《 采購管理-供應商選擇與管理（DOC 30頁） 》.doc

供應商選擇與管理前一章我們學習了采購管理的需求分析部分，在這一章，我們將學習新的內(nèi)容，資源市場分析內(nèi)容當中的供應商選擇與管理。案例1：某超市因為急需要一批產(chǎn)品進行銷售，所以未對一家自己長久合作的供應商的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢查就直接放進賣場，結(jié)果出了質(zhì)量問題，造成了經(jīng)濟損失。大家說一說，這家超市有哪些工作沒有做好，導致了損失的產(chǎn)生？怎樣做能避免這樣的損失？1、商場所進物料時，先預備挑選幾家供應商； 2、現(xiàn)場到供應商生產(chǎn)場地進行考察，主要包括衛(wèi)生、品質(zhì)、交期、生產(chǎn)流程等方面有沒有一個完整的管理系統(tǒng)來保證產(chǎn)品是合格的； 3、要求廠方出示衛(wèi)部門有效的經(jīng)營許可證； 4、以上都符合要求后，要求供應商送樣品確認；5、樣品確認合格后，需要建立供應商檔案表（包括企業(yè)模式、發(fā)展方向、注冊資金、研發(fā)人數(shù)、管理人數(shù)、員工數(shù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、產(chǎn)品質(zhì)量證書等）6、正式供貨前雙方須簽訂一份供貨質(zhì)量協(xié)議書，當發(fā)生質(zhì)量時有個依據(jù)，同時也可以監(jiān)督供應商；如果這家超市事先做好了這些工作，就不至于出現(xiàn)質(zhì)量問題。由這個案例可以看出，供應商的好壞，直接影響著一個企業(yè)的正常運行，因此，供應商管理顯得十分重要。第一節(jié) 供應商管理概述一、 供應商管理的涵義供應商，是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)。供應商，可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。采購管理和供應商管理的關(guān)系：企業(yè)要維持正常生產(chǎn)，就必須要有一批可靠的供應商為其提供各種各樣的物資。因此供應商對企業(yè)的物資供應起著非常重要的作用，采購管理就是直接和供應商打交道而從供應商采購獲得各種物資的。因此采購管理的一個重要工作，就是要搞好供應商管理。 所謂供應商管理，就是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎(chǔ)，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。二、供應商管理的目的供應商管理的目的，就是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應。供應商是一個與購買者相獨立的利益主體，而且是個追求利益最大化為目的的利益主體。按傳統(tǒng)的觀念，供應商和購買者是利益互相對立的矛盾對立體，供應商希望從購買者手中多得一點，購買者希望向供應商少付一點，為此常常斤斤計較。某些供應商往往在物資商品的質(zhì)量、數(shù)量上做文章，以劣充優(yōu)、降低質(zhì)量標準、減少數(shù)量，甚至制造假冒偽劣產(chǎn)品坑害購買者。購買者為了防止偽劣質(zhì)次產(chǎn)品入庫，需要花費很多人力物力加強物資檢驗，大大增加了物資采購檢驗的成本。因此供應商和購買者之間，既互相依賴、又互相對立，彼此相處總是一種提心吊膽、精密設(shè)防的緊張關(guān)系。這種緊張關(guān)系，對雙方都不利。對購買者來說，物資供應沒有可靠的保證、產(chǎn)品質(zhì)量沒有保障、采購成本太高，這些都直接影響企業(yè)生產(chǎn)和成本效益。相反，如果找到一個好的供應商，它的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，而且服務(wù)態(tài)度好、保證供應、按時交貨，這樣，采購時就可以非常放心，不但物資供應穩(wěn)定可靠、質(zhì)優(yōu)價廉、準時供貨，而且雙方關(guān)系融洽、互相支持、共同協(xié)調(diào)。這樣對企業(yè)采購管理、對企業(yè)的生產(chǎn)和成本效益都會有很多好處。最重要的是，好的供應商可以提升企業(yè)的競爭力。不但質(zhì)量好，而且價格低廉，并且可以及時的滿足客戶需求，所以可以和其他企業(yè)進行抗衡。為了創(chuàng)造出這樣一種供應商關(guān)系局面，克服傳統(tǒng)的供應商關(guān)系觀念，有必要注重供應商的管理工作，通過多個方面持續(xù)努力，去了解、選擇、開發(fā)供應商，合理使用和控制供應商，建立起一支可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供穩(wěn)定可靠的物資供應保障。三、供應商管理的幾個基本環(huán)節(jié)第一，供應商調(diào)查：供應商調(diào)查的目的，就是要了解企業(yè)有哪些可能的供應商，各個供應商的基本情況如何，為企業(yè)了解資源市場以及選擇正式供應商做準備。第二，資源市場調(diào)查：資源市場調(diào)查的目的，就是在供應商調(diào)查的基礎(chǔ)上，進一步了解掌握整個資源市場的基本情況和基本性質(zhì)：是買方市場還是賣方市場?是競爭市場還是壟斷市場?是成長的市場還是沒落的市場?