算結(jié)果考評核公司預(yù)算是公司預(yù)算管理的一個重要環(huán)節(jié) 主要工作包括 1 對差異的分析 2 對業(yè)績評估 3 對責任考核 4 兌現(xiàn)獎懲 5 優(yōu)化人員結(jié)構(gòu) 預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略預(yù)算目標預(yù)算編制薪酬計劃預(yù)算考評預(yù)算監(jiān)控 四 預(yù)算管理的作用 1 建立目標 2 溝通和傳達 審批和授權(quán) 4 評價和激勵 五 公司預(yù)算的地位 討論 公司戰(zhàn)略公司預(yù)算薪酬計劃 公司預(yù)算在公司管理中的地位公司預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則 是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 八 你所在的公司編預(yù)算嗎 為什么 請記住 有效的預(yù)算可以幫助你把未來帶進現(xiàn)實 有效的預(yù)算可以防止糟糕的工作 企業(yè)沒有不做預(yù)算的理由 第3單元公司預(yù)算目標的確定 一 企業(yè)年度經(jīng)營目標確定的依據(jù) 1 企業(yè)戰(zhàn)略計劃 2 組織機構(gòu)及崗位職責 職位說明書 3 市場標準 經(jīng)營目標的提出者 投資人經(jīng)營目標的提出依據(jù) 市場平均利潤 4 內(nèi)部標準 歷史水平 未來潛力 二 經(jīng)營目標確定的基本方法 一 SWOT分析1 SWOT的目的SWOT分析就是對企業(yè)的內(nèi)部條件的優(yōu)勢 Strengths 與劣勢 Weaknesses 及對外部環(huán)境的機會 Opportunities 與威脅 Threats 四個方面做詳細深入的解析 以了解企業(yè)的內(nèi)部條件及所處的外部環(huán)境 并將其作為制訂公司經(jīng)營目標的依據(jù) 2 SWOT分析的內(nèi)容 1 內(nèi)部條件分析優(yōu)勢 S 與劣勢 W 包括 產(chǎn)品 品牌 市場和廣告 營銷和運做等 具體 1 組織 組織機構(gòu)之間的溝通 2 生產(chǎn) 產(chǎn)品線 品質(zhì) 成本 改善制度 3 營銷 市場 價格 廣告 網(wǎng)絡(luò) 4 人力 招聘 任用 訓練 技術(shù) 晉升 薪資 退休 5 研發(fā) 新產(chǎn)品 新技術(shù) 新服務(wù) 6 財務(wù) 資產(chǎn) 損益 投資報酬 7 咨訊 計算機 信息溝通 2 外部環(huán)境分析機會 O 與威脅 T 主題 環(huán)境審視目標 考察企業(yè)運作的環(huán)境 并以此作為經(jīng)營決策的基礎(chǔ)探詢對你的企業(yè)產(chǎn)生影響的環(huán)境發(fā)展趨勢考察政治 經(jīng)濟 社會和技術(shù)因素充分利用你的管理才能來識別這些因素評價環(huán)境的影響 并在你的計劃中對此加以考慮 3 企業(yè)定位分析SWOT矩陣優(yōu)勢 S 劣勢 W 保持空白1122機會 O 1SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略2 增長 轉(zhuǎn)型 威脅 T 1ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略2 多樣化 防御 二 年度經(jīng)營計劃目標設(shè)定要領(lǐng) 5W2H原則 1 Want 要做什么 目標是什么 2 Why 為什么要做 目標是不是有力支撐部門目標 3 When 何時去做 何時結(jié)束 目標時限 4 Were 在何地做 在哪里完成 5 Who 有誰去做 目標責任人是誰 6 How 如何做 目標執(zhí)行手段 關(guān)鍵措施是什么 7 Howmuch 做到什么程度 需要多大代價 需要做到什么程度 需要什么資源支持 會有什么風險或障礙 W H應(yīng)用案例 實際運用時可簡化為 要素 某公司經(jīng)營目標體系 基本指標 營業(yè)收入 營業(yè)利潤 營業(yè)利潤現(xiàn)金率 輔助指標 