【轉(zhuǎn)發(fā)】高庫存與缺貨-兩病齊發(fā)!.docx

【轉(zhuǎn)發(fā)】高庫存與缺貨，兩病齊發(fā)！案例分析： 鄭毅是一家以生產(chǎn)女鞋為主的鞋業(yè)企業(yè)老總。公司一直致力于皮鞋產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和市場開拓，產(chǎn)品堅持以創(chuàng)立品牌為目標(biāo)，使企業(yè)走上了一條質(zhì)量名牌效益型的發(fā)展之路，早在90年代初公司就設(shè)立了自己的女鞋品牌。現(xiàn)在，公司的主打品牌已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)和消費者心目中的知名品牌。公司在全國各重點城市分別設(shè)立了分公司、辦事處等銷售網(wǎng)點，現(xiàn)已成功開設(shè)了200多間連鎖專賣店，年營業(yè)額超過4億元，每年開發(fā)近30多個新品種。但是隨著大規(guī)模經(jīng)營而來的一個負(fù)面效應(yīng)就是居高不下的庫存量和旺季時節(jié)的大量斷貨現(xiàn)象，讓鄭總這個當(dāng)家人有苦難言。按照公司的經(jīng)營模式，公司擁有的成品倉庫、分公司的倉庫及代理商倉庫和零售店中的鞋子都是公司自己的庫存。單是總公司的成品倉庫中就有將近50000雙，這還只是總庫存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的庫存總和竟然高達1億人民幣，相當(dāng)于大半年的銷售收入！更奇怪的是，雖然企業(yè)擁有這么多庫存，但是依然滿足不了各代理商和零售店的訂貨需求，旺季時節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。會議上的“戰(zhàn)爭” 鄭總認(rèn)識到這是一個嚴(yán)峻的問題，如果解決不好會嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展，于是決定召集各部門負(fù)責(zé)人開個會，一起討論一下這個事情，但是會還沒有開始，大家卻已經(jīng)在會議室吵起來了 只見銷售部經(jīng)理氣沖沖地走進會議室，沖著采購部經(jīng)理和物流部經(jīng)理說：“近期接到很多來自各大區(qū)經(jīng)理的電話，跟我抱怨最多的就是各門店的訂單滿足率越來越低了，而且根據(jù)我們部門對訂單數(shù)據(jù)和發(fā)貨數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)各門店的商品到貨率確實存在下降的趨勢，這將直接影響我們的銷售額。完不成銷售，誰來負(fù)責(zé)？我認(rèn)為你們物流部和采購部的同事應(yīng)該為我們各門店的銷售考慮一下，我心里著急啊！難道物流部這段時間就不能稍微加加班，爭取早一點時間發(fā)貨？采購部訂貨能不能及時一點，每次就不能多訂一點？”采購部經(jīng)理一聽銷售經(jīng)理要把責(zé)任推到自己的頭上，馬上急了，“怎么沒有為你考慮？我們不是在加大訂貨量嗎？但是供應(yīng)商一直在抱怨倉庫不收貨。倉庫不收貨，怎么會有貨給你們送啊？再說了，我們采購部的主要職責(zé)是根據(jù)計劃部發(fā)過來的采購指令，尋找合適的供應(yīng)商，然后根據(jù)采購指令上的商品和數(shù)量完成采購任務(wù)，我們又不能決定采購量的大小！” 物流經(jīng)理一臉苦相：“唉，我也知道要滿足門店的要貨，但是倉庫里沒有你要的商品，怎么給你？我又沒有權(quán)力訂貨！說我不收貨，那真是冤枉好人。你去倉庫看看，那里還有地方收嗎？我都申請好幾次增加倉庫了，沒有人理我們，那么小的倉庫能裝多少貨？再說了，供應(yīng)商卸貨那叫一個慢，沒辦法，只能讓他們慢慢排隊等?？傊?，我是盡量想辦法收貨，實在收不進來，我也沒辦法。銷售部經(jīng)理怪我們沒有及時發(fā)貨也是沒有道理的，難道我們愿意把貨留在倉庫里，關(guān)鍵是我們發(fā)多少貨，發(fā)往哪個地方都是計劃部下的指令，我們只負(fù)責(zé)發(fā)貨而已?！?