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零售業(yè)的品牌資產(chǎn)管理中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 2005-01-06， 作者: 穆健瑋， 訪問人數(shù): 545目錄第 1 頁第 2 頁可以說大多數(shù)國(guó)內(nèi)零售業(yè)的零售商和供應(yīng)商們都不敢斷言自己就能夠造就中國(guó)字號(hào)的百年老店。一個(gè)無可爭(zhēng)辯的事實(shí)是，品牌建設(shè)事關(guān)企業(yè)的長(zhǎng)期性成功。今天，中國(guó)零售企業(yè)與外資零售企業(yè)已經(jīng)站在了同一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下，而比較外資零售企業(yè)，我們的百?gòu)?qiáng)企業(yè)的內(nèi)心之痛、連鎖之癢，不是缺少品牌，而是缺少六個(gè)字品牌資產(chǎn)管理。 外資品牌企業(yè)的穩(wěn)扎穩(wěn)打使國(guó)內(nèi)企業(yè)意識(shí)到品牌力量的重要。他們想知道如何強(qiáng)化自己的品牌？增加廣告費(fèi)用早已不是擴(kuò)大品牌知名度和忠誠(chéng)度的途徑。而打造品牌的技術(shù)內(nèi)涵和管理內(nèi)涵，提供良好的公眾服務(wù)，成為價(jià)值領(lǐng)袖才是零售商們的當(dāng)務(wù)之急。 什么是品牌資產(chǎn)？ 用學(xué)者的話說，品牌資產(chǎn)被定義為可以為某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)增加或減少價(jià)值的一系列品牌資源和可靠性特點(diǎn)如名稱、標(biāo)志、產(chǎn)品、服務(wù)等。這些品牌資產(chǎn)包括品牌的忠誠(chéng)度、品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)定及其品牌聯(lián)想。 用商家的話說，品牌資產(chǎn)是顧客體驗(yàn)到公司價(jià)值并愿意為此多支付金錢的結(jié)果。 品牌資產(chǎn)的諸多資源如品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)定、品牌聯(lián)想以及忠誠(chéng)度都具有形成品牌溢價(jià)價(jià)格的潛力，用溢價(jià)價(jià)格帶來的預(yù)算可以提高純利潤(rùn)或者品牌資產(chǎn)的再投資。品牌能夠成為資產(chǎn)，是因?yàn)槠放凭哂幸鐑r(jià)價(jià)格能力。 沃爾瑪之于凱瑪特、波音之于麥道、通用電氣之于西屋、IBM之于惠普，它們好比金牌公司和銀牌公司。金牌公司擁有超越經(jīng)濟(jì)因素的核心理念的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過相應(yīng)的銀牌公司，這是兩組公司之間最顯著的差異，或者叫溢價(jià)價(jià)格能力。 佳潔士牙刷成功了，因?yàn)橐粋€(gè)卓越品牌的牙膏公司被顧客認(rèn)為當(dāng)然有能力生產(chǎn)出最好的牙刷，由此佳潔士獲得了一個(gè)龐大的牙刷市場(chǎng)份額。這就是溢價(jià)價(jià)格能力。 卡特拉多（Catorade）不允許進(jìn)行價(jià)格上的促銷，放棄市場(chǎng)份額，而贏得特定顧客的忠誠(chéng)度。還是因?yàn)槠放剖且鐑r(jià)定價(jià)的產(chǎn)品。打折或甩賣只會(huì)破壞已經(jīng)形成的品牌形象及資產(chǎn)。 凱瑪特（K-mart）是百貨零售商的知名品牌，但一段時(shí)間里，它將“K-mart”這兩個(gè)字濫用于各種大大小小的業(yè)態(tài)子公司，結(jié)果，顧客再也不知道“K-mart”是賣什么的了。這就是喪失了品牌溢價(jià)價(jià)格的判斷能力。而沃爾瑪卻把不同的業(yè)態(tài)組合賦予了不同的子品牌名稱“山姆會(huì)員店”、“鄰里超市”，而慎用“Wal-mart”。同樣定位了不同的顧客體驗(yàn)和品牌忠誠(chéng)度，又保護(hù)了Wal-mart品牌的客層區(qū)隔。這是嚴(yán)格品牌資產(chǎn)保護(hù)的深層定位。 