建筑安裝工程項目成本管理及對策.doc

最新【精品】范文 參考文獻 專業(yè)論文建筑安裝工程項目成本管理及對策建筑安裝工程項目成本管理及對策 摘要：當前的建筑安裝行業(yè)已不再是拼設備比消耗的低水平競爭，在建筑安裝市場管理進一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在競爭激烈的建筑市場中立于不敗之地，關鍵是取決于管理的好壞，取決于成本的高低。本文分析了當前建筑安裝企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在問題，探討了加強建筑安裝工程項目成本管理的對策。 關鍵詞：建筑安裝工程項目成本管理現(xiàn)狀對策 中圖分類號： TU758 文獻標識碼： A 文章編號： 工程項目成本管理是一個系統(tǒng)的管理工程，在此過程中，建筑施工企業(yè)要努力采取項目成本控制的技術措施、經(jīng)濟措施、組織措施。在具體的工程項目成本管理中建立起一套既完美又行之有效的成本控制體系，以項目經(jīng)理部為成本控制中心，以投標報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各部門和各班組加強協(xié)作，環(huán)環(huán)相扣，任何環(huán)節(jié)都缺一不可。與此同時為了實現(xiàn)工程項目成本管理目標，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，還要對建筑工程進行全過程成本管理，使人力、物力、財力等有限的資源得到充分的利用。只有這樣，才能將工程項目成本管理工作做好，才能保證建筑施工企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。 一、當前建筑安裝企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在問題 1、成本管理手段較陳舊，基礎工作相對薄弱 當前，我國建筑安裝企業(yè)的成本管理的手段較陳舊，基礎性工作也相對薄弱。比如，成本費用的臺賬記錄不全面；有關成本支出的原始記錄不夠完善；對費用情況的分析不夠全面和透徹；相關成本管理制度的執(zhí)行不到位。另外，建筑安裝企業(yè)在具體的成本管理中沒有有效的利用計算機媒介，也未建立高效且完善的成本信息系統(tǒng)，電算化成本管理依舊停留于傳統(tǒng)模式。 2、企業(yè)管理者對成本管理的觀念較落后 建筑安裝企業(yè)的管理者對成本管理的觀念較落后，主要表現(xiàn)在，難以將成本管理措施和模式與施工項目的質量和工期等相結合，往往形成企業(yè)經(jīng)濟效益與技術相分離的情況。企業(yè)管理者往往在粗糙的成本控制與管理之后更傾向于認為成本已經(jīng)無法再降低，習慣于按經(jīng)驗和傳統(tǒng)觀念想問題、辦事情。在這種情況下，企業(yè)也更愿意依靠產(chǎn)值和提高價格實現(xiàn)盈利。在這種落后的觀念下，難以建立科學的成本控制體系。另外，成本控制與管理的職責似乎也僅是集中在財務部門和工程項目部，沒有樹立起全員參與和全員管控成本的理念，存在著重短期輕長遠，重局部輕全局、重數(shù)量輕質量的現(xiàn)象。 3、成本管理缺乏獎懲機制與考核制度來“輔佐” 當前，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響依舊存在，缺乏科學系統(tǒng)的成本考核制度。目前，受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，“干好干壞一樣，干多干少也一樣”的企業(yè)員工思想仍然存在，尤其是在建筑安裝這類的大型重工業(yè)企業(yè)中。員工的這種思想極不利于低成本戰(zhàn)略的展開和順利實施。然而，對于此，建筑安裝企業(yè)并沒有對其實行獎懲機制和員工考核制度，使得企業(yè)成本管理空有形式而沒有實質。 4、成本核算與分析方法有待提升 當前，建筑安裝企業(yè)的成本核算與分析方法較為單一。在建筑安裝工程項目正式開展之后，成本核算與分析往往圍繞著完成承包合同而進行，缺乏事前預測，對具體的成本控制，也往往是在一項工程完工后，具體的成本才反映出來，是一種時候成本管理與控制模式。這種模式無法第一時間發(fā)現(xiàn)成本管控中存在的問題，也無法做到對癥下藥，容易造成企業(yè)利益流失。 二、加強建筑安裝工程項目成本管理的對策 1、推行項目“目標成本項目法施工綜合管理” 目標成本項目法施工綜合管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎,以保證質量、安全、工期、實現(xiàn)項目利潤最大化為目標, 以與之相適應的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結算、財務決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。通過強化管理,降低工程成本。 目標成本管理是企業(yè)工程項目成本管理上的具體措施。即按企業(yè)內部規(guī)定的程序,承接施工項目后，實施項目內部承包前，在綜合分析的基礎上，根據(jù)合同報價書、施工預算、工程定額、施工組織或施工方案、當前及預期材料價格、機械臺班費、當前及預期勞動力價格等測算出項目的“目標成本”，項目實際成本低于目標成本的部分企業(yè)與項目進行盈利分成。然后組織符合條件的項目經(jīng)理候選人進行內部競標，中標的項目班子按承包合同的要求繳納相應的風險抵押金，未完成目標成本的將受到扣除風險抵押金的處罰，這就要求項目部領導成員必須以項目成本管理為中心，制定項目的內控制度，努力挖掘內部潛力，強化各項管理，以確保項目的實際成本低于項目目標成本，實現(xiàn)項目效益的最大化。在完成成本指標的前提下, 通過節(jié)獎超罰的方式把員工的個人收入同項目目標成本的控制效果緊密聯(lián)系起來，以此調動各組織、各部門降低成本的積極性。 2、多管齊下控制成本各要素 建筑安裝企業(yè)成本構成要素主要有：人工成本、材料成本、分包成本、機械費成本、其他直接費成本、間接費成本、財務費用成本。為確保項目實際成本的有效降低，企業(yè)必須對項目的成本管理實施有效的過程控制。 （1）人工成本的控制 加強施工隊伍管理，控制人員的規(guī)模，優(yōu)化人員結構，提高作業(yè)效率，盡量減少成本費用支出。重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。同時盡量實行班組招標，這樣通過班組長的內部競聘，可以有效降低人工成本。 （2）材料成本的控制 控制材料費是降低成本的關鍵所在，工程項目材料費占工程成本的比重最大，材料費節(jié)余將影響著整個工程的節(jié)約，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，因此，單位要對材料的價格和數(shù)量等方面進行重點嚴格控制?？刂撇牧铣杀疽皇前押貌少応P，降低采購成本。二是加強材料現(xiàn)場管理，建立健全材料臺賬，加強材料的動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運，減少倉儲損耗。三是嚴格控制材料使用量。 （3）分包成本的控制 一是通過招標的形式優(yōu)選分包商。二是通過嚴密的內部控制制度防止內外勾結流失利潤，充分發(fā)揮施工現(xiàn)場負責人及各職能部門的作用，提高分包結算的透明度，有效降低分包成本。 （4）機械費成本的控制 主要從二個方面入手：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)配備合理、經(jīng)濟的施工機械，對那些使用時間較短的特種施工機械，采用從外部租用的辦法。二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展內部經(jīng)濟承包核算。三是要對一些機械設備進行技術更新改造，使其具有更多的功能，從而大大提高效率，節(jié)約成本。 （6）間接費成本的控制 間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用，項目機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易等程度，按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定招待