“再說了，門店的訂單滿足率下降，也有可能是分公司的發(fā)貨不及時造成的，憑什么一定說是我們這邊的問題？再說，也不是所有的商品都是我們采購來的，還有一半以上的商品是我們自己的工廠生產(chǎn)的，如果硬是要怪罪下來，那生產(chǎn)部門也要承擔(dān)一定的責(zé)任”采購部經(jīng)理補充到。 生產(chǎn)部經(jīng)理看見有人把責(zé)任推到自己的身上，也耐不住性子了，“我也不是沒有依據(jù)安排進行生產(chǎn)，我們所有生產(chǎn)計劃都是根據(jù)計劃部下達的計劃進行的。再說我們要的原材料，你們采購部遲遲不能采購進來，我們拿什么進行生產(chǎn)？俗話說：巧婦難為無米之炊！很多時候就因為某一種原材料沒有進來，我們的一大批貨物都要在生產(chǎn)線上擱置，導(dǎo)致其他的安排計劃不能進行生產(chǎn)?！?計劃部的經(jīng)理慢條斯理地說：“大家也知道我們計劃部做計劃是按照三種依據(jù)進行的，根據(jù)每年四次的訂貨會確定各季度的生產(chǎn)計劃，再根據(jù)分公司的日報表和月報表調(diào)整生產(chǎn)計劃。這種計算方法大家以前都參與討論過了?！?“如果我們不按照訂貨會的訂貨安排生產(chǎn)的話，分公司提貨提不到時，他們又要抱怨。但是每次開訂貨會的時候，各分公司的人不根據(jù)自己的實際需求情況下單，而是看別人對某種樣式的產(chǎn)品下單較多，大家一窩蜂都去下單，一方面導(dǎo)致我們的計劃預(yù)測不準(zhǔn)確，另一方面導(dǎo)致現(xiàn)在很多分公司的倉庫里還存放著三前年沒有賣出去的產(chǎn)品。而且分公司對日報表和月報表的反饋不及時又不準(zhǔn)確，再加上我們靠手工計劃，計劃當(dāng)然不可能很細(xì)化和準(zhǔn)確?！?這下矛頭指向了分公司經(jīng)理，華南地區(qū)分公司經(jīng)理沉聲道：“信息反饋的速度慢和不準(zhǔn)確，這是手工管理造成的必然后果?，F(xiàn)在都是靠人工盤點，數(shù)據(jù)靠人工輸入。而且再訂貨的方式是通過傳真、打電話等方式，確實很難控制。” 會議室里的火藥味越來越濃。真是“公說公有理，婆說婆有理！”這下鄭總糊涂了：倉庫里的貨越來越多，而門店的訂貨滿足率卻越來越低，到底誰說的有道理呢？現(xiàn)在公司的庫存這么高，占壓幾千萬的資金，每月還要向供應(yīng)商付款，現(xiàn)金流壓力大。門店在叫沒貨賣，那我們庫里、店里堆的都是什么呢？ 近年來，由于各種原因，企業(yè)決策層發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品渠道正在受著各種各樣的沖擊，經(jīng)銷商的銷售熱情也不令人滿意，忠誠度越來越低。如果鞋業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的服務(wù)不到位，特別是在很難按時到貨的情況下，那些好一點的經(jīng)銷商肯定會轉(zhuǎn)向其他品牌的鞋業(yè)企業(yè)，到時候產(chǎn)品的銷售就更難做了。 到倉庫一探究竟 鄭總決定帶領(lǐng)大家去倉庫看看。 “為什么我們的貨賣不出去？”望著倉庫里的一大堆貨品，大家也是一頭霧水?！捌鋵嵾@個倉庫里有1/4的鞋都是前年生產(chǎn)的。您知道鞋的樣式變化多樣，每年流行的款式都不相同，像這些前年流行的款式現(xiàn)在根本就不會有代理商或門店下單?！蔽锪鹘?jīng)理指著倉庫左邊的好幾“跺”鞋，很無奈地說到?！盀槭裁辞澳甑男€剩這么多？” “每一次的生產(chǎn)和采購計劃都是根據(jù)各分公司報上來的計劃加上總部的少量預(yù)測制定的，一部分因預(yù)測生產(chǎn)的鞋會被分公司重新下單訂走，但是還有一部分也只能存放在倉庫里?！?“既然倉庫里這么多貨，為什么你們總不能按時發(fā)貨呢？要知道你這邊晚發(fā)貨一天，我們的門店就少賣好幾千雙鞋呢？”銷售部經(jīng)理的氣還沒有消。 “我們的倉庫是按跺來進行管理的，當(dāng)我們接到發(fā)貨單后就會到指定的跺去尋找發(fā)貨單上對應(yīng)的款式，很多時候我們?yōu)榱税讯獾紫碌漠a(chǎn)品找出來，不得不再找人來倒垛，特別是在旺季時，浪費了我們很多時間和精力。