西爾斯公司（Sears）剝離了奧斯達(dá)特保險(xiǎn)公司，出售了西爾斯塔，剝離了一切不屬于零售業(yè)務(wù)的服務(wù)業(yè)，分散了所有的信用業(yè)務(wù)附屬機(jī)構(gòu)，還關(guān)閉了沿襲幾十年的商品目錄銷售和長(zhǎng)達(dá)2.9萬頁的陳舊管理手冊(cè)，而定位為“一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的工作、購(gòu)物和投資的地方”。結(jié)果，1994年零售額比1993年增加了30。 相比國(guó)內(nèi)一些零售商重“硬”輕“軟”，重“表”輕“里”，不愛惜自己的品牌資產(chǎn)、不懂得顧客對(duì)于特定品牌的溢價(jià)判斷，值得深思。 品牌是一個(gè)公司的財(cái)務(wù)價(jià)值的重要組成部分。據(jù)財(cái)富雜志進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示，20年前，有形資產(chǎn)占到一個(gè)公司市值的95，無形資產(chǎn)占到5，但是在2001年這個(gè)比例發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，在2001年一個(gè)公司的有形資產(chǎn)占到28，但是無形資產(chǎn)占到72?？梢哉f品牌的價(jià)值比重越來越大，但也應(yīng)看到各個(gè)行業(yè)的品牌作用是不同的。比如香水，品牌對(duì)消費(fèi)者來說是非常重要的，如果把“夏奈兒”這個(gè)牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一錢不值了，所以香水瓶上面的商標(biāo)實(shí)際上是產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值。 品牌可以比公司特定的產(chǎn)品獲得更長(zhǎng)久和更容易，它是公司主要的和長(zhǎng)久的資產(chǎn)。 如何建立品牌并擁有品牌資產(chǎn)？ 品牌是什么？品牌不僅是一個(gè)名稱或標(biāo)志，更重要的是一種品質(zhì)，一種綜合素質(zhì)。和做人做事一樣，小到一個(gè)人，大到一個(gè)企業(yè)，一個(gè)民族，一個(gè)國(guó)家。問題是品牌建設(shè)的努力，不象價(jià)格戰(zhàn)形成的促銷那樣可以即刻見效，那么在這個(gè)因追求短期利潤(rùn)而承受極大壓力的商業(yè)社會(huì)里如何循序漸進(jìn)地贏得品牌并有用品牌資產(chǎn)呢？ 再提沃爾瑪?shù)墓适?，有人?huì)覺得無味。但我要說給國(guó)內(nèi)零售商聽的是，登上橋頭堡的外資品牌零售企業(yè)及追隨其后的外國(guó)投資機(jī)構(gòu)之所以有攻克中國(guó)全境的耐心和精力。不是在于他們硬件和投資比我們更多更好，而是在于他們懂得小心翼翼地在細(xì)節(jié)上建立顧客忠誠(chéng)度，讓老百姓在購(gòu)物現(xiàn)場(chǎng)的細(xì)節(jié)上明白什么是品牌差異？這對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)才是真正的威脅。 因?yàn)槲譅柆攤兲靼琢?，我不急于?zhēng)奪土地，我先爭(zhēng)奪民心。得民心者得天下。明天你扛不住的時(shí)候，他就把你低價(jià)購(gòu)并。零售企業(yè)不創(chuàng)造市場(chǎng)，而是以爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額和促使其他零售店倒閉為代價(jià)而得以發(fā)展的。開一家沃爾瑪?shù)暌归]7家傳統(tǒng)商店，這件事從1962年起持續(xù)了40多年。競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的。這里，我們要清晰意識(shí)到什么？品牌忠誠(chéng)度可以產(chǎn)生巨大的商業(yè)杠桿作用。作為國(guó)內(nèi)零售商們一定要知道顧客最愿意去的是哪家商店，顧客購(gòu)物單上一定有哪些品牌，自己該做什么？哪些不該做？ 