參考績(jī)效考核管理制度.doc

績(jī)效考核管理制度總則（一）目的 1通過(guò)績(jī)效管理將部門(mén)和員工個(gè)人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來(lái)，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)。 2在績(jī)效管理過(guò)程中促進(jìn)管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機(jī)制，增強(qiáng)公司凝聚力。 3通過(guò)績(jī)效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績(jī)效，促進(jìn)公司快速發(fā)展。 4通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效、工作能力等進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，為員工薪資調(diào)整、職位變動(dòng)、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)。 （二）適用范圍 公司所有人員，但下列人員除外。 1公司總經(jīng)理 2臨時(shí)工、小時(shí)工 3在試用期內(nèi)的員工 績(jī)效管理流程績(jī)效管理主要包括制訂績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋4項(xiàng)工作，績(jī)效管理流程是一個(gè)循環(huán)的工作過(guò)程，各自的主要工作事項(xiàng)見(jiàn)下圖。 制訂績(jī)效計(jì)劃確定績(jī)效目標(biāo) 根據(jù)績(jī)效目標(biāo)制訂績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理被考核者完成本職工作 各級(jí)考核者為被考核者提供指導(dǎo)和幫助 各級(jí)考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績(jī)績(jī)效反饋告知被考核者考核結(jié)果 對(duì)被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足之處進(jìn)行分析 針對(duì)被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效考核各級(jí)考核者根據(jù)被考核者的實(shí)際工作表現(xiàn)對(duì)其展開(kāi)評(píng)估績(jī)效考核（一）考核人員分類(lèi) 根據(jù)員工所擔(dān)任的職務(wù)不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門(mén)一般工作人員（包括一般生產(chǎn)、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、行政事務(wù)類(lèi)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員）4類(lèi)。 （二）考核實(shí)施主體 考核由綜合部負(fù)責(zé)組織，督促和指導(dǎo)各級(jí)主管對(duì)其下屬員工進(jìn)行考核，并對(duì)考核中出現(xiàn)的問(wèn)題給予協(xié)調(diào)和處理。 員工考核由部門(mén)經(jīng)理組織實(shí)施；中高層領(lǐng)導(dǎo)考核由總經(jīng)理組織實(shí)施。 （三）考核期及考核時(shí)間 考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，具體考核時(shí)間如下表所示。 考核期及考核時(shí)間安排一覽表 考核時(shí)間考核類(lèi)別考核實(shí)施時(shí)間考核結(jié)束時(shí)間考核對(duì)象1月1日12月31日年度考核1月10日1月25日所有人員每個(gè)季度季度考核下個(gè)季度第一個(gè)月的上旬所有人員每月月度考核次月的前三天銷(xiāo)售人員考核內(nèi)容考核分為工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門(mén)和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同，各部門(mén)應(yīng)根據(jù)各職位的要求來(lái)確定其權(quán)重所占比例的大小。 1工作業(yè)績(jī) （1）任務(wù)績(jī)效，與具體職務(wù)的工作內(nèi)容或任務(wù)緊密相連，是對(duì)員工本職工作完成情況的體現(xiàn)，主要考核其任務(wù)績(jī)效指標(biāo)的完成情況。 （2）管理績(jī)效，主要是針對(duì)行政管理類(lèi)人員，考核其對(duì)部門(mén)或下屬人員管理的情況。 （3）周邊績(jī)效，與組織特征相關(guān)聯(lián)的，是對(duì)相關(guān)部門(mén)服務(wù)結(jié)果的體現(xiàn)。 2工作能力 工作能力分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力與綜合能力。 3工作態(tài)度 工作態(tài)度主要考核員工對(duì)待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)，其考核指標(biāo)可以從工作主動(dòng)性、工作責(zé)任感、工作紀(jì)律性、協(xié)作性、考勤狀況5個(gè)方面設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。 4附加分值 附加分值主要是針對(duì)員工日常工作表現(xiàn)的獎(jiǎng)懲記錄而設(shè)立的。 年度考核得分計(jì)算1高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分70%+年度考核得分30% 2中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分65%+年度考核得分35% 3基層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分60%+年度考核得分40% 4一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分50%+年度考核得分50% 績(jī)效溝通與反饋（一）績(jī)效溝通 綜合部將考核結(jié)果告知被考核者，被考核者的直接上級(jí)會(huì)就績(jī)效考核的結(jié)果與被考核者面談，若被考核者對(duì)考核結(jié)果無(wú)異議，則在考核結(jié)果表上簽字確認(rèn)；若有異議，則可進(jìn)行績(jī)效考核申訴。 （二）制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 對(duì)被考核者的績(jī)效考核結(jié)束后，各級(jí)考核者與被考核者應(yīng)及時(shí)對(duì)其績(jī)效中未達(dá)到公司要求的內(nèi)容進(jìn)行分析并制訂出相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。