甚至有的時候會出現(xiàn)找不著貨品的現(xiàn)象，所以不能及時把產(chǎn)品發(fā)運出去?！薄啊?面對堆積如山的貨物，鄭總隱隱地感覺到這已經(jīng)不是哪個部門的問題了，那問題的癥結(jié)究竟是什么呢？ 對策：第一篇 李華焰牛鞭效應(yīng)是對案例企業(yè)目前狀況的最好概括。解決之道就是貼近客戶，分級管理，小批量預(yù)測方式生產(chǎn)，結(jié)合物流改進，提高補貨頻率，和經(jīng)銷商一同成長。多么熟悉的場景和似曾相識的抱怨！各位讀者所在的公司，是不是有同樣的問題呢？案例中，鄭總一方面對高庫存、積壓過時的各類款式鞋樣憂心忡忡，另一方面，卻不斷地接到市場告急，銷售一線急缺新的款式供貨，生產(chǎn)線上已經(jīng)排滿了原先訂貨的款式鞋樣的半成品。鄭總認(rèn)為，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，并亟需解決的問題都是公司眾多基礎(chǔ)管理問題的“表象”。解決這個問題必須從問題的根源上下手。對客戶需求、流行款式的信息把握不準(zhǔn)確，是最根本的問題。物流經(jīng)理的一句話讓鄭總找到了問題的頭緒：“其實這個倉庫里有1/4的鞋都是前年生產(chǎn)的?！狈b鞋帽行業(yè)流行趨勢明顯，女士鞋業(yè)更是一年一個趨勢。過量的預(yù)計款式的客戶消費量，導(dǎo)致了實際需求沒有那么高的時候，積壓就成了必然的結(jié)果。現(xiàn)在經(jīng)銷商為了保護自己，選擇供應(yīng)商時，都要求廠家?guī)椭瘻N、過季的女鞋。鄭總緊蹙著眉頭，面對幾堆前年、去年的老款鞋沉思著計劃經(jīng)理提到“每次開訂貨會的時候，各分公司的人不根據(jù)自己的實際需求情況下單，而是看別人對某種樣式的產(chǎn)品下單較多，大家一窩蜂都去下單”的事情提醒了鄭總，沒有很好地參考本地市場的流行趨勢、客戶喜好，主觀地認(rèn)為大家訂貨多的款式一定流行，客戶一定認(rèn)可。一切全憑經(jīng)驗的話，一旦大家訂貨的款式并不能打動客戶的心，滯銷的情況自然也就發(fā)生了。那缺貨是怎么發(fā)生的呢？也許兩種原因造成了這種情況的出現(xiàn)：流行款式?jīng)]有把握準(zhǔn)確，生產(chǎn)供應(yīng)迅速調(diào)整的能力不足。訂貨會時，設(shè)計部門根據(jù)國際潮流設(shè)計的女鞋沒有被大家所認(rèn)同，訂貨量較少，等到市場對某幾款女鞋反饋出極大的需求量的時候，生產(chǎn)線正在為加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式訂單只能延后。等到訂單轉(zhuǎn)化成成品的時候，客戶已經(jīng)轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商那里了。原因在哪里？信息失真，信息滯后，信息缺少共享。發(fā)現(xiàn)了問題的本源。那么是什么導(dǎo)致這種情況發(fā)生在案例企業(yè)中的呢？ 第一，需求的反映不真實，庫存周轉(zhuǎn)緩慢。計劃經(jīng)理提到了分公司在訂貨時，缺少客觀性，對本地區(qū)的銷售庫存情況不是非常清楚，只是采取擴大訂貨批量的方式，來避免不同款式可能缺貨的風(fēng)險，因此造成了牛鞭效應(yīng)。分公司的倉庫中積壓著三年的庫存，沒有消化掉，又在按照原有的作業(yè)方式進行訂貨，不斷的重復(fù)著“訂貨部分銷售積壓再訂貨”的怪圈。第二，部門間缺少協(xié)同，缺少跨部門需求協(xié)調(diào)。公司內(nèi)部，各個部門經(jīng)理只對自己負(fù)責(zé)的一攤子業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。屬于“院墻主義”，只關(guān)注自身部門的問題，并不從公司整體供應(yīng)鏈的角度出發(fā)來面對客戶需求。第三，信息反饋緩慢，訂貨周期長。沒有信息化支撐，計劃、預(yù)測、庫存報表以及銷售報告全部手工維護。月度報表的上報制度，對于快速變化的女士鞋帽市場來說，無疑是競爭力的極大損失。