此外，還需了解資源生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、管理水平以及價格水平等，為制定采購決策和選擇供應商做準備。第三，供應商開發(fā)：在供應商調(diào)查和資源市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，可能會發(fā)現(xiàn)比較好的供應商，但是還不一定能馬上得到一個完全合乎企業(yè)要求的供應商，還需要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進一步加以開發(fā)，才能得到一個基本合乎企業(yè)需要的供應商。將一個現(xiàn)有的原型供應商轉(zhuǎn)化成一個基本符合企業(yè)需要的供應商的過程，就是一個開發(fā)過程。具體包括供應商深入調(diào)查、供應商輔導、供應商改進、供應商考核等活動。第四，供應商考核：供應商考核是一個很重要的工作。它分布在各個階段：在供應商開發(fā)過程中需要考核、在供應商選擇階段需要考核、在供應商使用階段也需要考核。不過每個階段考核的內(nèi)容和形式并不完全相同。第五，供應商選擇：在供應商考核的基礎(chǔ)上，選定合適的供應商。第六，供應商使用：與選定的供應商開展正常的業(yè)務(wù)活動。第七，供應商激勵與控制：這是指在使用供應商過程中的激勵和控制。第二節(jié) 供應商調(diào)查供應商管理的首要工作，就是要了解供應商、了解資源市場。要了解供應商的情況，就需要進行供應商調(diào)查。供應商調(diào)查，在不同的階段有不同的要求。供應商調(diào)查可以分成三種。第一種是資源市場調(diào)查；第二種是初步供應商調(diào)查，第三種是深入供應商調(diào)查。一、資源市場調(diào)查(一)資源市場分析資源市場調(diào)查的目的，就是要進行資源市場分析。資源市場分析，對于企業(yè)制定采購策略以及產(chǎn)品策略、生產(chǎn)策略等都有很重要的指導意義。1要確定資源市場是緊缺型的市場還是富余型市場?是壟斷性市場還是競爭性市場?對于壟斷性市場，企業(yè)應當采用壟斷性采購策略；對于競爭性市場，企業(yè)應當采用競爭性采購策略。例如采用招標投標制、一商多角制等。2要確定資源市場是成長型的市場還是沒落型市場?如果是沒落性市場，則要趁早推備替換產(chǎn)品，不要等到產(chǎn)品被淘汰了再去開發(fā)新產(chǎn)品。3要確定資源市場總的水平，并根據(jù)整個市場水平來選擇合適的供應商。通常要選擇在資源市場中處于先進水平的供應商、選擇產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)而價格低的供應商。（二）資源市場調(diào)查的內(nèi)容1資源市場的規(guī)模、容量、性質(zhì)。例如資源市場究竟有多大范圍?有多少資源量?多少需求量?是賣方市場還是買方市場?是完全競爭市場、壟斷競爭市場還是壟斷市場?是一個新興的成長的市場，還是一個陳舊的沒落的市場? 2資源市場的環(huán)境如何?例如市場的管理制度、法制建設(shè)、市場的規(guī)范化程度、市場的經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境等外部條件如何?市場的發(fā)展前景如何?3資源市場中各個供應商的情況如何?也就是指前面進行的初步供應商調(diào)查所得到的情況如何。把眾多的供應商的調(diào)查資料進行分析，就可以得出資源市場自身的基本情況。例如資源市場的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、管理水平、可供資源量、質(zhì)量水平、價格水平、需求狀況以及競爭性質(zhì)等。 二、初步供應商調(diào)查(一)初步調(diào)查的目的與方法所謂初步供應商調(diào)查，是對供應商基本情況的調(diào)查。主要是了解供應商的名稱、地址、生產(chǎn)能力、能提供什么產(chǎn)品、能提供多少、價格如何、質(zhì)量如何、市場份額有多大、運輸進貨條件如何。初步供應商調(diào)查的目的，是了解供應商的一般情況。其目的：一是為選擇最佳供應商做準備；二是為了了解掌握整個資源市場的情況，因為資源市場是由每一個供應商共同形成的，那么許多供應商基本情況的匯總就是整個資源市場的基本情況。初步供應商調(diào)查的基本方法，一般可以采用訪問調(diào)查法，通過訪問有關(guān)人員而獲得信息。例如，可以訪問供應商的市場部有關(guān)人士，或者訪問有關(guān)用戶、有關(guān)市場主管人員，或者其他的知情人士。通過訪問建立起供應商卡片?？ㄆ袷絻?nèi)容如表41（書中）所示。在開展計算機信息管理的企業(yè)中，供應商管理應當納入計算機管理之中。把供應商卡片的內(nèi)容輸入到計算機中去，利用數(shù)據(jù)庫進行操作、補充和利用。計算機管理有很多優(yōu)越性，它不但可以很方便地儲存、增添、修改、查詢和刪除，而且可以很方便地統(tǒng)計匯總和分析，可以實現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。計算機有處理速度快、計算量大、儲存量大、數(shù)據(jù)傳遞快等優(yōu)點，利用計算機進行供應商管理具有很多的優(yōu)越性。案例2：如何尋找潛在供應商？企業(yè)應利用多種渠道去尋找潛在供應商。這些渠道主要有：出版物： 國際國內(nèi)有大量的出版物隨時隨地地為采購方提供信息。比較典型的有：綜合工商目錄、國別工商目錄、產(chǎn)品工商目錄以及商業(yè)刊物。