今天，我們談?wù)撋虡I(yè)品牌，并無意在此為寶潔們和沃爾瑪們樹碑立傳，但我佩服山姆沃爾頓的誠(chéng)信、苦干、精細(xì)和勤儉，他懂得財(cái)富的秘密是員工、技術(shù)、工具、顧客、商品和利益等簡(jiǎn)單元素重復(fù)凝聚的勞動(dòng)價(jià)值。 沃爾瑪百貨進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)取得成功，并非偶然或亂槍打鳥，或是將美國(guó)經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)塞進(jìn)新的市場(chǎng)，而是有計(jì)劃地調(diào)整、適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?，完全站在顧客和環(huán)境的角度定位自己的行動(dòng)，小心翼翼地種植“偉大品牌”的種子，有效提升當(dāng)?shù)貙?duì)沃爾瑪品牌的接受度。 具體來看沃爾瑪建立品牌的一些事例： 一、事先研究的方法。沃爾瑪百貨利用收購(gòu)ASDA策略進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)，是因?yàn)橛^察到ASDA公司的企業(yè)文化與沃爾瑪類似：同樣實(shí)施長(zhǎng)期減價(jià)，強(qiáng)調(diào)顧客至上。沃爾瑪百貨還花費(fèi)四年時(shí)間研究日本零售市場(chǎng)，研究日本文化和消費(fèi)習(xí)慣，并尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?，由其管理沃爾瑪在?dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。 二、適應(yīng)當(dāng)?shù)刭?gòu)物習(xí)慣。沃爾瑪百貨從旗下的國(guó)際商店引進(jìn)構(gòu)想，以增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，譬如，引進(jìn)了來自巴西的重力墻（gravity wall）構(gòu)想。該構(gòu)想的主要內(nèi)容是：公司從賣場(chǎng)內(nèi)墻后面補(bǔ)貨，使員工能夠隨時(shí)補(bǔ)充銷量很大的商品，而又不致于干擾顧客。還有采納了來自加拿大的一個(gè)賣鞋的構(gòu)想。其創(chuàng)新之處為：銷售時(shí)鞋子留在鞋盒內(nèi)，在賣場(chǎng)內(nèi)展示販?zhǔn)邸?三、運(yùn)用外交手腕的方法。沃爾瑪百貨人員發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)大陸和巴西等地，如果能夠聲稱“我昨天見過你們的領(lǐng)導(dǎo)人”，地方官員會(huì)肅然起敬。他向國(guó)家主席報(bào)告沃爾瑪百貨的未來發(fā)展計(jì)劃，使中國(guó)大陸同仁能向地方官員表示，國(guó)家主席知道、也很欣賞公司在中國(guó)的努力。 四、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的方法。沃爾瑪百貨在墨西哥開辟了巨大的停車場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)顧客多以巴士代步，所以學(xué)會(huì)推出接客巴士，讓顧客在商店門口下車。而阿根廷沃爾瑪百貨的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)首飾乏人問津，因此了解到必須增加當(dāng)?shù)氐牧餍锌钍剑拍芡卣构镜匿N售業(yè)績(jī)。 筆者多次和沃爾瑪?shù)墓賳T交流，他們的表現(xiàn)都是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)人員，維護(hù)著嚴(yán)格的紀(jì)律和操守，服務(wù)他人是他們唯一的共同信仰，一點(diǎn)也無“躊躇滿志”的派頭。我們確實(shí)看到品牌是普通人做出來的，而非人家老子給的。品牌必須基于公司的真正優(yōu)勢(shì)而不是虛假的面罩，無論這種優(yōu)勢(shì)多么的微不足道。“復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人”山姆沃爾頓，最喜歡聽到看到的就是員工把“最細(xì)小的事情做好”，他和他的“戰(zhàn)士們”持之以恒地做到了，所以他成功了。