在進行生產(chǎn)計劃調(diào)整時，“現(xiàn)在數(shù)據(jù)都是靠人工盤點，數(shù)據(jù)靠人工輸入”，分公司對于渠道和零售端的庫存量反饋滯后，并且不準(zhǔn)確，這對于計劃調(diào)整產(chǎn)生的作用不明顯。多生產(chǎn)就是多浪費！第四，物流作業(yè)效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式，必須進行倒垛的方式進行撿貨。無法滿足小批量快速物流的需求。而多級物流分布，也使得物流庫存信息反饋不準(zhǔn)確，速度緩慢。第五，門店單產(chǎn)不足，業(yè)務(wù)重點不突出。單店平均產(chǎn)出不到200萬（4億銷售額/200家門店），而成品庫存平均每家門店就有50萬。這還不包括其他代理商和店中店的庫存。每年30個款式，平均每個款式產(chǎn)出也就不到1500萬。最后，缺少對于積壓庫存迅速處理，回籠資金的管理政策和管理流程。積壓三年的成品仍然在倉庫中保存，一方面說明信息化水平低下，另一方面更是體現(xiàn)了各個部門對積壓庫存的漠視。 方案解決篇鄭總應(yīng)總結(jié)以上的問題后，一步一步地解決這些問題，可以考慮通過借助IT技術(shù)來支撐自己對公司供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。那么第一步應(yīng)當(dāng)如何入手呢？鄭總可參照國外、國內(nèi)優(yōu)秀的服裝廠商的做法，了解諸多最優(yōu)實踐，包含：和經(jīng)銷商分?jǐn)値齑娉杀?，為?jīng)銷商或者終端主動補貨，做到VMI；通過電子商務(wù)和經(jīng)銷商的互聯(lián)，由此獲取最為快捷和迅速的客戶需求變化?？商岢鰧崿F(xiàn)終端庫存的最小化目標(biāo)，并將供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標(biāo)定在為經(jīng)銷商、最終零售終端管理庫存，從而達到準(zhǔn)確獲得客戶需求，及時補貨，并和渠道共同發(fā)展的目的。 首先，鄭總應(yīng)開始內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)化。 第一步，處理庫存積壓品，建立標(biāo)準(zhǔn)處理流程。盤點庫存，消滅過量生產(chǎn)、滯銷、積壓帶來的浪費。1億元積壓的貨物，產(chǎn)生了大量倉庫占用和倉儲成本，如果進一步下去，物流的流暢性根本無法保證。外租倉庫，只會使倉庫面積越來越大，而隨之而來的庫存積壓狀況依舊不能解決。所以第一步，鄭總應(yīng)將倉庫中多年積壓的各款各樣的過時款式通過各種方式促銷，消化掉。一個途徑，可以將產(chǎn)品銷售給西部或者二三線城市經(jīng)銷商，快速回籠資金；另一個途徑，可以將產(chǎn)品采取新老搭售，高折扣出售。借此機會，鄭總就建立了一個處理積壓庫存的管理制度。第二步，內(nèi)部供應(yīng)鏈信息化，改變現(xiàn)在部門間報表、訂單流轉(zhuǎn)仍然依靠手工的方式。鄭總應(yīng)該尋找一家能夠幫助自己，并在鞋帽行業(yè)有深入經(jīng)驗的ERP供應(yīng)商幫助自己搭建一個庫存共享平臺，先在分公司、零售門店和公司總部之間建立共享的物流系統(tǒng)，將所有的庫存信息統(tǒng)一到軟件平臺上。從而能夠?qū)⒔灰讛?shù)據(jù)在每日日結(jié)之后，直接呈現(xiàn)在各個部門經(jīng)理面前。改變供應(yīng)鏈經(jīng)營策略：ABC分類管理，改變訂貨和物流管理方式。改變訂貨方法和訂貨策略。針對目前零售點多、款式品種多的情況，鄭總應(yīng)當(dāng)考慮從20/80原則出發(fā)，進行分級訂貨和重點管理。ABC的分類管理，在保證地區(qū)收入、產(chǎn)品收入的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對客戶需求的分類管理。