行業(yè)協(xié)會 行業(yè)協(xié)會也是收集潛在供應商的重要信息渠道。一個國家的大多數(shù)工商企業(yè)都是行業(yè)協(xié)會的會員，采購方可以通過這些組織取得大量實用的有關(guān)供應商的資料。（物流與采購聯(lián)合會、中國物流協(xié)會）專業(yè)化商業(yè)服務(wù)機構(gòu) 一些非常著名的商業(yè)信息服務(wù)機構(gòu)專門從事商業(yè)調(diào)查，并保存那些知名的制造商的資料。采購方可以通過有償形式從這些機構(gòu)取得關(guān)于供應商的技術(shù)、管理、財務(wù)或其他方面的年度報告。（咨詢、策劃）案例3：如何對潛在供應商進行資格審核營業(yè)執(zhí)照 營業(yè)執(zhí)照是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的許可證。營業(yè)執(zhí)照中核定的經(jīng)營范圍是審核的重點，主營業(yè)務(wù)歸屬于哪類，獲準進入采購市場的企業(yè)就應定位在哪類。稅務(wù)登記證 任何家正規(guī)注冊的公司都要到相關(guān)部門辦理稅務(wù)登記，因此一個合法的企業(yè)法人應當擁有稅務(wù)登記證。企業(yè)法人代碼證 盡管企業(yè)法人代碼證的作用當前并不十分顯著，但隨著社會網(wǎng)絡(luò)化的推進，政府、企業(yè)、市場管理機關(guān)、行業(yè)主管部門以及社會公眾通過條形碼對企業(yè)的性質(zhì)、經(jīng)營范圍、資信程度、是否有不良記錄等相關(guān)情況的了解的要求將大大增強，法人代碼證上的企業(yè)相關(guān)信息共享和交流將成為必需。企業(yè)簡介 企業(yè)簡介是企業(yè)基本情況的介紹和宣傳，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容、企業(yè)員工構(gòu)成、企業(yè)業(yè)績等。行業(yè)資質(zhì) 行業(yè)許可資歷是指我國目前在許多行業(yè)推行的準入制度，不同行業(yè)有不同行業(yè)的要求。社會中介機構(gòu)出具的駐資或?qū)徲媹蟾娌少彶块T對企業(yè)的資信、財務(wù)狀況等情況不可能全面、廣泛地了解和掌握，無論從人力上還是從時間上，既做不到也不經(jīng)濟。因此，采購部門應借助社會中介機構(gòu)的力量對潛在供應商的企業(yè)會計報表進行獨立審查，客觀全面地反映企業(yè)最新年度的經(jīng)營狀況。（證券公司 保險公司 商業(yè)銀行）(二)初步供應商分析在初步供應商調(diào)查的基礎(chǔ)上，要利用供應商初步調(diào)查的資料進行供應商初步分析。初步供應商分析的主要目的，是比較各個供應商的優(yōu)勢和劣勢，初步選擇可能適合于企業(yè)需要的供應商。初步供應商分析的主要內(nèi)容包括：1產(chǎn)品的品種、規(guī)格和質(zhì)量水平是否符合企業(yè)需要?價格水平如何?只有產(chǎn)品的品種、規(guī)格、質(zhì)量適合于本企業(yè)，才算得上企業(yè)的可能供應商，才有必要進行下面的分析。2企業(yè)的實力、規(guī)模如何?產(chǎn)品的生產(chǎn)能力如何?技術(shù)水平如何?管理水平如何?企業(yè)的信用度如何?對信用度的調(diào)查，在初步調(diào)查階段，可以采用訪問制，從中得出一個大概的、定性的結(jié)論。分析供應商的信用程度，這是可以得到定量的結(jié)果的。3產(chǎn)品是競爭性商品還是壟斷性商品?如果是競爭性商品，則供應商的競爭態(tài)勢如何?產(chǎn)品的銷售情況如何?市場份額如何?產(chǎn)品的價格水平是否合適?4供應商相對于本企業(yè)的地理交通情況如何?要進行運輸方式、運輸時間、運輸費用分析，看運輸成本是否合適。在進行以上分析的基礎(chǔ)上，為選定供應商提供決策支持。三、深入供應商調(diào)查深入供應商調(diào)查，是指對經(jīng)過初步調(diào)查后、準備發(fā)展為自己的供應商的企業(yè)進行的更加深入仔細的考察活動。這種考察，是深入到供應商企業(yè)的生產(chǎn)線、各個生產(chǎn)工藝、質(zhì)量檢驗環(huán)節(jié)甚至管理部門，對現(xiàn)有的工藝設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)、管理技術(shù)等進行考察，看看能不能滿足本企業(yè)所采購的產(chǎn)品應當具備的生產(chǎn)工藝條件、質(zhì)量保證體系和管理規(guī)范要求。有的甚至要根據(jù)生產(chǎn)所采購產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，進行資源重組并進行樣品試制，試制成功以后，才算考察合格。只有通過深入的供應商調(diào)查，才能發(fā)現(xiàn)可靠的供應商，建立起比較穩(wěn)定的物資采購供需關(guān)系。進行深入的供應商調(diào)查，需要花費較多的時間和精力，調(diào)查的成本高。并不是所有的供應商都是需要的。它只是在以下情況下才需要：進行深入調(diào)查的情況：第一、準備發(fā)展成緊密關(guān)系的供應商。例如在進行準時化(JIT)采購時，供應商的產(chǎn)品準時、免檢、直接送上生產(chǎn)線進行裝配。這時，供應商已經(jīng)與企業(yè)結(jié)成了如同企業(yè)的一個生產(chǎn)車間一樣的緊密關(guān)系。