各級(jí)考核者應(yīng)為被考核者提供績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改進(jìn)結(jié)果。 績(jī)效申訴（一）提交申訴 被考核者有權(quán)利了解考核的成績(jī)，如對(duì)考核結(jié)果不服，可以按照本制度規(guī)定的程序進(jìn)行申訴。 考核申訴有效期為績(jī)效溝通結(jié)束后的一個(gè)星期之內(nèi)。被考核者進(jìn)行績(jī)效考核申訴時(shí)需填寫(xiě)績(jī)效考核申訴表，交至綜合部。 （二）申訴受理 綜合部接到員工績(jī)效考核申訴后，應(yīng)作為獨(dú)立的第三方向員工直接上級(jí)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、員工直接上級(jí)和員工了解情況，進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，并將具體情況反映給員工所在部門(mén)經(jīng)理，由被考核者所在部門(mén)經(jīng)理對(duì)其考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)查。綜合部與員工所在部門(mén)經(jīng)理、員工三方共同協(xié)商并尋求解決的辦法。 （三）申訴處理 綜合部在接到申訴后的十個(gè)工作日內(nèi)給予員工答復(fù)，并做好相應(yīng)的記錄存檔。 考核成績(jī)管理與應(yīng)用（一）考核成績(jī)資料的管理 經(jīng)被考核者簽字確認(rèn)后的考核成績(jī)資料由綜合部進(jìn)行存檔， （二）考核成績(jī)的劃分 公司采用強(qiáng)制正態(tài)分布法將員工的考核成績(jī)分為5等，S-優(yōu)秀，占5%；A-良好，占20%；B-好，占55%；C-需提高，占15%；D-不合格，占5%。 （三）考核成績(jī)的應(yīng)用 員工考核成績(jī)作為其薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)晉升或降職或辭退、人員培訓(xùn)等的重要依據(jù)，具體內(nèi)容見(jiàn)公司員工薪資管理制度、職位管理辦法等相關(guān)規(guī)定。 附則本制度自頒布之日起生效，未盡事宜另行參照綜合部制定的相關(guān)制度；本制度的解釋權(quán)歸綜合部所有。 編輯本段考核流程如是說(shuō)考核的流程1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評(píng)實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考評(píng)工具，擬定考評(píng)計(jì)劃，對(duì)各級(jí)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評(píng)結(jié)果的應(yīng)對(duì)措施，供考評(píng)委員會(huì)決策。 2、各級(jí)主管組織員工撰寫(xiě)述職報(bào)告并進(jìn)行自評(píng)。 3、所有員工對(duì)本人在考評(píng)期間內(nèi)的工作業(yè)績(jī)及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進(jìn)行總結(jié)，核心是對(duì)照企業(yè)對(duì)自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。 4、部門(mén)主管根據(jù)受評(píng)人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對(duì)受評(píng)人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評(píng)價(jià)，并指出對(duì)受評(píng)人的期望或工作建議，交部門(mén)上級(jí)主管審核。 如果一個(gè)員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。 各級(jí)主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評(píng)過(guò)程和結(jié)果。 5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績(jī)效面談。當(dāng)直接主管和員工就績(jī)效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見(jiàn)，但必須在考評(píng)表上簽字。員工若對(duì)自己的考評(píng)結(jié)果有疑問(wèn)，有權(quán)向上級(jí)主管或考評(píng)委進(jìn)行反映或申訴。 對(duì)于派出外地工作的員工，反饋面談?dòng)稍搯T工所在地的直接主管代為進(jìn)行。 6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評(píng)結(jié)果，編制考評(píng)結(jié)果一覽表，報(bào)公司考評(píng)委員會(huì)審核。 7、考評(píng)委員會(huì)聽(tīng)取各部門(mén)的分別匯報(bào)，對(duì)重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評(píng)中的偏差，確定最后的評(píng)價(jià)結(jié)果。 8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類(lèi)建立員工績(jī)效考評(píng)檔案。 9、各部門(mén)主管就績(jī)效考評(píng)的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對(duì)受評(píng)人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見(jiàn)，肯定受評(píng)人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問(wèn)題和方向，雙方共同制定可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高個(gè)人及組織績(jī)效。 10、人力資源部對(duì)本次績(jī)效考評(píng)成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對(duì)以后的績(jī)效考評(píng)提出新的改進(jìn)意見(jiàn)和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。 績(jī)效考核六步走企業(yè)的績(jī)效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動(dòng)步驟組織實(shí)施。把每一個(gè)步驟列為一個(gè)作業(yè)單元，在行動(dòng)前精心組織操作培訓(xùn)和專(zhuān)項(xiàng)輔導(dǎo)，并進(jìn)行必要的模擬演練。 