為標(biāo)準(zhǔn)化物流作業(yè)和訂貨管理的規(guī)范性，公司可以將鞋款的訂貨策略、訂貨方式改變?yōu)榘凑栈齑a配箱的訂貨方式，基于最小起訂點，約定若干種裝箱方式，按照固定的裝箱款進行訂貨（比如，12雙一箱，不同鞋碼，36，37，38，39，包裝配置為2-3-3-4，或者4-3-3-2）。這樣一來，倉庫存儲、撿貨時，按照箱碼規(guī)格進行存儲、運輸，能夠很好地提高物流效率，而訂貨時，也能夠很好地體現(xiàn)出南北人群的身體特征差異。這種情況下，也為條碼系統(tǒng)在公司供應(yīng)鏈，包括渠道領(lǐng)域的應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。快速流動的庫存，將極大降低對倉儲空間的需求。為了減少大批量訂貨會訂貨帶來的預(yù)測錯誤或者預(yù)測大規(guī)模調(diào)整等問題，可以將一次性訂貨后續(xù)調(diào)整的方法，改為小批量訂貨試銷，再按照客戶需求喜好，進行批量訂貨。這樣的話，生產(chǎn)批次量下降，調(diào)整生產(chǎn)計劃的可能性就得到提高。在完成了內(nèi)部的供應(yīng)鏈經(jīng)營策略的整合之后，鄭總還需要將目光轉(zhuǎn)向與經(jīng)銷商渠道的協(xié)同上來。 進一步建立分銷平臺，和經(jīng)銷商共同管理庫存。內(nèi)部物流以及庫存管理能夠正常運轉(zhuǎn)的時候，鄭總就可以進一步與經(jīng)銷商整合起來，解決對最終端需求的有效把握。將分散在各處的倉庫，集中為大區(qū)物流中心和地區(qū)物流中心。分別對不同ABC級別的地區(qū)和客戶制定響應(yīng)政策，零售店以及經(jīng)銷商處，僅保留少量成品鞋。每日日清日結(jié)之后，物流中心根據(jù)所轄終端進行milk run配送。這樣，一方面減少終端庫存管理壓力，降低日常盤點庫存的工作量；另一方面，更能夠快速地獲取當(dāng)?shù)乜钍?、流行的消費情況。在此基礎(chǔ)上，將經(jīng)銷商納入到系統(tǒng)中來，主動的配送機制，為經(jīng)銷商節(jié)約了大量的運輸成本以及倉庫空間，換來的是經(jīng)銷商對公司的信賴與依賴，經(jīng)銷商也會主動配合將庫存等信息及時反饋到信息系統(tǒng)中去，從而使公司能夠獲得直接、第一手的客戶需求情況，為預(yù)測、計劃、采購提供了小批量作業(yè)的前提。綜上，“高庫存”和“缺貨”看似一對矛盾的主體，卻總是成為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的的通病，案例中，這兩個概念具體化，“高庫存”實際是往期積壓、滯銷，以及現(xiàn)在正在生產(chǎn)，客戶卻不再需要的鞋，而“缺貨”缺的正是客戶需要的款式女鞋。企業(yè)要解決此類問題，根本出發(fā)點，就是努力消除各個層面的信息障礙，用信息代替庫存，并努力尋找客戶真正的需求，按照客戶的需求進行供應(yīng)。第二篇 寧雙民以傳統(tǒng)計劃體系為基礎(chǔ)的、反應(yīng)遲鈍的供應(yīng)鏈，跟不上快速變化的市場需求，是導(dǎo)致“高庫存與高缺貨”并存的根本原因。原因分析：從案例的介紹中我們可以看到：銷售部對銷售業(yè)績負(fù)責(zé)；采購部對計劃部的采購指令負(fù)責(zé)；生產(chǎn)部對計劃部的生產(chǎn)指令負(fù)責(zé)；物流部對計劃部的發(fā)貨指令負(fù)責(zé)；計劃部根據(jù)銷售部在產(chǎn)品季訂貨會上的訂單量來做計劃。粗看起來，各個部門分工明確、職責(zé)清晰，并且有專門的計劃部門負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，這個供應(yīng)鏈系統(tǒng)似乎已經(jīng)非常合理。但深入分析的話也不難發(fā)現(xiàn)：這家鞋業(yè)公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是以產(chǎn)品季訂貨會的訂單預(yù)測量為基礎(chǔ)展開的。而對于競爭激烈、需求快速變化的女鞋市場來說，要在訂貨會上準(zhǔn)確把握幾個月后的流行趨勢，其判斷準(zhǔn)確的概率會非常低。