基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構建.DOC

企業(yè)研究論文-基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構建摘要：該文在對戰(zhàn)略管理過程、平衡計分卡實施過程進行系統(tǒng)論述的基礎上，提出了構建平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的完整步驟。關鍵詞：平衡計分卡 戰(zhàn)略管理 績效評價企業(yè)績效評價是應經(jīng)營管理的需要而產(chǎn)生的，其產(chǎn)生動因是通過對企業(yè)績效的評價來發(fā)現(xiàn)績效改進空間，改善經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟效益水平。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)績效評價理論和實踐均已進入戰(zhàn)略性績效評價階段。所謂戰(zhàn)略性績效評價是企業(yè)應戰(zhàn)略管理的需要，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)經(jīng)濟運行規(guī)律的基礎上，圍繞戰(zhàn)略目標，通過一系列特定的指標把企業(yè)戰(zhàn)略、任務和決策轉化為企業(yè)各層次具體、全面、可操作的目標和指標，以溝通戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施并對實施過程和結果進行控制和評價的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績效評價突破了傳統(tǒng)績效評價的局限性，超越了單純的績效評價功能，它把傳統(tǒng)意義上的績效評價與企業(yè)的競爭力、管理績效和長遠發(fā)展規(guī)律緊密聯(lián)系起來，通過多角度的權衡機制制約了管理者為追求部門短期利益而犧牲長遠利益和其它部門甚至公司整體利益的片面行為。目前，實施戰(zhàn)略性績效評價的主流工具是平衡計分卡，以平衡計分卡為工具構建的戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)即平衡計分卡績效評價系統(tǒng)。本文從戰(zhàn)略管理過程、平衡計分卡實施過程與績效評價系統(tǒng)構建過程間的關系角度出發(fā)，試圖系統(tǒng)的提出平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的構建過程。一、平衡計分卡簡介平衡計分卡是美國哈佛大學的Robert S. Kaplan和David P.Norton于上世紀90年代提出的理論，被哈佛商業(yè)評論稱為過去75年來最具影響力的管理創(chuàng)新。它最初是為衡量組織的績效而提出來的，后來逐步發(fā)展成為一種戰(zhàn)略管理工具，其基本框架包含財務角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務流程角度和創(chuàng)新與學習角度四個維度和相應的績效指標。（一）財務角度 財務指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務指標如營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等，在平衡計分卡的四個維度中，財務角度是其它三個維度的出發(fā)點和歸宿。（二）顧客角度 一般地，企業(yè)客戶方面的核心指標包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、顧客滿意程度和從客戶處所獲得的利潤等五個指標，它們形成一個相互驅(qū)動的因果關系鏈。（三）內(nèi)部業(yè)務流程角度 內(nèi)部業(yè)務流程是指以客戶需求為起點，從投入各種原材料到生產(chǎn)出對客戶有價值的成品和服務的一系列活動，其價值表現(xiàn)形式即為內(nèi)部價值鏈，它包括三個過程：創(chuàng)新過程、生產(chǎn)過程和售后服務過程。典型的業(yè)務流程績效評價指標包括：1、評價創(chuàng)新能力的指標；2、評價生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的指標；3、評價售后服務業(yè)績的指標。（四）創(chuàng)新與學習角度 通常，創(chuàng)新與學習能力有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡積分卡的前三個層面一般只能揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術及系統(tǒng)，并理順企業(yè)的流程和日常工作，提高員工滿意度。典型的創(chuàng)新與學習角度的評價指標如員工滿意度、員工工作效率、產(chǎn)品研發(fā)投入等。