第一步 確定考核周期 依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況（包括管理形態(tài)、市場(chǎng)周期、銷(xiāo)售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績(jī)效考核。對(duì)需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核?？梢詫?shí)行時(shí)段與終端相結(jié)合的考核方法，在開(kāi)展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。 第二步 編制工作計(jì)劃 按照考核周期，作為考核對(duì)象的職能部門(mén)、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門(mén)或崗位的工作計(jì)劃，對(duì)納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的時(shí)間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。必要時(shí)，附加開(kāi)展重點(diǎn)工作的保障措施。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間要求編制完成，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。 第三步 校正量效化指標(biāo) 績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)要求重點(diǎn)工作的開(kāi)展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作的效率要求和價(jià)值預(yù)期。另外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會(huì)同考核對(duì)象，對(duì)重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點(diǎn)工作的完成質(zhì)效。 第四步 調(diào)控考核過(guò)程 在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)劃發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識(shí)別變化的原因和走向，然后對(duì)工作計(jì)劃和考核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。 第五步 驗(yàn)收工作成效 每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計(jì)劃，對(duì)考核對(duì)象的重點(diǎn)工作完成情況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分記分，累計(jì)計(jì)算考核對(duì)象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分，并就工作的績(jī)效改進(jìn)做出點(diǎn)評(píng)。 第六步 考核結(jié)果運(yùn)用 考核的目的是改進(jìn)績(jī)效、推進(jìn)工作、提高效率。考核對(duì)象重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)管理資源的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在這里簡(jiǎn)說(shuō)幾種考核結(jié)果的運(yùn)用方法。 一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪資實(shí)際收入。這個(gè)薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨(dú)立設(shè)立的績(jī)效工資，還可能是效益獎(jiǎng)金。 二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對(duì)象的職位掛鉤?？己藢?duì)象由于主觀因素，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。 三是信息整合，通過(guò)考核，可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理?yè)p耗信息、工作問(wèn)題信息和人才信息等等?？己私Y(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。 編輯本段企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核應(yīng)具備的條件績(jī)效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。 1、企業(yè)初創(chuàng)期 投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要性未能體現(xiàn)。 2、企業(yè)成長(zhǎng)期 經(jīng)過(guò)了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過(guò)提高公司各部門(mén)工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績(jī)效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 3、企業(yè)成熟期 發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期，績(jī)效考核經(jīng)過(guò)了完善過(guò)程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。 4、企業(yè)衰退期 業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績(jī)效考核處于次要位置，其對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用減弱，甚至停止。 5、企業(yè)更生期 通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長(zhǎng)期，績(jī)效考核也會(huì)隨著企業(yè)變更及成長(zhǎng)進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。 6、小結(jié) 并非任何企業(yè)都能實(shí)施績(jī)效考核管理，處于成長(zhǎng)期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，使績(jī)效考核成為可能。因此企業(yè)績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過(guò)程。 