建立沃爾瑪品牌的成功要訣應(yīng)該是，通過組織和領(lǐng)導(dǎo)員工的細(xì)致工作，沃爾頓兌現(xiàn)了自己對(duì)顧客、對(duì)企業(yè)、對(duì)股東、對(duì)員工的承諾。 沃爾瑪在中國(guó)一貫低調(diào)的作風(fēng)卻掩飾不住他刻意著力的培育顧客忠誠(chéng)度和培育政府信用這兩支利刃。前者的秘密在于，如果擁有一批忠誠(chéng)的顧客，做生意的時(shí)候就可以節(jié)省營(yíng)銷開支，留住老顧客比吸引新顧客的花費(fèi)總要少一些，大量潛在的顧客并不會(huì)主動(dòng)改換品牌，只要維護(hù)好每一家店的特色和服務(wù)，就擁有了明天的太陽。后者的秘密在于，付出廣告費(fèi)有時(shí)是一種困難而且昂貴的方式，因?yàn)樗葻o可靠性，又不能提供利潤(rùn)價(jià)值，沃爾瑪寧愿被政府和環(huán)境看成一只羊，而不是一支狼。良好的政府公關(guān)管理卻可以兼顧這兩者的價(jià)值。 值得我們的老總反省的是，經(jīng)過中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)前十年的“英雄創(chuàng)造歷史”時(shí)代，我們應(yīng)該回到了辨證唯物主義的發(fā)展觀。 企業(yè)構(gòu)建自身品牌的努力就是構(gòu)建自己的核心能力的努力。 大家意識(shí)到需要將更多的資源轉(zhuǎn)化到健康的品牌建設(shè)活動(dòng)中來。品牌傳播從張揚(yáng)轉(zhuǎn)向內(nèi)功，轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)對(duì)外顧客負(fù)責(zé)任。 如武漢廣場(chǎng)以其“百貨商店+購(gòu)物中心”的模式而獲巨大成功，即零售功能以自營(yíng)為主，其它功能以他營(yíng)為主，重大品牌以他營(yíng)為主，其它品牌以自營(yíng)為主；在后勤保障上，應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)全面實(shí)施高效精確的進(jìn)銷分離、集中管理，確保顆粒歸倉(cāng)；在購(gòu)物環(huán)境上全面實(shí)施文化營(yíng)銷，讓顧客走進(jìn)品牌，體驗(yàn)品牌和服務(wù)。這無疑是十分高明的做法。 如近年來迅速崛起的深圳銅鑼灣廣場(chǎng)，其顯著不同于別的商場(chǎng)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是其創(chuàng)造了全新的CMALL消費(fèi)理念：MALL就是新生活，快樂就是購(gòu)買力，顧客就是親戚。為顧客提供超越期望的商品和服務(wù)，提升顧客的生活品質(zhì)，銅鑼灣同時(shí)導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證、CIS識(shí)別系統(tǒng)和CS顧客滿意工程，致力建立一整套以顧客為中心、面向流程的管理制度和CRM服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)行一切集團(tuán)資源服務(wù)于顧客的“首問負(fù)責(zé)制”。實(shí)現(xiàn)對(duì)服務(wù)過程的有效控制，確保顧客售前、售中、售后滿意，為顧客提供高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。 創(chuàng)造品牌的是全體企業(yè)人，在品牌里，那些符合品牌價(jià)值觀的人、那些實(shí)踐了企業(yè)規(guī)章制度的人，那些用服務(wù)和行動(dòng)印證了企業(yè)品牌價(jià)值傳播的人，就是英雄！ 建立品牌無需高深的專業(yè)技術(shù)，那些面對(duì)顧客一天數(shù)百次彎腰，數(shù)千次微笑并“露出八顆牙”的員工和經(jīng)理人才是品牌資產(chǎn)的源泉！ 只有創(chuàng)造高品質(zhì)的產(chǎn)品和高品質(zhì)的服務(wù)，才是品牌資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)的唯一贏法。如何管理品牌資產(chǎn)？ 