二、平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構建總的來說，構建平衡計分卡績效評價系統(tǒng)是以實施平衡計分卡為前提的，而平衡計分卡的實施過程與戰(zhàn)略管理過程有著密切的關系，因此必須結合戰(zhàn)略管理過程和平衡計分卡實施過程來進行平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的構建。（一）戰(zhàn)略管理過程 所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長遠性、全局性、指導性的規(guī)劃，是對未來的總體把握；而戰(zhàn)略管理則是指企業(yè)在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，針對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并對其進行控制的一個動態(tài)過程，戰(zhàn)略管理過程一般包括如下三個階段。1、戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略形成階段的任務是根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定未來應該達到的市場位置，具體任務包括：（1）確定企業(yè)愿景和使命；（2）分析外部環(huán)境特征和變化趨勢，找出企業(yè)在特定環(huán)境下取得成功的必備要素；（3）評價內(nèi)部能力，依據(jù)企業(yè)的資源潛力和核心能力，明確企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢與劣勢；（4）依據(jù)上述關于外部環(huán)境和內(nèi)部能力的分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。2、戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施階段的任務是：（1）對戰(zhàn)略目標進行具體描述和分解，并制定相應的具體目標和行動方案；（2）依據(jù)行動方案進行資源配置，并對組織結構、管理制度、企業(yè)文化進行相應的變革；（3）將分解后的具體目標在戰(zhàn)略期間進行規(guī)劃，化為各責任單位的階段性目標，并以年度、季度和月度計劃或預算的形式確定短期目標；（4）各責任單位執(zhí)行戰(zhàn)略并對其執(zhí)行情況進行追蹤。3、戰(zhàn)略控制與評價 這一階段的任務是：（1）對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行評價；（2）依據(jù)評價結果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的差異，對戰(zhàn)略實施過程進行領導、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；（3）依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化和戰(zhàn)略評價結果，對戰(zhàn)略進行實時調(diào)整。（二）平衡記分卡的實施過程 平衡計分卡的實施過程本質(zhì)上講就是戰(zhàn)略管理過程，只是這時戰(zhàn)略管理的許多技術性環(huán)節(jié)都是以平衡計分卡為工具進行處理的，因此平衡計分卡實施過程是更具體、更具操作性的戰(zhàn)略管理過程，是戰(zhàn)略管理過程一般理論的具體應用。平衡計分卡的實施過程概括起來共分7個步驟：1、戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標 這一步的主要任務是通過環(huán)境分析，結合企業(yè)愿景和使命，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這里應用的主流分析工具是SWOT分析、波特五力模型、波士頓矩陣、價值鏈等，但也有學者提出，大部分在某一行業(yè)里打拼的公司，戰(zhàn)略上大同小異，因此在做環(huán)境分析時，可以利用BSC框架去比較O.E（Organization Effectiveness）和分析一家公司的內(nèi)部能力（林俊杰，平衡計分卡導向戰(zhàn)略管理，2004）。2、將戰(zhàn)略轉換成平衡計分卡 這一步是實施平衡計分卡的關鍵，主要包括以下環(huán)節(jié)：（1）繪制戰(zhàn)略圖 戰(zhàn)略圖即以圖形的形式形象地表達一個公司簡化而全面的戰(zhàn)略思想，并對戰(zhàn)略進行有效討論、溝通的工具。一個完整的戰(zhàn)略圖應該能夠表明公司所選定的這個戰(zhàn)略將會把公司帶向哪里，這個過程需要多久，應該采取什么樣的行動計劃，并且還要讓員工覺得這個戰(zhàn)略的實現(xiàn)是可以信任的。