應(yīng)注意的問(wèn)題（一）考核目的 要開(kāi)展績(jī)效考核工作，首要回答的問(wèn)題就是為什么要開(kāi)展績(jī)效考核工作，這個(gè)問(wèn)題不加以明確，勢(shì)必使績(jī)效考核陷于盲目。 企業(yè)要開(kāi)展績(jī)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級(jí)管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對(duì)人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題，正是績(jī)效考核所要解決的最本質(zhì)的問(wèn)題。 （二）目標(biāo)責(zé)任體系 1、從目標(biāo)到責(zé)任人 績(jī)效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。 2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn) 因目標(biāo)不是獨(dú)立部門(mén)可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，保證整體業(yè)績(jī)的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系，并對(duì)協(xié)作部門(mén)相互間的配合提出具體要求。 3、對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可 對(duì)工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書(shū)的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書(shū)發(fā)出者與責(zé)任書(shū)承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書(shū)的方式確定。 （三）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1、成功關(guān)鍵因素 企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不是簡(jiǎn)單的投資與報(bào)酬，成本與收益之間的對(duì)比關(guān)系，因無(wú)論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績(jī)效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過(guò)對(duì)這些因素監(jiān)督、控制、考核的過(guò)程 ，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2、指標(biāo)確定 （1）通過(guò)努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。 （2）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不論是與過(guò)去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。 （4）不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。 （5）經(jīng)過(guò)同意制定，說(shuō)服力強(qiáng)。 （四）考核辦法 1、直線制管理考核辦法 在平衡計(jì)分卡考核體系下，對(duì)具體的責(zé)任人進(jìn)行考核時(shí)，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對(duì)象作為主要考核人，對(duì)責(zé)任人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。同時(shí)責(zé)任人的個(gè)人業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、責(zé)任人的協(xié)作部門(mén)的測(cè)評(píng)可作為輔助測(cè)評(píng)意見(jiàn)。以上意見(jiàn)進(jìn)行綜合，作為該責(zé)任人的績(jī)效考核成果。 公司董事長(zhǎng)由董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、高管層進(jìn)行考核；董事長(zhǎng)及監(jiān)事會(huì)成員、總經(jīng)理分管工作的單位負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對(duì)總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，吸收黨委、工會(huì)成員參加測(cè)評(píng)；董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)成員及副總經(jīng)理分管的工作部門(mén)負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對(duì)副總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，可吸收黨委、工會(huì)成員參加。 黨委書(shū)記則由上級(jí)主管部門(mén)、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行考核，可吸收職工代表參加測(cè)評(píng)；工會(huì)主席則由上級(jí)主管部門(mén)、黨委書(shū)記、黨委委員、職工代表參加測(cè)評(píng)。其他人員以此類(lèi)推。 這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時(shí)也在管理上由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對(duì)責(zé)任人是否有所作為也最了解，因此責(zé)任人的上下級(jí)對(duì)責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門(mén)及個(gè)人測(cè)評(píng)，可力求使測(cè)評(píng)成果更客觀、公正。 2、管理者的考核責(zé)任 主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對(duì)其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，不宜以民主測(cè)評(píng)等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對(duì)自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對(duì)下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評(píng)議方式，讓員工說(shuō)出自己想說(shuō)的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對(duì)管理人的不滿，對(duì)考核工作不僅無(wú)促進(jìn)作用，還會(huì)走向阻礙工作開(kāi)展的方向。