戰(zhàn)略規(guī)劃之：遠(yuǎn)景﹒使命﹒價(jià)值觀.doc

戰(zhàn)略規(guī)劃之：遠(yuǎn)景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)航標(biāo)，也是企業(yè)通往未來的地圖，面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，必須要從戰(zhàn)略的層面系統(tǒng)思考公司的發(fā)展規(guī)劃了。那么，一家企業(yè)具體該如何做出一套適合自己的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？ 企業(yè)遠(yuǎn)景 首先第一個(gè)要提出的是企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景。例如，某家餐飲企業(yè)是這樣制定了自己的遠(yuǎn)景：“將我們的品牌建設(shè)成為世界范圍內(nèi)最有影響力的中式快餐品牌。”所謂遠(yuǎn)景，是指由組織內(nèi)部成員所制定，并經(jīng)由團(tuán)隊(duì)討論獲得組織一致的共識(shí)，最后形成的大家愿意全力以赴的未來方向。組織內(nèi)部要結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過開發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。一般而言，企業(yè)遠(yuǎn)景大都具有前瞻性的計(jì)劃或開創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。世界上，許多杰出的企業(yè)大多具有一個(gè)共同特點(diǎn)，這就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)遠(yuǎn)景的重要性，因?yàn)槲ㄓ薪柚剡h(yuǎn)景，才能有效地培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達(dá)到顧客滿意度的目標(biāo)。制定企業(yè)遠(yuǎn)景必須要回答三個(gè)問題：第一個(gè)問題：您希望公司未來在什么地域范圍內(nèi)發(fā)展？第二個(gè)問題：您希望公司未來在什么行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)？第三個(gè)問題：您希望公司在上述兩個(gè)范圍內(nèi)達(dá)到什么樣的狀態(tài)？遠(yuǎn)景是企業(yè)最終的一種存在狀態(tài)。遠(yuǎn)景通常可能一輩子都實(shí)現(xiàn)不了，但是一定要提出這個(gè)遠(yuǎn)景，指導(dǎo)所有人朝著這個(gè)遠(yuǎn)景方向奮斗。只有清晰地描述企業(yè)的遠(yuǎn)景，員工、社會(huì)、投資者和合作伙伴才能對(duì)企業(yè)有更為清晰的認(rèn)識(shí)。一個(gè)美好的遠(yuǎn)景能夠激發(fā)人們發(fā)自內(nèi)心的感召力量，激發(fā)人們強(qiáng)大的凝聚力和向心力。比如說利樂包裝，它是一家總部在瑞士的跨國食品生產(chǎn)和包裝公司。從1954年到1985年，利樂包裝從7人公司發(fā)展到瑞典最大的企業(yè)。它的遠(yuǎn)景是：“我們致力于確保安全的食品在任何地方皆舉手可得。”思科系統(tǒng)公司是互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先提供者，其設(shè)備和軟件產(chǎn)品主要用于連接計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。公司的遠(yuǎn)景是：“用網(wǎng)絡(luò)改變?nèi)藗兊墓ぷ鳌W(xué)習(xí)、生活和娛樂方式?！焙嗬Ｌ卦谝话倌昵罢f他的遠(yuǎn)景是：“使每一個(gè)人都擁有一輛汽車?！痹诋?dāng)時(shí)你會(huì)認(rèn)為他是神經(jīng)病，但現(xiàn)在的美國社會(huì)，他的夢(mèng)想已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)。這種夢(mèng)想通常會(huì)使人感到不可思議，但又會(huì)不由自覺被它的力量所感染。 遠(yuǎn)景是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，但不等同于戰(zhàn)略規(guī)劃。如果遠(yuǎn)景是一種立即就能完全實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那它充其量只能說是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是我們所說的遠(yuǎn)景。建立遠(yuǎn)景的邏輯是這樣的：“你想成為什么，所以你能成為什么?！比绻惯^來“你能成為什么，所以你想成為什么”那就失去了遠(yuǎn)景的感染力。 因此，我們要關(guān)注的是遠(yuǎn)景是否能讓你經(jīng)常熱血沸騰，甚至熱淚盈框，能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠，能否讓你有一種熱情、一股沖動(dòng)，想將它與你的員工分享。如果沒有，你要考慮將企業(yè)的遠(yuǎn)景進(jìn)行修改了！ 企業(yè)使命 建立企業(yè)遠(yuǎn)景之后，就要回答下一個(gè)問題：企業(yè)的使命是什么？使命是在企業(yè)遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)之上，具體地定義企業(yè)在全社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中所有經(jīng)營的活動(dòng)范圍和層次，具體地表述企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的身份或角色。它包含企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)的宗旨和企業(yè)的形象。制定企業(yè)使命必須要回答五個(gè)問題：第一個(gè)問題：企業(yè)要為消費(fèi)者（或客戶）提供什么？第二個(gè)問題：企業(yè)要為什么創(chuàng)造什么？第三個(gè)問題：企業(yè)要為合作伙伴帶來什么？第四個(gè)問題：企業(yè)員工帶來什么？第五個(gè)問題：企業(yè)為股東帶來什么？ 