經(jīng)理們?yōu)榱俗尮径唐趦?nèi)獲利常常面臨很大的壓力，有時(shí)不得不犧牲公司的其他資產(chǎn)如品牌。短期市場(chǎng)活動(dòng)可以立即見效（如促銷），但理解品牌資產(chǎn)與公司長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)情況之間的聯(lián)系是非常重要的，所以應(yīng)該證明建立品牌資產(chǎn)管理的活動(dòng)是有根據(jù)的，是值得的。 企業(yè)總是希望建立有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可替代的優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般劃為三個(gè)方面：一是成本優(yōu)勢(shì)；二是產(chǎn)品和服務(wù)的差異化優(yōu)勢(shì)；三是品牌優(yōu)勢(shì)。如果一個(gè)企業(yè)這三個(gè)優(yōu)勢(shì)一個(gè)也沒有，它就不可能生存下去。我們的企業(yè)要形成成本優(yōu)勢(shì)相對(duì)是比較容易的；要做到產(chǎn)品和服務(wù)的差異化優(yōu)勢(shì)就需要很好的組織能力、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、財(cái)務(wù)能力、技術(shù)手段和后勤能力，以保證服務(wù)顧客資源及其需求；對(duì)我們來說，最難的是做到品牌優(yōu)勢(shì)。 與國(guó)際性品牌巨頭相比，中國(guó)零售企業(yè)及其供應(yīng)商還存在四大差距：首先，是企業(yè)的創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)和相應(yīng)的質(zhì)量控制，這點(diǎn)國(guó)外企業(yè)做的非常優(yōu)秀，寶潔、沃爾瑪就直接管理到了供應(yīng)鏈上運(yùn)營(yíng)商品的每一個(gè)質(zhì)量細(xì)節(jié)，中國(guó)企業(yè)相對(duì)落后；其次，國(guó)外企業(yè)的人力成本比較高，所以逼迫自己不斷優(yōu)化流程，使流程更有效率、更加完善的運(yùn)行，國(guó)外零售巨頭是將軟件作為企業(yè)的“軟資產(chǎn)”進(jìn)行投資的，是企業(yè)的關(guān)鍵核心競(jìng)爭(zhēng)力，而中國(guó)企業(yè)的人力成本并不高，在這方面沒有這么大的壓力感，完全做到內(nèi)部流程優(yōu)化有相當(dāng)?shù)睦щy，而軟件投入更是吝嗇，軟件價(jià)值被嚴(yán)重低估，這和國(guó)外零售企業(yè)形成了鮮明對(duì)比；第三，是技能方面的差異，尤其是財(cái)務(wù)能力、運(yùn)營(yíng)成本控制等方面的問題，體現(xiàn)在企業(yè)的管理系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)、企業(yè)的資本運(yùn)作方面缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和投入；第四，培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展方面，中國(guó)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)相比，公司在員工個(gè)人發(fā)展和技能提高方面的投資、培訓(xùn)方面比較少，國(guó)外品牌企業(yè)比較好，更愿意在員工身上多花一些成本，把對(duì)人力資源的投入當(dāng)作品牌資產(chǎn)管理的根本措施，讓員工成就品牌，其產(chǎn)出自然可觀。這也是品牌資產(chǎn)管理的主體內(nèi)容。 在與寶潔公司的多年合作中，我們學(xué)習(xí)到了品牌資產(chǎn)管理的要領(lǐng)。 寶潔公司于1931年就創(chuàng)建了品牌管理系統(tǒng)。品牌支配是寶潔公司的重要原則之一。 寶潔公司營(yíng)銷管理的一個(gè)核心內(nèi)容就是品牌經(jīng)理制度。品牌經(jīng)理被授予營(yíng)銷的任務(wù)。