在戰(zhàn)略圖中，清楚地指出了企業(yè)取得戰(zhàn)略成功的具體路徑，以及價值創(chuàng)造過程；同時，戰(zhàn)略圖還能確保平衡計分卡所確定的目標和所選擇的指標與戰(zhàn)略保持一致。構建企業(yè)戰(zhàn)略圖通常是由上至下進行，即從財務維度依次到客戶維度、內(nèi)部流程維度和學習與成長維度。但是，這些維度之間的因果驅(qū)動關系則是從下至上的，即學習與成長維度推動和保證內(nèi)部流程目標的實現(xiàn)，內(nèi)部業(yè)務流程維度的改善和創(chuàng)新保證客戶滿意并實現(xiàn)客戶維度的目標，客戶維度目標的實現(xiàn)才使得企業(yè)的終極目標財務維度目標得以實現(xiàn)。（2）將戰(zhàn)略演繹成目標和行動 接下來，便要根據(jù)戰(zhàn)略圖中所描述的戰(zhàn)略目標及實施戰(zhàn)略的重要因素，尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素（CSF）和相應的關鍵績效指標（KPI），這項任務的完成可能需要企業(yè)各個領域的專業(yè)人士經(jīng)過多次廣泛的會議討論才能完成，歷時也可能很久，但這是值得的，它是平衡計分卡成功實施的關鍵。因為戰(zhàn)略是經(jīng)過定性分析產(chǎn)生出來的描述性的假設，這些假設需要一些能夠量化的東西（KPI）才能衡量?！昂饬渴裁?，得到什么”，如果沒有KPI就沒有具體的目標去執(zhí)行，無法引導企業(yè)向戰(zhàn)略目標方向發(fā)展，也就無法控制和評價戰(zhàn)略，同時戰(zhàn)略執(zhí)行也落不到實處；而確定KPI的前提是尋找關鍵成功因素（KSF），因為KPI不可能對戰(zhàn)略目標的方方面面都進行衡量，現(xiàn)實的做法是僅對那些對實現(xiàn)戰(zhàn)略具有關鍵影響的因素進行描述，因而尋找KSF是訂立KPI的前提。成功確定KPI后，便要確定目標期望和確保目標實現(xiàn)的行動計劃了，（1）、（2）兩個環(huán)節(jié)所述的整個流程如圖1所示。（3）通過逐降過程將戰(zhàn)略引入預算 預算是用價值形式將企業(yè)行動計劃定量化，它是實際行動的標準；將平衡計分卡的目標和指標轉換為企業(yè)組織的預算，是通過平衡計分卡實施戰(zhàn)略管理與控制的關鍵環(huán)節(jié)；在戰(zhàn)略管理模式下，預算是在企業(yè)戰(zhàn)略邊界內(nèi)，調(diào)用和配置企業(yè)組織稀缺資源的工具，從而保證預算、資源與戰(zhàn)略需求相匹配。平衡計分卡是通過圖2所示的逐降過程將戰(zhàn)略引入預算的。3、戰(zhàn)略目標與計劃的分解、落實或開發(fā)部門、個人BSC 在確定了平衡計分卡的具體目標與指標并將之引入預算后，接下來需將這些指標與企業(yè)組織的層級系統(tǒng)嵌套起來，形成既與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，又與企業(yè)組織體系相協(xié)調(diào)的平衡計分卡體系。為此，企業(yè)組織需要按照組織層級體系將平衡計分卡進行分解，形成企業(yè)總體層面、經(jīng)營單位層面、部門層面和個人層面的不同層級的計分卡。這一過程確保了企業(yè)組織的各個層級及其員工個人都能清楚的理解和了解戰(zhàn)略與具體的目標和指標的關系，在觀念上形成共識，進而讓每個人都能很好的了解他們自己在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的位置和所能作出的貢獻，使員工能夠把握自己應追隨的戰(zhàn)略方向，并在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中受益。4、責任單位執(zhí)行行動計劃 這一步很容易理解，即是各部門具體執(zhí)行分解后的戰(zhàn)略目標與計劃、預算或部門與個人的平衡計分卡。5、執(zhí)行過程追蹤 這一過程主要是監(jiān)控與記錄行動計劃執(zhí)行狀況，主要關注KPI的執(zhí)行狀況，為下一步的評價與控制工作提供信息支持。6、績效評價與控制 評價與控制就是監(jiān)控企業(yè)的實際活動與績效結果的過程，通常是將實際績效與預期績效進行比較，從而確定有無差異、差異的性質(zhì)與原因、采取何種措施進行改進等。因此，評價與控制過程就是對追蹤過程所得的數(shù)據(jù)進行處理和分析的過程，這一過程其實就是傳統(tǒng)意義上的績效評價過程：確定評價主體、客體、目標、原則；建立評價指標（KPI）和評價標準；選擇評價方法，對照評價標準進行績效評價；輸出評價結果。7、評價結果應用及反饋與調(diào)整 根據(jù)系統(tǒng)理論，無論什么管理模式都有需要反饋，因為反饋是系統(tǒng)理論流程中重要的輸入環(huán)節(jié)之一。將戰(zhàn)略性績效評價與控制的結果在戰(zhàn)略層面上進行反饋，是戰(zhàn)略形成的輸入之一，它是戰(zhàn)略調(diào)整或制定新戰(zhàn)略的依據(jù)之一；同時，依據(jù)評價結果進行差異分析和偏差糾正，便于企業(yè)改進短期經(jīng)營計劃，為決策提供依據(jù)。