建立清晰的企業(yè)使命就是對(duì)自身和社會(huì)發(fā)展所做出的承諾，也是公司存在的理由和依據(jù)，更是組織存在的原因。德魯克對(duì)管理所下的經(jīng)典定義就是：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”現(xiàn)在，很多公司都有自己的使命陳述，遺憾的是，很多公司的使命都沒有轉(zhuǎn)化為公司的自覺行為，沒有成為凝聚公司全體成員的感召和動(dòng)力。原因是多方面的，其中有兩個(gè)主要方面，一是公司使命的合理性，另一個(gè)是公司使命是否真誠。 使命不是隨意寫的，主觀口號(hào)性的東西不是使命。一個(gè)明確的企業(yè)使命首先要合理，要解決企業(yè)主觀意愿與客觀實(shí)際環(huán)境之間的沖突和矛盾，這中間包括利用機(jī)遇和實(shí)現(xiàn)機(jī)遇的可能性。 使命的另一個(gè)重要特征就是要真誠。使命是發(fā)自組織內(nèi)心的，是一種自覺的意識(shí)。而現(xiàn)在很多公司的使命是寫給客戶、員工和社會(huì)看的，只是為了裝飾，不是老板或高層自覺的意識(shí)和行為。因?yàn)槭翘摷俚氖姑?，所以起不到?yīng)有的作用。 企業(yè)價(jià)值觀 然后再根據(jù)自己企業(yè)的使命，總結(jié)形成企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀是指企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向做出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產(chǎn)物。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)員工所共同持有的，是把所有員工聯(lián)系在一起的紐帶，也是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，更是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎(chǔ)。總結(jié)企業(yè)價(jià)值觀必須回答四個(gè)問題：第一個(gè)問題：在企業(yè)里，用什么標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)？第二個(gè)問題：什么是企業(yè)必須堅(jiān)守的？第三個(gè)問題：企業(yè)信奉的宗旨是什么？第四個(gè)問題：我們做事的最基本的原則是什么？例如國內(nèi)某科技公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀是：“誠實(shí)、正直、主人翁的精神，有社會(huì)責(zé)任感，有創(chuàng)新、積極進(jìn)取以及精益求精的精神?！庇蛇@幾條組成的企業(yè)價(jià)值體系，在具體的工作環(huán)境中逐漸詮釋，并且要向員工不斷地宣導(dǎo)。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工據(jù)以判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)，一經(jīng)確立并成為全體成員的共識(shí)，就會(huì)產(chǎn)生長期的穩(wěn)定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對(duì)企業(yè)具有持久的精神支撐力。有人曾這樣形容企業(yè)價(jià)值觀的作用：當(dāng)某人認(rèn)同某企業(yè)價(jià)值觀的時(shí)候，他在企業(yè)里就會(huì)如魚得水，工作充滿激情，并愿意為組織奉獻(xiàn)出最大的精力和能力；相反，如果他個(gè)人的價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀相悖，那么組織會(huì)自動(dòng)自覺地將之排斥在外。因此，企業(yè)價(jià)值觀可以看作為企業(yè)摘選人才的一道天然壁壘。從另一個(gè)角度講，企業(yè)價(jià)值觀也是企業(yè)資源配給的天平。一個(gè)把利潤作為基本價(jià)值觀的企業(yè)，當(dāng)利潤和創(chuàng)新、信譽(yù)發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，它會(huì)很自然地選擇前者，使創(chuàng)新和信譽(yù)服從利潤的需要。我們合作的一家企業(yè)，兩位夫妻創(chuàng)始人曾說過這樣一段有意思的話。丈夫說：“雖然開企業(yè)很累，但我覺得我繼續(xù)干下去的一個(gè)動(dòng)力，就是希望身邊跟著我的人都能過上很好的生活?！逼拮诱f：“我希望等我白發(fā)蒼蒼的時(shí)候，我站在自己的店門口能看見消費(fèi)者買了我的東西感到很快樂，我就覺得那就是我的最大夢(mèng)想。”其實(shí)，這些想法就是企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景體系，這種服務(wù)于他人、服務(wù)于消費(fèi)者的態(tài)度，實(shí)際就是一種價(jià)值體系。作為一個(gè)管理者，必須將這種價(jià)值體系傳遞給我們的員工，因?yàn)槿绻麤]有這種精神價(jià)值綁定的話，一個(gè)組織很難長久走下去的。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃的前三段就是要解決這個(gè)問題：把遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀統(tǒng)一起來，讓全公司使用一種同樣的理念一起奮斗。最后，這些都要落實(shí)到執(zhí)行層面上，我們不能把目標(biāo)設(shè)定得很遠(yuǎn)大但是卻找不到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，這個(gè)路徑就是五年到十年的戰(zhàn)略規(guī)劃。某家餐飲企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是這樣描述的：基于以上公司的遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀，公司管理層經(jīng)慎重思考一致認(rèn)為，為實(shí)現(xiàn)以上的宏偉目標(biāo)，應(yīng)對(duì)外建立以品牌為核心的營銷管理體系，對(duì)內(nèi)建立以量化管理為核心的組織管理體系，而新的體系建立，需要在未來的五年中完成一系列