不良資產(chǎn)處理率 成本費用收益率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 修正指標 市場占有率 預(yù)算準確率 否決指標 特別責任事項 例如 某公司選定的經(jīng)營目標 1 銷售規(guī)模多大 增長率是多少 貢獻毛益是多少 貢獻毛益率 目標利潤是多少 增長率是少 4 利潤凈現(xiàn)金率是多少 第4單元 公司預(yù)算編制 一 公司預(yù)算編制的基本原則 1 全面性凡與企業(yè)經(jīng)營目標有關(guān)的業(yè)務(wù) 事項均應(yīng)在預(yù)算中得以反映 2 真實性預(yù)算是指導(dǎo)經(jīng)營的 虛假的預(yù)算要么是一紙空文 要么將企業(yè)帶向危險的境地 因此 預(yù)算可以不很準確 但不能不真實 3 可行性所有的預(yù)算目標均應(yīng)切實可行 4 可控性進行預(yù)算執(zhí)行的控制 應(yīng)該能確定具體的責任主體 5 嚴肅性預(yù)算一經(jīng)下達 就成了企業(yè)的 法律 不得輕易改變 6 可調(diào)整性沒有百分之百準確的預(yù)算 當預(yù)算本身存在問題和客觀環(huán)境發(fā)生重大變動時 可做適當調(diào)整 7 保密性為了企業(yè)的安全運作 預(yù)算應(yīng)有限度的保密 二 公司預(yù)算編制流程 一 總體流程1 下達目標 自上而下 董事會 財務(wù)部 下達任務(wù)給各職能部門 2 編制預(yù)算 自下而上 各職能部門參與預(yù)算草案的編制 3 審查平衡 自上而下 審議批準 下達執(zhí)行 二 每年預(yù)算編制應(yīng)做出工作時間表每年預(yù)算提前一個季度 3個月 進行 時間表分三個階段 1 預(yù)算準備階段 9月20日 10月31日 1 9月20日 10月10日預(yù)算工作組工作要點 A 總結(jié)當年預(yù)算進展 預(yù)計預(yù)算完成情況 形成預(yù)算初步總結(jié) B 提出明年預(yù)算工作的總目標 包括目標利潤和營業(yè)規(guī)模 C 就預(yù)算年度的預(yù)算編制 考核做出安排 提出工作建議 報預(yù)算委員會 2 10月11 13日預(yù)算委員會工作要點 對預(yù)算工作組提出的目標體系和組織工作方案進行討論 提出修改意見 報總裁辦公會 3 10月14 18日總裁辦公會 A 辦公會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略 預(yù)算工作組和委員會提出的建議 總裁 副總裁分別測算 提出預(yù)算年度的經(jīng)營目標 B 確定公司目標利潤和營業(yè)規(guī)模 下達給預(yù)算委員會至工作做 4 10月19 24日預(yù)算工作組 根據(jù)總裁辦最終確定的經(jīng)營目標 具體提出各部門 各二級公司預(yù)算年度的主要指標 5 10月25 27日 預(yù)算工作組 向人事部 財務(wù)部 企劃部 投資管理部等各職能部門通報明年預(yù)算目標方案 指標體系和預(yù)算組織工作方案 聽取意見 6 10月28 31日預(yù)算工作委員會 開會審議 批準預(yù)算工作組提出的經(jīng)過職能部門討論的目標方案 指標體系和預(yù)算組織方案 2 預(yù)算編制階段 11月1日 12月7日 1 11月1 3日預(yù)算工作組 召開公司預(yù)算編制工作會議 將預(yù)算目標體系和工作基本方案 預(yù)算表格下發(fā)給各職能部門 二級單位 2 11月4 6日 各工作預(yù)算小組 召開本單位預(yù)算會議 安排時間進度和規(guī)定質(zhì)量要求 3 11月7日 20日 各預(yù)算編制單位 職能部門與業(yè)務(wù)進行預(yù)算的編制工作 4 11月21 26日各預(yù)算工作小組 A 討論 匯總 調(diào)整本單位預(yù)算工作方案 B 向預(yù)算工作組報告預(yù)算草案 5 11月27 12月7日 總公司預(yù)算工作組 A 匯總初步方案 對不合理的預(yù)算進行調(diào)整 討論通過或駁回重編 在此基礎(chǔ)上 形成初步結(jié)論 B 將預(yù)算初稿分發(fā)給各職能部門 各職能部門討論簽署意見后 