如果要選擇這樣緊密關(guān)系的供應商，就必須進行深入的供應商調(diào)查。第二，尋找關(guān)鍵零部件產(chǎn)品的供應商。如果企業(yè)所采購的是一種關(guān)鍵零部件，特別是如精密度高、加工難度大、質(zhì)量要求高、在企業(yè)的產(chǎn)品中起核心功能作用的零部件產(chǎn)品，在選擇供應商時，就需要特別小心，要進行反復認真的深入考察審核。只有經(jīng)過深入調(diào)查證明確實能夠達到要求時，才確定發(fā)展它為企業(yè)的供應商。對于最高級的深入調(diào)查，在具體實施深入調(diào)查時，也可以分成三個階段：第一階段：通知供應商生產(chǎn)樣品，最好生產(chǎn)一批樣品，從其中隨機抽樣進行檢驗。如果抽檢不合格，允許其改進一下再生產(chǎn)一批，再檢一次，如果還是不合格，則這個供應商就落選，不再進入下面的第二階段。只有抽檢合格的才能進入第二階段。第二階段：對于生產(chǎn)樣品合格的供應商，還要進入供應商生產(chǎn)過程、管理過程進行全面詳細考察，檢查其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、質(zhì)量保障體系、裝卸搬運體系、管理制度等，看看有沒有達不到要求的地方。如果基本上符合要求，則深入調(diào)查可以到此結(jié)束。供應商符合要求，可以中選；如果檢查結(jié)果不符合要求，則進入下面第三個階段。第三階段：對于生產(chǎn)工藝、質(zhì)量保障體系、規(guī)章制度等不符合要求的供應商，要協(xié)商提出改進措施，限期改進。供應商愿意改進并且限期改進合格者，可以中選企業(yè)的供應商。如果供應商不愿意改進，或者愿意改進但限期改進不合格者則落選。深入調(diào)查也到此結(jié)束。牢記要點：對供應商調(diào)查的步驟有：第三節(jié) 供應商開發(fā)一、概 述所謂開發(fā)供應商就是要從無到有地尋找新的供應商，建立起適合于企業(yè)需要的供應商隊伍。軍隊打仗需要糧草，企業(yè)生產(chǎn)需要物資，供應商就相當于企業(yè)的后勤隊伍。供應商開發(fā)和管理實際上就是企業(yè)的后勤隊伍的建設(shè)。二、開發(fā)供應商的步驟(一)需求分析、產(chǎn)品ABC分類首先將采購物料分類，確定關(guān)鍵的重要的零部件、原材料及其資源市場。l將主生產(chǎn)物料和輔助生產(chǎn)物料等按采購金額比重分為ABC三類，求出關(guān)鍵物資、重點物資，進行重點管理。根據(jù)物資重要程度決定供應商關(guān)系的緊密程度：對于關(guān)鍵物資、重點物資，要建立起比較緊密的供應商關(guān)系；對于非重點物資，可以建立一般供應商關(guān)系，甚至不必建立固定的供應商關(guān)系。2按材料成分或性能分類，如：塑膠類、五金類、電子類、化工類、包裝類等等，確定資源市場的類型性質(zhì)。(二)供應商調(diào)查搜集廠商資料，根據(jù)材料的分類，搜集生產(chǎn)各類物料的廠家，每類產(chǎn)品在510家左右，填寫在供應商調(diào)查表上；也可以編制供應商調(diào)查表，用傳真或其他方式交供應商企業(yè)自己填寫并反饋回來。(三)資源市場調(diào)查要走訪供應商、客戶、政府主管部門或經(jīng)濟統(tǒng)計部門，了解資源市場的基本情況。包括供應量、需求量、可供能力、政策、管理規(guī)章制度、發(fā)展趨勢等。(四)分析評估1成立供應商評估小組，由副總經(jīng)理任組長部門經(jīng)理、主管、工程師組成評估小組。2供應商分析：把反饋回來的供應商調(diào)查表進行整理核實，如實填寫供應商資料卡。將合格廠商分類按順序統(tǒng)計記錄。然后由評估小組進行資料分析比較和綜合評估，按ABC物料采購金額的大小，根據(jù)供應商規(guī)模、生產(chǎn)能力等基本指標進行分類，對每個關(guān)鍵物資、重點物資初步確定13家供應商，準備進行深入調(diào)查。3資源市場分析：在供應商分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合資源市場調(diào)查的有關(guān)資料分析資源市場的基本情況，包括資源能力情況、供需平衡情況、競爭情況、管理水平、規(guī)范化程度、發(fā)展趨勢等，并根據(jù)資源市場的性質(zhì)，確定相應的采購策略、產(chǎn)品策略和供應商關(guān)系策略。例如對于壟斷性市場，采用合作和據(jù)理談判策略；對于競爭性市場，采用招標競爭策略等。(五)深入調(diào)查供應商對初步調(diào)查分析合格、被選定為被選供應商的13家供應商深入調(diào)查。深入調(diào)查可分成三個階段：1第一階段，送樣檢查：通知供應商生產(chǎn)一批樣品，隨機抽樣檢查。檢查合格進入第二階段。檢查不合格，允許再改進生產(chǎn)一批送檢，抽檢合格也可以進入第二階段。抽檢不合格，供應商落選。2第二階段，考察生產(chǎn)工藝、質(zhì)量保障體系和管理體系等生產(chǎn)條件是否合格。合格者中選供應商，到此結(jié)束。不合格者進入第三階段。3第三階段，生產(chǎn)條件改進考察。愿意改進并限期達到了改進效果者中選，不愿意改進，或愿意改進但在限期內(nèi)沒有達到改進效果者落選。深入調(diào)查階段結(jié)束。 (六)價格談判進行價格談判的指導思想，就是要合理，要“雙贏”，自己不要吃虧，也不要讓供應商很吃虧，要考慮長遠合作。大家都不吃虧，才能得到共同發(fā)展，才會有共同的長遠合作和長遠利益。