企業(yè)以此為依據(jù)安排采購、生產(chǎn)、物流，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品難以得到市場的認(rèn)可，造成滯銷和庫存積壓不難理解。同時，從市場一線源源不斷反饋回來的新需求，又打亂了原來的采購、生產(chǎn)和物流計劃，導(dǎo)致各部門工作彼此脫節(jié)，無法及時滿足市場訂單，高庫存和高缺貨就同時產(chǎn)生了。面對公司的困境和總經(jīng)理的責(zé)問，分工明確、職責(zé)清晰的職能式組織架構(gòu)正好可以拿來給各部門經(jīng)理推卸責(zé)任，上演案例中開頭部分的故事也就不足為奇了。事實上，高庫存和高缺貨并存的現(xiàn)象在很多產(chǎn)品面向大眾消費者的制造型企業(yè)中普遍存在。而在缺乏技術(shù)壁壘、產(chǎn)品供大于求、消費者變得越來越挑剔的行業(yè)，如何快速滿足不斷變化的市場需求成了眾多國內(nèi)企業(yè)面臨的新的挑戰(zhàn)。建立柔性、迅捷、上下游協(xié)同的供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?yīng)對這一挑戰(zhàn)的選擇之一。Dell公司在個人電腦領(lǐng)域的成功和ZARA公司在服裝行業(yè)的成功為眾多國內(nèi)企業(yè)樹立了學(xué)習(xí)的典范。解決措施企業(yè)建立高效協(xié)同的供應(yīng)鏈?zhǔn)且豁楜嫶蟮南到y(tǒng)工程，需要從組織、流程、績效和技術(shù)等多個方面采取措施。要經(jīng)歷從部門內(nèi)部協(xié)同到企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，再到供應(yīng)鏈上下游協(xié)同的幾個階段。以筆者個人的經(jīng)驗判斷，鄭總負(fù)責(zé)的這家女鞋企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該把供應(yīng)鏈優(yōu)化工作提升到公司的議事日程上了，并且應(yīng)該作為公司核心能力建設(shè)的項目來抓。從短期來看，可以采取的一些供應(yīng)鏈優(yōu)化措施包括：從新產(chǎn)品研發(fā)抓起，以研發(fā)中心為牽頭部門在產(chǎn)品研發(fā)的不同階段與其他兄弟部門進行緊密的協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。比如：在產(chǎn)品概念形成階段邀請銷售部門、市場部門參加討論，必要的時候可以引入消費者參與討論，以提高新產(chǎn)品投放市場的成功率。在產(chǎn)品設(shè)計階段邀請采購部門、生產(chǎn)部門、物流部門參與討論，就新產(chǎn)品使用的原材料、輔料、飾品聽取采購部門的建議，盡量使用通用部件通過組合搭配設(shè)計新的產(chǎn)品，降低采購的難度和成本，縮短采購周期，形成批量采購的優(yōu)勢。就新產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工藝聽取生產(chǎn)部門的建議，盡量使用成熟的工藝，降低生產(chǎn)工藝的復(fù)雜度，提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。就產(chǎn)品包裝設(shè)計聽取物流部門的建議，既不過度包裝也不包裝不足，降低產(chǎn)品倉儲運輸?shù)呢洆p率和包裝成本，包裝設(shè)計合理的規(guī)格尺寸還能提供倉儲和運輸設(shè)備的利用率，同時可以提高物流設(shè)備的利用率。采購部門應(yīng)該大力推進戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴建設(shè)，協(xié)助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)能力。把訂單整合后交給少量的戰(zhàn)略合作伙伴，把原來用來招投標(biāo)和管理大量小訂單和眾多零散供應(yīng)商的時間集中到管理幾個大的戰(zhàn)略合作伙伴上來。