返回給預(yù)算工作組 3 預(yù)算確定階段 12月8日 25日 1 12月8 20日 工作要點 A 預(yù)算工作組將確定的預(yù)算方案提交預(yù)算委員會審議 不合格的部分駁回重編 B 預(yù)算委員會將預(yù)算方案的修訂稿交總裁辦公室簽署下發(fā) 2 12月20 25日 工作要點 打印裝訂成正式的預(yù)算手冊 將預(yù)算手冊下達 三 公司預(yù)算管理組織 一 預(yù)算管理組織系統(tǒng)1 國有企業(yè) 1 預(yù)算決策機構(gòu)公司經(jīng)理 總裁 辦公會公司預(yù)算委員會 2 預(yù)算組織機構(gòu)財務(wù)部企劃部總公司公司預(yù)算工作組人事部審計部 3 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)預(yù)算編制 執(zhí)行單位利潤中心 費用中心 4 預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)財務(wù)部企劃部總公司人事部審計部 2 股份公司股東大會 1 預(yù)算決策機構(gòu)董事會 2 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算工作組 委員會 3 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行單位 4 預(yù)算監(jiān)管機構(gòu) 公司財務(wù)部 二 公司預(yù)算委員會1 定位 例如 xx公司規(guī)定 預(yù)算委員會在公司預(yù)算組織體系中居于核心地位 在總裁辦公會議授權(quán)下處理和決定公司預(yù)算管理的重大事宜 預(yù)算委員會與總裁辦公會的行政關(guān)系預(yù)算委員會隸屬總裁辦公會領(lǐng)導(dǎo) 向總裁辦公會負責和報告工作 總裁辦公會負責審議批準預(yù)算委員會提交的下列議案 1 公司年度整體經(jīng)營目標和計劃 2 公司年度預(yù)算方案 包括公司資本性投資預(yù)算 3 公司年度財務(wù)決算與整體與預(yù)算的考評結(jié)果 2 組織分工 1 主席 2 執(zhí)行主席 3 委員 3 成員構(gòu)成 1 組織構(gòu)成主席由公司總裁擔任 執(zhí)行主席建議由公司財務(wù)副總裁擔任 或財務(wù)總監(jiān) 委員由公司副總及公司相關(guān)各職能部門經(jīng)理擔任 2 委員確認 3 秘書的確認由財務(wù)部預(yù)算相關(guān)人員擔任 并經(jīng)預(yù)算委員會確認 4 職責與權(quán)力5 議事規(guī)則 三 公司預(yù)算工作組1 定位 2 組織分工 3 成員構(gòu)成 成員確認 構(gòu)成 4 職責與權(quán)力5 工作規(guī)則 四 公司預(yù)算編制系統(tǒng)主要解決的問題 Who 誰來編制預(yù)算 What 編制什么預(yù)算 How 如何編制預(yù)算最好以表格的形式 一 公司預(yù)算編制設(shè)計及案例研討 公司總裁 經(jīng)理 提出年度經(jīng)營目標1 提出目標的依據(jù) A 公司發(fā)展戰(zhàn)略 B 預(yù)期市場變動 C 宏觀政策變動 D 主要競爭對手的業(yè)績及表現(xiàn) E 公司上年實際業(yè)績及其增長率 2 方法 SWOT分析法 案例 X公司各中心預(yù)算項目一覽表單位負責預(yù)算項目負責人企劃部公司年度經(jīng)營目標各利潤中心營業(yè)收入預(yù)算 營業(yè)成本預(yù)算流轉(zhuǎn)稅預(yù)算 營業(yè)費用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算 各職能部門相關(guān)管理費用預(yù)算投資管理部資本性投資預(yù)算人事部工資福利預(yù)算 職工培訓預(yù)算 單位負責預(yù)算項目負責人總裁辦大修理費用 中修理費用 能源費用物業(yè)管理費用 廣告費用 展覽費用樣品宣傳費用 車輛使用費用等預(yù)算 財務(wù)部財務(wù)費用預(yù)算 所得稅預(yù)算 融資預(yù)算短期投資預(yù)算 老干部部退休 離休干部退休費 醫(yī)療費福利費 