要實事求是地進行計算，求出一個合理的價格。價格談判成功以后，就可以簽訂試運作協(xié)議，進入物資采購供應試運作階段，基本上以一種供需合作關(guān)系運行。試運行階段根據(jù)情況可以是三個月至一年不等。(七)供應商輔導價格談好以后的試運行供應商，將與企業(yè)建立起一種緊密關(guān)系參與試運作。這時企業(yè)要積極參與輔導、合作。企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的需要，也要根據(jù)供應商的可能，共同設(shè)計規(guī)范相互之間的作業(yè)協(xié)調(diào)關(guān)系，制定一定的作業(yè)手冊和規(guī)章制度。并且為使供應商適應企業(yè)的需要，要在管理、技術(shù)、質(zhì)量保障等方面進行輔導和協(xié)助。(八)追蹤考核。在試運作階段，要對供應商的物資供應業(yè)務(wù)進行追蹤考核。這種考核主要從以下幾個方面進行：1檢查產(chǎn)品質(zhì)量是否合格?？梢圆捎萌珯z或抽檢的方式，求出質(zhì)量合格率。質(zhì)量合格率用質(zhì)量合格的次數(shù)占總檢查次數(shù)的比率描述。2交貨是否準時。檢查供應商交貨是否準時，用誤時的交貨次數(shù)占總交貨次數(shù)的比率來描述。3交貨數(shù)量是否滿足。用物資供應滿足程度或缺貨程度來描述。4信用度的考核：主要考察在試運作期間，供應商是否認真履行自己承諾的義務(wù)，是否對合作事業(yè)高度認真負責，在往來賬目中，是否不欠賬、不拖賬。信用度一般地可以用失信次數(shù)與總次數(shù)的比率來描述。失信可以包含多種含義，例如沒有履行事先的承諾，沒有按約定按時交款或還款等等，都是失信。(九)供應商選擇以上指標每個月考核一次，一個季度或半年綜合考核評分一次，各個指標加權(quán)評分綜合，按評分等級分成優(yōu)秀、良好、一般、較差幾個等級。優(yōu)秀者可以通過試運作，結(jié)束考核期，簽訂正式供需關(guān)系合同，成為企業(yè)正式的供應商，建立一個比較穩(wěn)定的供需關(guān)系。其他的則不能通過試運作，應當結(jié)束考核、終止供需關(guān)系。(十)供應商使用當供應商選定之后，應當終止試運作期，簽訂正式的供應商關(guān)系合同，開始正常的物資供應業(yè)務(wù)運作，建立起比較穩(wěn)定的物資供需關(guān)系。在業(yè)務(wù)運作的開始階段，要加強指導與配合，要對供應商的操作提出明確的要求，有些大的工作原則、守則、規(guī)章制度、作業(yè)要求等應當以書面條文的形式規(guī)定下來，有些甚至可以寫到合作協(xié)議中去。起初還要加強評價與考核，不斷改進工作和配合關(guān)系，直到比較成熟為止。在比較成熟以后，還要不定期地檢查和協(xié)商，保持業(yè)務(wù)運行的健康、有序。(十一)供應商的激勵和控制在供應商的整個使用過程中，要加強激勵和控制。既要充分鼓勵供應商主動積極地搞好物資供應，又要采用各種措施，約束防范供應商的不當行為給企業(yè)造成損失。保證與供應商的合作關(guān)系和物資供應業(yè)務(wù)的健康正常進行，確保企業(yè)利益不受影響。第四節(jié) 供應商考核一、 供應商考核指標體系這里講的供應商考核，主要是指同供應商簽訂正式合同以后正式運作期間，對供應商整個運作活動的全面考核。這種考核應當比試運作期間更全面。主要從以下幾方面進行考核：（一） 產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是最重要的因素，在開始運作的一段時間內(nèi)，都要加強對產(chǎn)品質(zhì)量的檢查。檢查可以分為二種：一種是全檢，一種是抽檢。全檢工作量太大，一般可以用抽檢的方法。質(zhì)量的好壞可以用質(zhì)量合格率來描述。(二)交貨期交貨期也是一個很重要的考核指標參數(shù)?？疾旖回浧谥饕强疾旃痰臏蕰r交貨率。準時交貨率可以用準時交貨的次數(shù)與總交貨次數(shù)之比來衡量： (三)交貨量考察交貨量主要是考核按時交貨量，按時交貨量可以用按時交貨量率來評價。按時交貨量率是指給定交貨期內(nèi)的實際交貨量與期內(nèi)應當完成交貨量的比率：(四)工作質(zhì)量考核工作質(zhì)量，可以用交貨差錯率和交貨破損率來描述。(五)價 格考核供應商的價格水平，可以和市場同檔次產(chǎn)品的平均價和最低價進行比較，分別用市場平均價格比率和市場最低價格比率來表示：(六)進貨費用水平考核供應商的進貨費用水平，可以用進貨費用節(jié)約率來考核；(七)信用度信用度主要考核供應商履行自己的承諾、以誠待人，不故意拖賬、欠賬的程度。(八)配合度主要考核供應商的協(xié)調(diào)精神。在和供應商相處過程中，常常因為環(huán)境的變化或具體情況的變化，需要把工作任務(wù)進行調(diào)整變更，這種變更可能要導致供應商的工作方式的變更，甚至導致供應商要做出一點犧牲。這時可以考察供應商在這些方面積極配合的程度。另外，如工作出現(xiàn)了困難，或者發(fā)生了問題，可能有時也需要供應商配合才能解決。在這樣的時候，都可以看出供應商的配合程度?？己斯痰呐浜隙?，靠人們的主觀評分來考核。主要找與供應商相處的有關(guān)人員，讓他們根據(jù)這個方面的體驗為供應商評分。特別典型的，可能會有上報或投訴的情況。這時可以把上報或投訴的情況也作為評分依據(jù)?？梢钥闯?，前七項都是客觀評價，第八項是主觀評價?？陀^評價都是客觀存在的，而且可以精確計量的，而主觀評價主要靠人的主觀感覺來評價。