同時，開始認(rèn)真研究市場上原材料、輔料、飾品的成本走勢、流行趨勢，引導(dǎo)戰(zhàn)略供應(yīng)商參與到新產(chǎn)品的設(shè)計中，在新產(chǎn)品設(shè)計階段就開始考慮采購和供應(yīng)問題。這樣既可以讓合作伙伴有準(zhǔn)備的時間，又可以大大降低緊急采購訂單的數(shù)量。生產(chǎn)部門應(yīng)該不斷研究生產(chǎn)工藝和工序，把不同款式中相同的工藝抽取出來，通過調(diào)整工序，提高柔性制造能力。ZARA把給服裝染色的工序從布匹裁減前移到成品發(fā)貨前完成，在各地的物流中心里存放的都是沒有染色的半成品。在接到訂單后在當(dāng)?shù)赝瓿勺詈蟮娜旧に嚒亩蟠筇岣吡藢κ袌鲇唵蔚捻憫?yīng)速度，并極大地降低了庫存量和產(chǎn)品積壓的風(fēng)險。在鞋業(yè)的生產(chǎn)加工工藝中一定也存在類似的改善空間。物流部門應(yīng)該優(yōu)化全國的分撥中心布局和配送網(wǎng)絡(luò)。把大量的小倉庫庫存集中到幾個大的配送中心，通過共享庫存可以大大降低庫存總量，并維持同樣的訂單滿足率。同時應(yīng)該使用貨架進行倉儲，大量節(jié)省貨物存取時間，提高效率和準(zhǔn)確率。在物流外包市場已經(jīng)發(fā)展相對成熟的地區(qū)，盡量考慮外包給有資質(zhì)第三方物流服務(wù)商。既可以節(jié)省固定資產(chǎn)的投資，改善公司的現(xiàn)金流，又可以使用第三方物流好的物流硬件、軟件、管理技術(shù)。把時間和精力用在優(yōu)化物流布局和提高物流服務(wù)水平上來。銷售部門除了做好銷售工作還應(yīng)該提高銷售預(yù)測能力，定期盤點渠道代理商的庫存，及時反饋市場流行趨勢等信息給后方的研發(fā)、計劃、采購和生產(chǎn)等部門，以便于及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和研發(fā)方向。計劃部門應(yīng)該定期召開供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)會議，動態(tài)監(jiān)控原輔料、半成品、成品的庫存，采購訂單、生產(chǎn)訂單的執(zhí)行進度及需求變化，并做出調(diào)整和應(yīng)對計劃。定期發(fā)布全公司的庫存分析報告給集團高層和區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人。分析報告的關(guān)鍵維度要包括：庫存周轉(zhuǎn)率、ABC分類、庫齡分析、單品存貨系數(shù)分析，并且牽頭從全局的角度優(yōu)化供應(yīng)鏈端對端的流程。信息部應(yīng)該加快整個企業(yè)的信息化建設(shè)水平，實現(xiàn)全供應(yīng)鏈的透明化管理。解決信息滯后、信息失真等問題。為整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。首先要解決的就是庫存信息透明化和銷售信息透明化問題，控制住供應(yīng)鏈上下游兩端，建議先上門店銷售管理信息系統(tǒng)和倉儲管理信息系統(tǒng)。財務(wù)部要大力推動庫存所有權(quán)轉(zhuǎn)移機制，強行記提跌價準(zhǔn)備金機制。把所有的庫存核算到各個利潤中心和成本中心。銷售單位下達訂單，產(chǎn)品入庫后庫存所有權(quán)自動轉(zhuǎn)移給銷售單位。庫存占用資金要計算成本，沖抵銷售單位的利潤。根據(jù)市場價格變化對庫存產(chǎn)品強行記提跌價準(zhǔn)備金。人力資源部要全面評估目前的績效評價體系，避免片面的考核指標(biāo)帶來的局部最優(yōu)全局次優(yōu)的結(jié)果。比如，如果僅考核銷售部門的銷售收入和利潤，不考核庫存和銷售預(yù)測工作，就很難與其他部門產(chǎn)生協(xié)同。建議人力資源部門引入平衡記分卡的管理工具，從績效考核指標(biāo)的角度把供應(yīng)鏈各部門的利益協(xié)同起來?？偨Y(jié)以上觀點，供應(yīng)鏈優(yōu)化工作是一把手工程，也是系統(tǒng)工程，需要長期堅持不懈地努力。