國家規(guī)定的補貼等預(yù)算 工會工會經(jīng)費預(yù)算 二 預(yù)算編制的基本等式數(shù)據(jù) 假設(shè) 預(yù)測結(jié)果規(guī)則 數(shù)據(jù) 假設(shè)與預(yù)測結(jié)果之間要始終保持一個簡單的邏輯關(guān)系 規(guī)則 努力尋求平衡 我們要問自己 數(shù)據(jù)與假設(shè)哪個環(huán)節(jié)更薄弱 然后集中精力解決在薄弱環(huán)節(jié) 三 預(yù)算內(nèi)容的銜接經(jīng)驗 以平均資本利潤率為起點確定利潤目標 以市場需求為基礎(chǔ)編制銷售預(yù)算 以內(nèi)部管理改善為基礎(chǔ)制定成本費用預(yù)算 以尋求潛在的獲利機會為基礎(chǔ)提出投資預(yù)算 以尋求現(xiàn)金收支平衡為基礎(chǔ)制定籌資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算 A 公司業(yè)務(wù)預(yù)算編制演示一 經(jīng)營預(yù)算的編制 一 銷售預(yù)算1 銷售預(yù)算表格見講義 2 銷售預(yù)算編制的依據(jù)科學的銷售預(yù)測 產(chǎn)品的銷售單價 產(chǎn)品銷售的收款條件 3 銷售預(yù)算的主要內(nèi)容確定預(yù)算年度的銷售量年度預(yù)算的銷售數(shù)量根據(jù)市場預(yù)測或銷售合同并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力加以確定 確定預(yù)算年度的銷售單價預(yù)算年度的銷售單價根據(jù)市場供求關(guān)系并通過價格決策來決定 確定預(yù)算年度的銷售收入預(yù)算年度銷售收入按下列公式計算 預(yù)算銷售收入 預(yù)計銷售數(shù)量 預(yù)計銷售單價預(yù)計現(xiàn)金收入為了便于編制現(xiàn)金預(yù)算 在銷售預(yù)算中 還應(yīng)附有預(yù)算期間的預(yù)計現(xiàn)金收入計算表 預(yù)計現(xiàn)金收入計算表主要包括 前期應(yīng)收貨款的收回 本期現(xiàn)銷收入 4 銷售預(yù)算的編制方法通常情況下應(yīng)分別按產(chǎn)品的名稱 業(yè)務(wù)類型 部門 公司匯總編制 二 生產(chǎn)預(yù)算預(yù)算表格 見講義 提示 以銷定產(chǎn)是編制生產(chǎn)預(yù)算的規(guī)則u生產(chǎn)預(yù)算在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的 它要根據(jù)以銷定產(chǎn)的原則安排公司預(yù)算期的生產(chǎn)計劃 同時生產(chǎn)預(yù)算又為進一步編制公司預(yù)算期的成本和費用預(yù)算提供依據(jù) u生產(chǎn)預(yù)算規(guī)劃的主要內(nèi)容生產(chǎn)什么 生產(chǎn)多少 u生產(chǎn)預(yù)算編制的依據(jù)預(yù)算期預(yù)計銷售數(shù)量預(yù)計期初庫存量預(yù)計期末庫存量 u生產(chǎn)預(yù)算編制的方法生產(chǎn)預(yù)算的編制一般只確定預(yù)算期的預(yù)計產(chǎn)量 其基本公式為 預(yù)算生產(chǎn)量 預(yù)計銷售數(shù)量 預(yù)計期末庫存量 預(yù)計期初庫存量 二 資本預(yù)算1 規(guī)劃投資活動2 投資部編制3 按投資的類別編制4 內(nèi)含當年預(yù)算和未來預(yù)算 三 籌資預(yù)算1 規(guī)劃籌資活動2 財務(wù)部門編制3 按籌資的種類和資金成本等編制 B 財務(wù)預(yù)算演示 公司財務(wù)部門編 包括 三張表 根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制 第5單元 公司預(yù)算的執(zhí)行把握過程中的游戲規(guī)則 誰說我可以不管 一 公司預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)成 一 監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)成 