二、案例第五節(jié) 供應商選擇一、 供應商選擇慨述 供應商選擇是供應商管理的目的，是供應商管理中最重要的工作。選擇一批好的供應商，不但對于企業(yè)的正常生產(chǎn)起著決定作用，而且對企業(yè)的發(fā)展也非常重要。實際上，供應商選擇融合在供應商開發(fā)的全過程中。供應商開發(fā)的過程包括了幾次供應商的選擇過程：在眾多的供應商中，每個品種要選擇510個供應商進入初步調(diào)查。初步調(diào)查以后，要選擇13個供應商，進入深入調(diào)查；深入調(diào)查之后又要做一次選擇，初步確定12個供應商。初步確定的供應商進入試運行，又要考核和選擇，確定最后的供應商結(jié)果。一個好的供應商的標準，一是產(chǎn)品好，二是服務(wù)好。所謂產(chǎn)品好，就是要求產(chǎn)品質(zhì)量好，產(chǎn)品價格合適，產(chǎn)品先進、技術(shù)含量商、發(fā)展前景好，產(chǎn)品貨源穩(wěn)定、供應有保障；所謂服務(wù)好，就是要求供應商在供貨、送貸方面能夠及時、有很好的技術(shù)支持和售后服務(wù)，守信用、愿意協(xié)調(diào)配合客戶企業(yè)。因此一個好的供應商需要具備以下一些條件：第一，企業(yè)生產(chǎn)能力強。表現(xiàn)在：產(chǎn)量高，規(guī)模大，生產(chǎn)歷史長，經(jīng)驗豐富，生產(chǎn)設(shè)備好。第二，企業(yè)技術(shù)水平高。表現(xiàn)在：生產(chǎn)技術(shù)先進，設(shè)計能力和開發(fā)能力強，生產(chǎn)設(shè)備先進，產(chǎn)品的技術(shù)含量高，達到國內(nèi)先進水平。第三，企業(yè)管理水平高。表現(xiàn)在：有一個堅強有力的領(lǐng)導班子，尤其是要有一個有魄力、有能力、有管理水平的一把手；要有一個高水平的生產(chǎn)管理系統(tǒng)；還要有一個有力的、具體落實的質(zhì)量管理保障體系，要在全企業(yè)中形成一種嚴肅認真、一絲不茍的工作作風。第四，企業(yè)服務(wù)水平高。表現(xiàn)在：能對顧客高度負責、主動熱誠認真服務(wù)，并且售后服務(wù)制度完備、服務(wù)能力強，愿意協(xié)調(diào)配合客戶企業(yè)。二、企業(yè)供應商分類一個企業(yè)的供應商數(shù)量可能很多，如果不加區(qū)分，就很難實施科學的管理。企業(yè)需要對不同的供應商實施不同的關(guān)系策略，就必須對供應商進行細分。(一) 按供應商的重要程度分類模塊法1. 伙伴型供應商案例：（1） 克萊斯勒與洛克維爾克萊斯勒與洛克維爾達成一項協(xié)議，兩個公司將在汽車的設(shè)計階段進行緊密合作根據(jù)協(xié)議，洛克維爾是為克萊斯勒的總裝、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計計算機控制的獨家公司。洛克維爾的工程師設(shè)計開發(fā)相關(guān)計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒的工程師同時設(shè)計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望盡可能實現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標，以前的周期是2628周，而合作后的目標是將它縮短至24周，克萊斯勒希望能通過與洛克維爾的合作實現(xiàn)這個目標。（2） 本田與其供應商位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍內(nèi)都是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更緊密的合作關(guān)系，更好地保證JIT（準時制）供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，有27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150英里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田成功的原因之一。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田與供應商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。2. 重點型供應商3. 優(yōu)先型供應商4. 商業(yè)型供應商 (二) 按采購物品的價值大小分類8020規(guī)則供應商80/20規(guī)則分類法的基礎(chǔ)是物品采購的80/20規(guī)則，其基本思想是針對不同的采購物品應采取不同的策略，同時采購工作精力也應各有側(cè)重，相應地對于不同物品的供應商也應采取不同的策賂。通常數(shù)量80的采購物品(普通采購物品)占采購物品20的價值，而其余數(shù)量20的物品(重點采購物品)，則占有采購物品80的價值。相應地，可以將供應商依據(jù)80/20規(guī)則進行分類，劃分為重點供應商和普通供應商，即占80價值的20的供應商為重點供應商，而其余只占20采購金額的80的供應商為普通供應商。對于重點供應商應投入80的時間和精力進行管理與改進。這些供應商提供的物品為企業(yè)的戰(zhàn)略物品或需集中采購的物品，如汽車廠需要采購的發(fā)動機和變速器，電視機廠需要采購的彩色顯像管以及一些價值高、但供應不力的物品。