管理者在被管理者心目中樹(shù)立權(quán)威的機(jī)會(huì)也會(huì)因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級(jí)對(duì)自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對(duì)下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。 3、考核辦法評(píng)價(jià) 考核辦法沒(méi)有先進(jìn)與落后，只要適合于企業(yè)實(shí)際，能夠客觀地、有針對(duì)性地評(píng)價(jià)管理人員的工作業(yè)績(jī)，對(duì)開(kāi)展工作有效地起到了促進(jìn)作用，考核辦法就值得采納。 （五）考核信息反饋及成果兌現(xiàn) 1、考核信息反饋 （1）對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。 （2）對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說(shuō)明，讓責(zé)任人感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠(chéng)的認(rèn)可。對(duì)于考核者存在的不足，要明確提出，并問(wèn)清楚責(zé)任人原由，聽(tīng)取他對(duì)改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。 （3）切忌對(duì)考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測(cè)引起負(fù)面影響。 2、考核成果兌現(xiàn) 對(duì)考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書(shū)的獎(jiǎng)懲約定，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。 （六）持續(xù)性考核 績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計(jì)劃、監(jiān)控、考核流程、成果運(yùn)用等動(dòng)態(tài)管理，構(gòu)成績(jī)效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評(píng)工作中存在的問(wèn)題改進(jìn)考核工作，同時(shí)還要把工作制度化、持續(xù)性地開(kāi)展下去。這樣考核工作就會(huì)受到各級(jí)管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價(jià)值中心的作用就會(huì)越來(lái)越大。 （七）與績(jī)效考核掛鉤的注意問(wèn)題 1、對(duì)企業(yè)盈虧平衡負(fù)責(zé)，即有業(yè)績(jī)底線要求，達(dá)成業(yè)績(jī)底線方可享有全額底薪，達(dá)不成業(yè)績(jī)底線則只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。 業(yè)績(jī)底線一般指企業(yè)的量本利分析得出的盈虧平衡點(diǎn)。 2、總經(jīng)理可以有一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)和接待費(fèi)用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績(jī)掛鉤 3、高管拿業(yè)績(jī)提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績(jī)額度向上增長(zhǎng)； 4、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)良，在職期限達(dá)到一定時(shí)間的甚至可獲得注冊(cè)股。 （七）為什么要進(jìn)行績(jī)效考核 一是沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，任何事沒(méi)有考核、檢查和監(jiān)督就沒(méi)有管理，就是會(huì)形成做好做壞一個(gè)樣，做和不做一個(gè)樣，因?yàn)槲覀儾皇谴箦侊埖臅r(shí)代了，因?yàn)楣镜陌l(fā)展要規(guī)范。大家想想，我們的每一項(xiàng)工作如是沒(méi)有檢查，沒(méi)有考核，或是說(shuō)安排了沒(méi)有人過(guò)問(wèn)是不是就會(huì)流于形式，董事長(zhǎng)經(jīng)常說(shuō)的一句話是員工原意做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事- 二是為了對(duì)過(guò)去的工作業(yè)績(jī)作出客觀全面的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出改進(jìn)方案。通過(guò)考核，看到問(wèn)題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)； 三是為了對(duì)員工有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，員工或是管理人員、工程師工作一段時(shí)間后，對(duì)其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，對(duì)其能力有一個(gè)公正的評(píng)價(jià)，如何做這樣的評(píng)價(jià)呢？口說(shuō)無(wú)憑，是不是用這樣的評(píng)價(jià)來(lái)做出一個(gè)公正的結(jié)論。通過(guò)事實(shí)來(lái)說(shuō)明能力和你的業(yè)績(jī)是不是更有說(shuō)服力。 四是為了提高工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)工作過(guò)程的有效控制，及時(shí)了解任何員工任一項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的一種檢驗(yàn)通過(guò)績(jī)效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗(yàn)證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。誰(shuí)能干，誰(shuí)不能干，考核1結(jié)果一目了然。用考核的方式來(lái)證明員工的業(yè)績(jī)，具有客觀性、真實(shí)性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據(jù)?？傊F(xiàn)在不是吃大鍋飯的時(shí)代了。通過(guò)考核提高大家的工作積極性，有效地激勵(lì)好員工，促進(jìn)公司更快發(fā)展！保證公司各項(xiàng)任務(wù)的完成。 真正做好績(jī)效考核，還要有時(shí)間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來(lái)源，是否合理，不要造成，不考核還好，以考核就死這種尷尬局面。 