預(yù)算執(zhí)行控制 預(yù)算調(diào)整控制 預(yù)算反饋控制 二 預(yù)算監(jiān)控主體 財務(wù)總監(jiān) 公司預(yù)算運行情況的高層監(jiān)控主體 相關(guān)職能部門的監(jiān)控 A 財務(wù)部門的權(quán)責地位 預(yù)算監(jiān)控中心和信息反饋中心 保證預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的正確構(gòu)成和實施 保證各監(jiān)控主體之間及其與預(yù)算委員會之間的信息溝通 為預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)制定相應(yīng)的質(zhì)量標準 負責全面預(yù)算編制的組織工作 對全面預(yù)算的準確性進行監(jiān)控 負責年度決算工作 對財務(wù)報告的真實性負責 監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程的資金狀況 B 審計部 對預(yù)算執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督 對預(yù)算執(zhí)行 仲裁 調(diào)整進行專項調(diào)查 對各單位提交的預(yù)算反饋報告進行審計驗證 對預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進行評估 C 計劃部 測定企業(yè)年度預(yù)算目標值 監(jiān)控預(yù)算指標分解 考評各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果 D 人力資源部 與預(yù)算相關(guān)的薪酬體系的建立 組織期末對全體員工的考評和獎懲工作 對預(yù)算調(diào)整中人力資源方面提出建議 E 生產(chǎn)經(jīng)營部門 對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控 對業(yè)務(wù)預(yù)算差異進行分析 并實施日常管理 二 公司預(yù)算監(jiān)控的制度保障方法 建立完善的內(nèi)部控制制度 確保各項業(yè)務(wù)安全高效運行 預(yù)算運行要與企業(yè)內(nèi)控制度相匹配 建議 企業(yè)應(yīng)完善下列監(jiān)控制度 使其與預(yù)算管理制度相匹配 1 采購業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要監(jiān)控點 1 職務(wù)分離與相應(yīng)責任控制 2 采購請購單控制 3 訂貨控制 4 貨物驗收控制 5 付款業(yè)務(wù)控制 6 會計稽核與對賬 2 銷售業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要監(jiān)控點 1 職務(wù)分離與相應(yīng)責任控制 2 訂單控制 3 銷售價格政策控制 4 銷售發(fā)票控制 5 收款業(yè)務(wù)控制 6 退貨業(yè)務(wù)控制 3 儲存業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要監(jiān)控點 1 存貨保管責任制度 2 存貨收發(fā) 計量控制 3 存貨永續(xù)盤存制下的實地盤點控制 4 存貨保管控制 5 存貨質(zhì)量控制 4 對外投資業(yè)務(wù)控制主要監(jiān)控點 1 職務(wù)分離與相應(yīng)責任控制 2 投資調(diào)查 分析 審批控制 3 投資取得 保管和處置控制 4 投資核算控制 5 應(yīng)收賬款監(jiān)控制度主要監(jiān)控點 1 客戶信用評估 2 應(yīng)收賬款跟蹤管理 3 賬齡分析 4 壞賬管理 7 費用監(jiān)控制度主要監(jiān)控點 1 費用項目統(tǒng)一劃分控制 2 重點費用單項管理 3 費用借款 報銷控制8 融資業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要控制點 1 