而對于普通供應商則只需要投入20的時間和精力跟其交貨。因為這類供應商所提供的物品的運作對企業(yè)的成本質(zhì)量和生產(chǎn)的影響較小，例如辦公用品、維修備件、標準件等物品。(三) 按供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類按供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種進行供應商分類，常以供應商的規(guī)模作為縱坐標，經(jīng)營品種數(shù)量作為橫坐標進行矩陣分析。(四) 按與供應商的關(guān)系目標分類1短期目標型。 這種類型的最主要特征是雙方之間的關(guān)系為交易關(guān)系。它們希望彼此能保持較長時期的買賣關(guān)系，獲得穩(wěn)定的供應，但是雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應一方能夠提供標準化的產(chǎn)品或服務(wù)，保證每一筆交易的信譽。當買賣完成時，雙方關(guān)系也終止了。對于雙方而言，只與業(yè)務(wù)人員和采購人員有關(guān)系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務(wù)活動。2長期目標型。 與供應商保持長期的關(guān)系是有好處的，雙方有可能為了共同利益而對改進各自的工作感興趣，并在此基礎(chǔ)上建立起超越買賣關(guān)系的合作。長期目標型的特征是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。同時，合作的范圍遍及公司內(nèi)的多個部門。 例如由于是長期合作，可以對供應商提出新的技術(shù)要求，而如果供應商目前還沒有這種能力，采購方可以對供應商提供技術(shù)資金等方面的支持。供應商的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展也會促進本企業(yè)產(chǎn)品改進，所以這樣做有利于企業(yè)長遠利益。比如飛機制造廠商可以對發(fā)動機生產(chǎn)廠商提供技術(shù)和資金以生產(chǎn)出技術(shù)含量更高的發(fā)動機，而發(fā)動機廠商的技術(shù)革新也會促進飛機廠商生產(chǎn)出新型的飛機。3滲透型。 這種關(guān)系形式是在長期目標型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其管理思想是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，對對方的關(guān)心程度又大大提高了。為了能夠參與對方的業(yè)務(wù)活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當?shù)拇胧?，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。在組織上也采取相應的措施，保證雙方派員加入對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動。這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況，供應商可以了解自己的產(chǎn)品在對方是怎樣起作用的，所以容易發(fā)現(xiàn)改進的方向；而采購方也可以知道供應商是如何制造的，對此可以提出相應的改進要求。4聯(lián)盟型。 聯(lián)盟型是從供應鏈角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系。在難度提高的前提下，要求也相應提高。另外，由于成員增加，往往需要一個處于供應鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，它常常被稱為“盟主企業(yè)”。5縱向集成型。 這種形式被認為是最復雜的關(guān)系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應鏈的目標、要求，充分掌握信息的條件下，自覺作出有利于供應鏈整體利益的決策。三、供應商選擇方法 (一)考核選擇所謂考核選擇，就是在對供應商充分調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，再進行認真考核、分析比較而選擇供應商的方法。首先，是調(diào)查了解供應商。供應商調(diào)查可以分為初步供應商調(diào)查和深入供應商調(diào)查。初步供應商調(diào)查對象的選擇非常簡單，選擇的基本依據(jù)就是其產(chǎn)品的品種規(guī)格、質(zhì)量價格水平、生產(chǎn)能力、地理位置、運輸條件等。在這些條件合適的供應商當中選擇幾個，就是初步供應商調(diào)查的對象。深入供應商調(diào)查分為三個階段：第一階段，送樣檢查：通知供應商生產(chǎn)一批樣品，隨機抽樣檢查。檢查合格進入第二階段。檢查不合格，允許再改進生產(chǎn)一批送撿，抽撿合格也可以進入第二階段。抽撿不合格，供應商落選，到此結(jié)束。第二階段，考察生產(chǎn)工藝、質(zhì)量保障體系和管理體系等生產(chǎn)條件是否合格。合格者初步確定為供應商，到此結(jié)束。不合格者進入第三階段。第三階段，生產(chǎn)條件改進考察。愿意改進并限期達到了改進效果者中選，不愿意改進、或愿意改進但在限期內(nèi)沒有達到改進效果者落選。