真正做好考核： 1：戰(zhàn)略層面的績(jī)效、公司層面的績(jī)效、部門(mén)（團(tuán)隊(duì)/班組）層面的績(jī)效和崗位（員工）層面的績(jī)效，每一層面都要就具體細(xì)節(jié)討論。 2：具體實(shí)施層面：在實(shí)施過(guò)程中，分部門(mén)、分組進(jìn)行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的項(xiàng)目記錄下來(lái)，進(jìn)行跟蹤，完善。 3：實(shí)施的時(shí)間：在實(shí)施過(guò)程中，各層面應(yīng)有共同的觀念，必須保證有一定的時(shí)間給予緩沖，總結(jié)，正常的3-6個(gè)月才能反映出真正的效果，還要做出預(yù)案，以防實(shí)施過(guò)程中突發(fā)問(wèn)題的產(chǎn)生，以免造成被動(dòng)。 4：總結(jié)、修正階段：實(shí)施3-6個(gè)月，進(jìn)行修正、修改，集中意見(jiàn)進(jìn)行再討論，再實(shí)施，再修正。 5：等各個(gè)部門(mén)實(shí)施達(dá)到效果后在全面展開(kāi)，整個(gè)薪酬考核才算完成。 信度與效度（1）信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。 影響考績(jī)信度的因素有考核者和被考評(píng)者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對(duì)所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)識(shí)等，這些因素都會(huì)降低考績(jī)的信度。為了提高考績(jī)的信度，在進(jìn)行考核前應(yīng)首先對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并使考核的時(shí)間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。 （2）效度是指考核結(jié)果與真正的工作績(jī)效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測(cè)到的是否是真正想測(cè)評(píng)的東西。 為了提高考績(jī)的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級(jí)設(shè)定的級(jí)差數(shù)以及不同維度的權(quán)重?cái)?shù)，并著重考核具體的、可量化測(cè)定的指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核。 績(jī)效考核過(guò)程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績(jī)效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。 績(jī)效考核的誤差1、考評(píng)指標(biāo)理解誤差 由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是優(yōu)、良、合格、不合格等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選良，乙考評(píng)人可能會(huì)選合格。避免這種誤差，可以通過(guò)以下三種措施來(lái)進(jìn)行： 1）修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng)； 2）避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性； 3）避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。 2、光環(huán)效應(yīng)誤差 當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比如，被考評(píng)人工作非常積極主動(dòng)，考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績(jī)也非常優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。 3、趨中誤差 考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的後顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強(qiáng)迫分布法”，即將所有被考評(píng)人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。 4、近期誤差 由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考評(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來(lái)評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，叁考月度考評(píng)記錄來(lái)得出正確考評(píng)結(jié)果。 5、個(gè)人偏見(jiàn)誤差 考評(píng)人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見(jiàn)誤差。采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效的防止個(gè)人偏見(jiàn)誤差。 6、壓力誤差 當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。解決壓力誤差，一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握考評(píng)溝通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通，可以讓人力資源部門(mén)代為進(jìn)行。 7、完美主義誤差 考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和方法，另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比較。如果差異過(guò)大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。 8、自我比較誤差 考評(píng)人不自覺(jué)的將被考評(píng)人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評(píng)人嚴(yán)格按照考評(píng)要求進(jìn)行考評(píng)。 9、盲點(diǎn)誤差 考評(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出被考評(píng)人也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。 