（三）構建平衡記分卡績效評價系統(tǒng)的具體步驟隨著平衡計分卡實施過程的完成，實際上也就產(chǎn)生了一個完整的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)。與平衡計分卡實施過程相對應，平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構建的具體步驟如下：1、平衡計分卡績效評價系統(tǒng)指標體系與標準體系的構建 這一過程對應于平衡計分卡實施過程的第一步至第三步，衡量戰(zhàn)略目標的KPI系統(tǒng)構成評價指標體系，引入戰(zhàn)略的預算系統(tǒng)構成標準體系，當然實際中標準體系可能要補充部分行業(yè)標準、歷史水平等作為評價標準。2、構建平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的信息支持系統(tǒng) 這一過程與平衡計分卡實施過程的第四、五步相對應。簡單的說，它是搜集評價指標的原始數(shù)據(jù)的過程，以為下一步開展績效評價工作提供數(shù)據(jù)支持。3、評價數(shù)據(jù)處理過程 這一過程與平衡計分卡實施過程的第六步相對應。這一過程一般在戰(zhàn)略實施一段時間后定期進行，比如在每年末、季末或月末進行，各個部門、個人或企業(yè)整體均可從各自的角度出發(fā)，通過對反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)的處理、分析，對各自責任范圍內(nèi)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評價。對數(shù)據(jù)的處理在技術上要運用各種無量綱化方法、賦權方法（如德爾菲法，主成分分析法、AHP、DEA）等綜合評價方法。5、輸出評價結果 這一過程對應于平衡計分卡實施過程的第七步，它是上述評價過程的最終反映；在功能上評價結果不但具有為短期決策和激勵提供依據(jù)的功能，也具有戰(zhàn)略反饋與調(diào)整的功能。三、平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的特點平衡記分卡績效評價系統(tǒng)是以相關者利益最大化為目標導向的，它追求利益相關者多元目標的平衡，具體來說，平衡計分卡績效評價系統(tǒng)具有如下特點：1、與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接 平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的評價指標根源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和競爭需要，正因為如此，其評價指標的構建過程是非常復雜的；它通過顧客、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新方面的績效評價來補充傳統(tǒng)的財務指標，并使管理者將注意力集中到戰(zhàn)略愿景上來；2、評價指標強調(diào)平衡觀 這種平衡主要體現(xiàn)在：（1）結果指標與動因指標的平衡；（2）財務指標與非財務指標的平衡；（3）長期目標與短期目標的平衡；（4）企業(yè)內(nèi)部與外部利益相關者的平衡；3、以實現(xiàn)企業(yè)整體目標為導向 它強調(diào)企業(yè)整個價值鏈的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而非局部利益最大化；它把所有重要的績效評價指標放在一起考慮，以幫助企業(yè)有效地建立跨部門的團隊合作；4、動態(tài)的評價系統(tǒng) 這種動態(tài)性體現(xiàn)在其評價過程和評價指標上，它的評價指標隨著戰(zhàn)略目標或KSF的變化而變化，評價工作也隨著戰(zhàn)略管理的需要而實時的進行；5、突出智力資本的作用 知識經(jīng)濟時代，智力資本已成為企業(yè)發(fā)展最重要的推動力；平衡計分卡引入學習與創(chuàng)新等方面的指標，以全面、本質(zhì)地評價企業(yè)智力資本的優(yōu)劣和大小，并利用它來引導企業(yè)的經(jīng)營管理活動。參考文獻：1陳佳俊等.建立以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略實施過程（二）J.中國審計2004年第22期2馬璐.企業(yè)戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)研究M.經(jīng)濟管理出版社2004年版3張悅玟等.基于平衡計分卡的戰(zhàn)略實施框架研究J.中國軟科學2003年第2期Constructing BSC performance evaluation system based on strategyZhou Wei(School of Managem