深入調(diào)查結(jié)束。可以采用評分等辦法進行評定，考察考核合格，就被初步確定為企業(yè)的供應商。初步確定的供應商還要進入試運行階段進行考察考核，試運行階段的考察考核更實際、更全面、更嚴格。因為這時直接面對實際的生產(chǎn)運作。在運作過程中，要進行所有各個評價指標的考核評估，包括產(chǎn)品質(zhì)量合格率、按時交貨率、按時交貨量率、交貨差錯率、交貨破損率、價格水平、進貨費用水平、信用度、配合度等的考核和評估。在單項考核評估的基礎(chǔ)上，還要進行綜合評估。綜合評估就是把以上各個指標進行加權(quán)平均計算而得的一個綜合成績?？梢杂孟率接嬎悖和ㄟ^試運作階段，得出各個供應商的綜合評估成績，就可以基本上確定哪些供應商可以入選，哪些供應商被淘汰了。一般試運作階段達到優(yōu)秀級的應該人選，達到一般或較差級的供應商，應予以淘汰?，F(xiàn)在一些企業(yè)為了制造供應商之間的競爭機制，創(chuàng)造了一些做法，就是故意選兩個或三個供應商，稱作AB角或ABC角。A角作為主供應商，分配較大的供應量。B角(或再加上C角)作為副供應商，分配較小的供應量。綜合成績?yōu)閮?yōu)的供應商擔任A角，候補供應商擔任B角。在運行一段時間以后，如果A角的表現(xiàn)有所退步而B角的表現(xiàn)有所進步的話，則可以把B角提升為A角，而把原來的A角降為B角。這樣無形中就造成了A角和B角之間的競爭，促使他們競相改進產(chǎn)品和服務(wù)，使得采購企業(yè)獲得更大的好處。（這種現(xiàn)象在生活中比較常見，比如兩個處于試用期的員工相互競爭一個崗位，一方面可以提高員工的水平，另一方面是企業(yè)獲得了更大的利益）從以上可以看出，考核選擇供應商是一個較長時間的深入細致的工作。這個工作需要采購管理部門牽頭負責、全廠各個部門的人共同協(xié)調(diào)才能完成。當供應商選定之后，應當終止試運作期，簽訂正式的供應商關(guān)系合同，進入正式運作期，開始了比較穩(wěn)定的正常的物資供需關(guān)系運作。（二)招標選擇選擇供應商也可以通過招標的方式。招標選擇是采購企業(yè)采用招標的方式，吸引多個有實力的供應商來投標競爭，然后經(jīng)過評標小組分析評比而選擇最優(yōu)供應商的方法。招標選擇的主要工作：一是要準備一份合適的招標書；包括目標任務(wù)，完成任務(wù)的要求。二是要建立一個合適的評標小組和評標規(guī)則；三是要組織好整個招標投標活動。在招標活動中，廣大供應商的主要工作：一是起草自己的投標書參與投標競爭；二是參加招標會，進行自己的投標說明和辯論。最后評標小組根據(jù)各個供應商的標書以及投標陳述，進行質(zhì)詢、分析和評比，最后得出中標的供應商。這樣就最后選定了供應商。第五節(jié) 供應商的使用、激勵與控制一、 供應商使用 供應商經(jīng)過考核成為企業(yè)的正式供應商之后，就要開始進入日常的物資供應運作程序。進入供應商使用的第一個工作，就是要簽訂一份與供應商的正式合同。這份合同既是宣告雙方合作關(guān)系的開始，也是一份雙方承擔責任與義務(wù)的責任狀，也是將來雙方合作關(guān)系的規(guī)范書。所以雙方應當認真把合同書的合同條款協(xié)商好。協(xié)議生效后，它就成為直接約束雙方的法律性文件，雙方都必須遵守。在供應商使用的初期，采購企業(yè)的采購部門，應當和供應商協(xié)調(diào)，建立起供應商運作的機制，相互在業(yè)務(wù)銜接、作業(yè)規(guī)范等方面建立起一個合作框架。在這個框架的基礎(chǔ)上，各自按時按質(zhì)按量完成自己應當承擔的工作。在日后采購企業(yè)在供應商使用管理上，應當擯棄“惟我”主義，建立“共贏”思想。供應商也是一個企業(yè)，也要生存與發(fā)展，因此也要適當盈利。采購企業(yè)不能只顧自己降低成本、獲取利潤，而把供應商企業(yè)“耗”得太滲。因為害慘了供應商，會導致企業(yè)自身物資供應的困難，不符合企業(yè)長遠的利益。因此合作的宗旨，應當盡量使雙方都能獲得好處、共存共榮。從這個宗旨出發(fā)，處理合作期間的各種事務(wù)，建立起一種相互信任、相互支持、友好合作的關(guān)系。二、供應商激勵與控制供應商激勵和控制的目的，一是要充分發(fā)揮供應商的積極性和主動性，努力搞好物資供應工作，保證本企業(yè)的生產(chǎn)生活正常進行；二是要防止供應商企業(yè)的不軌行為，預防一切對企業(yè)、對社會的不確定性損失。(一) 逐漸建立起一種穩(wěn)定可靠的關(guān)系企業(yè)應當和供應商簽訂一個較長時間的業(yè)務(wù)合同關(guān)系，例如1年至3年。時間不宜太短，太短了讓供應商不完全放心，從而總是要留一手，不可能全心全意為搞好企業(yè)的物資供應工作而傾注全力。只有合同時期長，供應商才會感到放心、才會傾注全力與企業(yè)合作，搞好物資供應工作。特別是當業(yè)務(wù)量大時，供應商會把本企業(yè)看做是它生存發(fā)展的依靠和希望。這就會更加激勵它努力與企業(yè)合作，企業(yè)發(fā)展它也得到發(fā)展，企業(yè)垮臺它也跟著垮臺，形成一種休戚與共的關(guān)系。但是合同時間也不能太長。這一方面是因為將來可能發(fā)生變化，例如市場變化導致產(chǎn)量變化、甚至產(chǎn)品變化、組織機構(gòu)變化等；另一方面，也是為了防止供應商產(chǎn)生一勞永遠、鐵飯碗的思想而放松對業(yè)務(wù)的競爭進取精神。為了促使供應商加強競爭進取，就要使供應商有危機感。所以合同時間一般以一年