10、后繼效應(yīng) 后繼效應(yīng)亦稱(chēng)記錄效應(yīng)，即被考評(píng)人在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)考評(píng)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)人在本期內(nèi)考評(píng)所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評(píng)人不能認(rèn)真地按照考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、不受上期考評(píng)記錄的影響，對(duì)每個(gè)被考評(píng)人獨(dú)立地進(jìn)行每一次的考評(píng)。解決方法是訓(xùn)練考評(píng)人一次只評(píng)價(jià)全體被考評(píng)人績(jī)效的某一方面，然后再評(píng)價(jià)另一方面，最后再將每個(gè)被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。 三種典型的績(jī)效考核模式和自己的目標(biāo)比 對(duì)每個(gè)崗位設(shè)定獨(dú)立的工作目標(biāo)或計(jì)劃，在績(jī)效周期末，依據(jù)各自的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。“和自己的目標(biāo)比”的考核模式，能夠較好地細(xì)化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不同的崗位和不同的級(jí)別，設(shè)定不同的目標(biāo)，分別進(jìn)行考核，體現(xiàn)不同崗位職責(zé)的差異性，更適合于以崗位為管理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細(xì)的工作文化的企業(yè)。在這類(lèi)企業(yè)中，崗位職責(zé)穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標(biāo)相對(duì)獨(dú)立且明確。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，目標(biāo)比較容易設(shè)定。通常，內(nèi)部基礎(chǔ)管理比較好的、相對(duì)成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。 和別人比業(yè)績(jī) 根據(jù)共同的評(píng)價(jià)要素，對(duì)不同崗位或人員進(jìn)行考核評(píng)估，相互比較，確定考核等級(jí)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。“和別人比業(yè)績(jī)”的考核模式，更適合于崗位職責(zé)和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級(jí)別的人也不見(jiàn)得比低級(jí)別的人能干，因此更強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類(lèi)企業(yè)不希望在考核方面投入過(guò)多精力，只要能夠評(píng)出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能激勵(lì)員工，無(wú)需細(xì)化每個(gè)崗位的目標(biāo)計(jì)劃，只需從質(zhì)量、時(shí)間、效果、成本等角度，設(shè)定不同類(lèi)別崗位的產(chǎn)出評(píng)價(jià)要素。比如職能類(lèi)人員、業(yè)務(wù)類(lèi)人員、生產(chǎn)類(lèi)人員、管理者，分別設(shè)定不同的58項(xiàng)考核要素，設(shè)定每項(xiàng)考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對(duì)每個(gè)人員的工作進(jìn)行評(píng)估即可。這種考核模式，類(lèi)似跳高比賽，不管誰(shuí)來(lái)跳，標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的，只看跳的成績(jī)，不分級(jí)別，不考慮運(yùn)動(dòng)員的不同情況。通過(guò)這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。 和別人比貢獻(xiàn) 先設(shè)定團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)，事后總結(jié)總體目標(biāo)的達(dá)成情況，團(tuán)隊(duì)成員都圍繞團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵目標(biāo)成果進(jìn)行工作總結(jié)，主管則對(duì)每個(gè)成員為團(tuán)隊(duì)總成果做出的貢獻(xiàn)度進(jìn)行考核評(píng)估，按每個(gè)成員的貢獻(xiàn)度比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金?！昂蛣e人比貢獻(xiàn)”的模式，更適合于團(tuán)隊(duì)式工作和階段性目標(biāo)的情況。團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)比較明確，每個(gè)成員都圍繞總體目標(biāo)展開(kāi)工作，強(qiáng)調(diào)成員間的相互密切配合。團(tuán)隊(duì)成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的就一定比能力相對(duì)差的人貢獻(xiàn)大。比如在研發(fā)項(xiàng)目小組、工程類(lèi)項(xiàng)目小組、咨詢?nèi)藛T的項(xiàng)目小組中，通常是知識(shí)型工作者為主，以任職者的能力為管理基礎(chǔ)，而非崗位。實(shí)際運(yùn)作中，通常以小部門(mén)或小團(tuán)隊(duì)為工作單位，每個(gè)工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補(bǔ)臺(tái)配合非常重要。人數(shù)較少、臨時(shí)性任務(wù)較多的部門(mén)，也適合這種考核模式。比如中型企業(yè)的職能部門(mén)。這種考核模式，只規(guī)定每個(gè)成員的大致工作范圍，主要以實(shí)際工作貢獻(xiàn)來(lái)考核，能夠充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類(lèi)似于足球比賽，團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)贏球才是最關(guān)鍵的，球隊(duì)成員的表現(xiàn)可以基于對(duì)團(tuán)隊(duì)成果的貢獻(xiàn)，給出評(píng)分。 不同的考核模式，實(shí)際使用時(shí)的技術(shù)要點(diǎn)也有所區(qū)別。 “和自己的目標(biāo)比”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標(biāo)，需要企業(yè)和管理者較強(qiáng)的目標(biāo)設(shè)定和管理能力。