融資集中管理控制 2 融資項目報批程序控制 3 融資成本與融資風險控制 三 預(yù)算執(zhí)行過程中的控制 一 權(quán)限的劃分實行授權(quán)管理 做到 企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán) 不能行權(quán) 企業(yè)所有業(yè)務(wù) 不經(jīng)授權(quán) 不能執(zhí)行 經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán) 必須予以執(zhí)行 內(nèi)容涉及 業(yè)務(wù)流 內(nèi)控制度與預(yù)算運行的匹配 資金流 資金的使用與預(yù)算監(jiān)控的匹配如 資金監(jiān)控卡 付款 費用 收款 二 預(yù)算仲裁 預(yù)算仲裁機構(gòu)公司預(yù)算委員會 基本原則 公正原則 整體利益高于局部利益原則 四 公司預(yù)算的調(diào)整 一 預(yù)算調(diào)整的條件 外部市場發(fā)生重大變化 企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化 增補臨時預(yù)算 國家政策發(fā)生重大變化 預(yù)算單位主要管理 經(jīng)營人員變動 公司內(nèi)部調(diào)整 突發(fā)事件 二 預(yù)算調(diào)整的權(quán)限及程序 申請 預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)提出申請 主管領(lǐng)導(dǎo)同意后向預(yù)算工作組提交申請 預(yù)算工作組上報預(yù)算調(diào)整申請 審議 預(yù)算工作組審議后提交預(yù)算委員會 批準 預(yù)算委員會審議批注后通知工作組并傳達預(yù)算執(zhí)行單位 五 公司預(yù)算執(zhí)行情況的反饋方法 建立預(yù)算反饋報告制度 報告制度核心 報告內(nèi)容和時間頻度 反饋方式 定期書面報告 例會制度 預(yù)算執(zhí)行單位 工作組 委員會描述差異 分析原因 提出下期工作計劃調(diào)整 1 預(yù)算表格 各業(yè)務(wù)單位提供 2 預(yù)算工作總結(jié) 請記住 制定規(guī)則重要執(zhí)行規(guī)則更重要 第6單元公司預(yù)算的考評規(guī)則 你想要什么 就獎勵什么 老板 我們該獎勵我們想要的 一 績效考評原則 可控原則即考評主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素 可控因素帶來的差異應(yīng)該由預(yù)算主體負責 利益分配也應(yīng)以此為前提 預(yù)算責任主體的構(gòu)建原則 1 干什么就管什么 2 責任可控 3 目標一致 區(qū)分不同層級考評原則 公司高層管理者 做正確的事戰(zhàn)略目標的實施 管理狀況 中層管理者 把事做正確工作目標的完成 業(yè)務(wù)人員 正確的做事計劃完成 責任履行 考評中關(guān)注過程中的規(guī)范性 主動性 責任性等關(guān)鍵行為 區(qū)分對個人和集體考評原則 區(qū)分不同工作性質(zhì)的考評原則 公平 公開考評原則 考評標準 程序等要公開 公平 MBO目標管理績效考核表 姓名 張紅軍部門 行政部職務(wù) 部長考核年度 2000上半年 目標績效指標量化績效指標卓越5優(yōu)秀4良好3一般2較差1 行政成本控制與效率行為車輛合理安排 辦公成本 通知準確度VV 行政管理體系建立與完善符合實際的體系 政規(guī)明確度 推行力VV 管理隊伍團隊建設(shè)與培育綜合素質(zhì)提升 團隊精神和意識推行度VV 單位整體形象和影響力管理指南明確性 員工現(xiàn)實表現(xiàn)達標VV 文件規(guī)章 政策管理效率文件有效保管 使用 政策宣貫力度VV 保衛(wèi) 保密安全環(huán)境建設(shè)各項安全制度教育 檢查 落實度VV 主要成果指標KR 業(yè)績 主要能力指標KP 品格 會議組織 來訪接待效率會議準備工作設(shè)備檢查 來訪滿意度VV 溝通力對各部門有效溝通 信息準確 一致性VV 理解力正確理解上級事先準備程度目標理解度VV 條理性工作計劃性 