品牌經(jīng)理就象輪子的中心，資源的匯集與人力的運(yùn)用構(gòu)成一個(gè)類似輪輻的圖案，“綱舉目張，保護(hù)產(chǎn)品上市的品牌實(shí)現(xiàn)”，其中包括產(chǎn)品開發(fā)、包裝設(shè)計(jì)、市場(chǎng)研究、業(yè)務(wù)拓展、促銷規(guī)劃、零售業(yè)務(wù)支援以及其他種種的部門。 寶潔公司強(qiáng)調(diào)量及市場(chǎng)占有率，而非獲利率。因?yàn)橹涫袌?chǎng)及量大的品牌終將成為獲利最佳的品牌。寶潔的成功在于他成功的保障了品牌資產(chǎn)的溢價(jià)價(jià)格能力。 在寶潔公司，什么是對(duì)的，比誰是對(duì)的重要得多。事實(shí)、真相、邏輯比任何個(gè)人擁有更高的權(quán)威。寶潔公司認(rèn)為一個(gè)真正的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，即使是很細(xì)微的，也會(huì)決定誰是市場(chǎng)贏家或輸家。而產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是無法用營(yíng)銷包裝的，產(chǎn)品本身的優(yōu)勢(shì)反而可為營(yíng)銷帶來高杠桿效益，可將品牌特性和產(chǎn)品效益?zhèn)鬟_(dá)給消費(fèi)者。品牌本身所提供的真實(shí)效益最重要。 而作為新興的中國(guó)現(xiàn)代零售企業(yè)及其供應(yīng)商，我們不僅要學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)，更要學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，積極樹立自己正確的企業(yè)價(jià)值觀。結(jié)合我們的實(shí)際，不斷提升我們的營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)管理水平，建立企業(yè)更加深厚的核心競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和能力。 零售業(yè)是經(jīng)營(yíng)品牌的事業(yè)。經(jīng)營(yíng)品牌的企業(yè)應(yīng)該牢記，必須確保組織的資源集中于發(fā)展及保護(hù)其品牌。 重新定位品牌理念！ 歌頌零售業(yè)老總的頌詞很多?！暗谝弧薄ⅰ袄洗蟆?、“領(lǐng)先”、“領(lǐng)軍”不一而足。氣勢(shì)磅礴的辭藻究竟傳達(dá)了什么信息和利益給消費(fèi)者呢？什么也沒有。這只是企業(yè)的自我期許、一廂情愿！中國(guó)零售業(yè)要做好品牌資產(chǎn)管理，必須解決對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和重新定位的問題。 品牌的深度定位并不復(fù)雜，它的核心是人性化、深刻化、徹底化，歸屬在客戶端，即消費(fèi)者本位，企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)都是“為人民服務(wù)”的！問題是服務(wù)不僅停留在理念和意識(shí)，而要將服務(wù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，服務(wù)的產(chǎn)品化和流程化才能保證連鎖零售事業(yè)服務(wù)品質(zhì)的一致性。 P&G被稱為品牌之王，但他的核心價(jià)值定位就是“除菌”、“清爽”?！笆婺w佳”的核心價(jià)值就是“有效去除細(xì)菌，保持家人健康?！边@說明什么？消費(fèi)者是品牌定位的出發(fā)點(diǎn)，也是品牌定位的歸屬點(diǎn)。定位不可忽視品牌帶給消費(fèi)者的基本需求，因?yàn)檫@是基礎(chǔ)。 我希望中國(guó)零售業(yè)在進(jìn)行品牌管理時(shí)注意，品牌的價(jià)值訴求必須被消費(fèi)者驗(yàn)證，品牌核心價(jià)值的定位就是要給消費(fèi)者信服的理由。這是深度定位的一個(gè)基本結(jié)論。定位是一種企業(yè)使命、遠(yuǎn)景規(guī)劃，是一種做事的態(tài)度和努力，也是品牌最終取得市場(chǎng)最終認(rèn)同的重要因素！ 一個(gè)品牌就是一個(gè)承諾可樂承諾了新鮮，Gateway計(jì)算機(jī)承諾了在硅的大草原上馳騁。零售業(yè)承諾了顧客滿意。 品牌的最終選擇