“和別人比業(yè)績(jī)”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計(jì)好通用的考核要素，要求管理者具有公正評(píng)估比較的意識(shí)和能力?！昂蛣e人比貢獻(xiàn)”的模式，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)的設(shè)定和考核，對(duì)下則要發(fā)揮管理者的調(diào)動(dòng)能力。同一個(gè)組織，針對(duì)不同類(lèi)別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門(mén)實(shí)行“和別人比貢獻(xiàn)”，業(yè)務(wù)人員則實(shí)行“和別人比業(yè)績(jī)”考核。 總之，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，需要認(rèn)真分析組織和人員的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實(shí)現(xiàn)提升業(yè)績(jī)、有效區(qū)分的管理目的。 績(jī)效考核的兩大要項(xiàng)績(jī)效也是兩個(gè)字，分別包括“績(jī)”和“效”?！翱?jī)”指業(yè)績(jī)，對(duì)應(yīng)最終的結(jié)果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對(duì)應(yīng)管理成熟度要求?？偫ǘ?，績(jī)效包括兩個(gè)詞，分別是業(yè)績(jī)和行為?？?jī)效是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因?yàn)樗趯?shí)際操作過(guò)程中很復(fù)雜。如果掌握不到它核心本質(zhì)的話，基本上是做不好這一點(diǎn)的。 考核員工的業(yè)績(jī)和行為一般分為四種情況，有的員工業(yè)績(jī)非常好，但行為非常差，這種員工企業(yè)會(huì)限制使用；如果業(yè)績(jī)也差，行為也差，這種人企業(yè)堅(jiān)決不能用；如果業(yè)績(jī)差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績(jī)也好，行為也好，這種人則要慎看重用。為什么有的員工不能長(zhǎng)期在一家公司深入地發(fā)展，因?yàn)閱T工和公司之間沒(méi)有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是沒(méi)用的，因?yàn)橹贫葲](méi)有靈魂?？梢哉f(shuō)在對(duì)績(jī)效這個(gè)名詞不理解的情況下制定出來(lái)的制度是沒(méi)有任何意義的。 現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個(gè)員工的品行修為。其實(shí)企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是什么？是人才。人才與人才競(jìng)爭(zhēng)的根本是什么？是人品。所以企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)之所以能戰(zhàn)勝對(duì)方，根本原因一定是人品。比如前幾年某牛奶廠由于廠長(zhǎng)胸懷不夠闊達(dá)，把自己的優(yōu)秀員工都給趕走。優(yōu)秀員工趕走的結(jié)果就是把他們變成了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)到最后，不是才華的博弈，不是產(chǎn)品、資金、地盤(pán)的博弈，而是人品的博弈。 一個(gè)人只要人品沒(méi)問(wèn)題，誰(shuí)都打不垮，因?yàn)樯碚慌掠白有?。只要不出現(xiàn)失誤，誰(shuí)都可以?shī)Z取冠軍。現(xiàn)在有的企業(yè)出現(xiàn)一種情況，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。實(shí)際上，考核人的行為，就得培養(yǎng)人的行為，要天天告誡我們的員工，一家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最根本的競(jìng)爭(zhēng)力就是品格力，是品行。即使財(cái)務(wù)系統(tǒng)做得非常好，但是最終讓別人打不垮的是你不貪污受賄，不收禮，不向別人亂承諾的良好品質(zhì)。所以績(jī)效管理也是這樣，很多企業(yè)只考核了業(yè)績(jī)，沒(méi)考核行為。 所以，企業(yè)對(duì)員工做考核，業(yè)績(jī)與行為，一個(gè)都不能少。 績(jī)效考核緣何失敗（一） 組織方面 在考核過(guò)程中，難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為長(zhǎng)久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組織常運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒員工（部分組織運(yùn)用極惡劣之考評(píng)來(lái)迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。最后，考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口實(shí)，甚至訴諸法律。若工作過(guò)程中不小心牽涉與工作無(wú)關(guān)之個(gè)人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。未來(lái)，勞動(dòng)方面的法律糾紛將會(huì)逐年上升。 （二） 主管方面 中國(guó)人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng)估工作，幻想問(wèn)題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。有些主管還顧慮另一問(wèn)題：被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無(wú)法對(duì)員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。 （三） 員工方面 主管之偏見(jiàn)可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見(jiàn)或無(wú)心之小差錯(cuò)，都足以產(chǎn)生績(jī)效考核的錯(cuò)誤。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績(jī)效考核過(guò)程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常認(rèn)為中等評(píng)價(jià)，如“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等，只不過(guò)是主管應(yīng)付了事，令人泄氣的評(píng)語(yǔ)罷了。