有序安排度 輕重緩急度VV 持續(xù)改善管理意識不斷改善的意識和態(tài)度 改善推動力VV 公正 公平性協(xié)調(diào)各部門和員工的客觀性 一致性VV 勤奮 努力性不斷追求工作的圓滿 努力學習新知識VV 靈活 主動性處理問題時與單位目標相符的靈活性VV 認真 忍耐性不強調(diào)客觀主觀 對不能理解的忍耐度VV 842130128 考核小組評語綜合分數(shù)審核小組評語建議發(fā)展措施自我評分 41考核分 42 簽名年月日簽名 年月日分管領(lǐng)導(dǎo)簽名 二 績效考評的目的 激勵 溝通 改進 三 績效考評的程序和方法 一 程序 收集資料 確定差異 分析原因 明確責任 實施獎懲 二 方法 集體綜合評價得分法 設(shè)計 選定主指標和附指標 確定權(quán)數(shù)比重 確定得分計算方法 與獎懲制度掛鉤 四 激勵制度的安排R W K Y K X Y 若X大于等于YR W K Y K X Y 若X小于等于Y注釋 R 預(yù)算執(zhí)行者總報酬W 總報酬中固定工資部分K K K 上級設(shè)定的報酬系數(shù)X 實際指標Y 預(yù)算指標 第7單元 工作研究 一 公司預(yù)算控制體系1 單純預(yù)算模式 公司預(yù)算表格2 綜合預(yù)算模式戰(zhàn)略計劃 年度經(jīng)營計劃 年度預(yù)算 沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的 沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的 麥肯錫的 增長煉金術(shù) 認為持續(xù)增長之謎 在于對資金 業(yè)務(wù) 人力資源三個層面的平衡管理 企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)預(yù)算 二 公司預(yù)算管理模式與公司發(fā)展目標要統(tǒng)一要確定公司在不同時期的預(yù)算重點 1 市場導(dǎo)入期 以資本預(yù)算為重點 公司目標 預(yù)算管理模式2 市場成長期 以銷售預(yù)算為核心 公司目標 預(yù)算管理模式3 市場成熟期 以成本預(yù)算為核心 公司目標 預(yù)算管理模式4 市場衰退期 以現(xiàn)金流量為核心 公司目標 預(yù)算管理模式 三 會計制度與公司預(yù)算管理相配合1 會計報表指標設(shè)置2 編報的及時性3 注重內(nèi)部管理 四 關(guān)于預(yù)算委員會1 設(shè)不設(shè)要考慮企業(yè)的具體情況2 設(shè)置要考慮它的定位 五 如何進行預(yù)算審查第一步 創(chuàng)建一個下級人員必須反饋的標準的預(yù)算程序包 內(nèi)容包括 部門的陳述 經(jīng)濟職能 營業(yè)指標 財務(wù)事項 涉及上述問題的歷史預(yù)算和計劃預(yù)算 對擴大權(quán)限所作的說明 對每一科目年度總額所依據(jù)的數(shù)據(jù)和假設(shè)進行解釋和注解 對職能部門所面臨的爭議 問題 挑戰(zhàn)和機遇所作的討論 對每一職位以及存在的必要性所作的說明第二步 做好準備工作 計劃預(yù)算中的數(shù)據(jù)與歷史預(yù)算中的數(shù)據(jù) 列出可能被削減或需要增加資金的目標項目 預(yù)算始終與戰(zhàn)略計劃一致 第三步 召開會議 考慮團體的審查 不要自己計算數(shù)據(jù) 最后發(fā)言第四步 對提議的預(yù)算進行評價 注意困難的環(huán)節(jié) 輕松的環(huán)節(jié)和無足輕重的環(huán)節(jié) 數(shù)據(jù)和假設(shè)水平合理嗎 檢查控制力 1 向銀行家一樣思考 2 向采購員一樣思考 六 績效考評 1 建立必要的業(yè)績評價 考核程序 做到公開 公平 公正和易于了解 2 區(qū)別對個人的考核與集體的考核 獎懲兌現(xiàn) 七 如何參與預(yù)算的審查 了解你的對手 了解外部問題 了解你的公司 為自己準備 保持你的洞察力 有效組織 八 總的建議 對預(yù)算要規(guī)劃 預(yù)算只是手段 而并非最終目的 保持有好的態(tài)度 尋求恰當?shù)墓ぞ?控制 回旋余地 將損害降到最低程度 好