限于筆者本人對鞋業(yè)行業(yè)的了解有限，希望以上觀點能夠起到拋磚引玉的作用。第三篇 陳士昂案例企業(yè)不僅要尋求解決庫存問題的“治本”方法，還要選擇合適的“治標(biāo)”方案，處理積壓產(chǎn)品。庫存積壓與門店缺貨并存的問題困擾著很多鞋帽、服飾品牌運營商，此問題的產(chǎn)生與鞋服產(chǎn)品具有需求不確定、銷售周期短等特點有關(guān)。案例中總經(jīng)理鄭毅遇到的庫存問題是企業(yè)供應(yīng)鏈整體運營水平的體現(xiàn)，該問題的改進需要相關(guān)環(huán)節(jié)運營管理水平的共同提升來實現(xiàn)。如今的市場環(huán)境，一個鮮明的特征就是產(chǎn)品的生命周期越來越短，消費者的偏好變化越來越快。類似鞋帽、服飾等時尚產(chǎn)品，其需求不確定性高和銷售周期相對較短的特點更為顯著，新推出的鞋帽、服飾產(chǎn)品往往只有23個月的銷售期，很多女士鞋帽、服裝銷售期甚至更短。這些行業(yè)的企業(yè)一般是在產(chǎn)品進入銷售前數(shù)月按照預(yù)測制定銷售計劃和采購計劃，以便在實際銷售開始時及時鋪貨。產(chǎn)品的同質(zhì)競爭、預(yù)算管理的不善、產(chǎn)品本身需求不確定性高的特點，使得企業(yè)的預(yù)測準(zhǔn)確性較低。同時，由于競爭的需要，企業(yè)每季往往推出多種產(chǎn)品，而其SKU（庫存保持單元）眾多，比如一件服裝單品就是由款式、尺碼、顏色等要素共同定義，任一個要素預(yù)測不準(zhǔn)確就會造成庫存積壓或斷貨。所以很多時尚產(chǎn)品品牌商都會像案例中的老總鄭毅一樣遇到倉庫積壓大量庫存而門店不斷抱怨缺貨的苦惱。高庫存與缺貨并存問題已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的盈利水平和長遠發(fā)展。一方面庫存積壓問題增加了企業(yè)的庫存成本，占用了企業(yè)的大量資金，降低了企業(yè)的盈利水平；另一方面銷售渠道不斷反映的缺貨問題，不但直接降低了企業(yè)的銷售收入和盈利能力，同時影響了銷售渠道中代理商和加盟店的忠誠度，從長期看降低了企業(yè)的銷售能力和市場競爭力水平。 庫存問題不是單一運營環(huán)節(jié)引起的問題，而是企業(yè)整體運作水平低效的集中反映。比如企業(yè)倉儲管理的低效、信息基礎(chǔ)設(shè)施的落后、采購和生產(chǎn)運作的不當(dāng)、代理商和零售商管理的不善都可以影響庫存控制水平，而庫存控制問題也會影響企業(yè)其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運作。這一點也在案例企業(yè)中得到證實：庫存管理的不善而產(chǎn)生的斷貨問題降低了門店的訂單滿足率和到貨率，銷售部經(jīng)理認(rèn)為這是物流部和采購部的問題；采購部認(rèn)為是根據(jù)計劃部的采購計劃安排的采購運作，而供應(yīng)商發(fā)出的貨倉庫經(jīng)常無法及時接收，所以采購部經(jīng)理認(rèn)為是計劃部和物流部的管理不善產(chǎn)生的庫存問題；物流部經(jīng)理認(rèn)為現(xiàn)有倉庫庫容的不足和供應(yīng)商卸貨速度緩慢影響了物流部的運作效率，而且他們是根據(jù)計劃部的指令運作的；生產(chǎn)部經(jīng)理辯解其按照計劃部計劃運作的，而且原材料采購的不及時直接影響其生產(chǎn)能力；計劃部經(jīng)理認(rèn)為是經(jīng)銷商訂貨的不合理以及分公司上報銷售數(shù)據(jù)的不及時、不準(zhǔn)確造成生產(chǎn)和銷售計劃的不準(zhǔn)確；最后分公司經(jīng)理認(rèn)為這是因為信息系統(tǒng)水平低造成數(shù)據(jù)傳送的不及時不準(zhǔn)確。似乎是“婆說婆有理，公說公有理”，那么案例中鞋帽企業(yè)的高庫存與缺貨問題該如何改進呢？筆者認(rèn)為老總鄭毅應(yīng)該首先從以下環(huán)節(jié)著手進行改進：a) 提高訂貨會管理水平，改進代理商和加盟商的管理方式在訂貨會上，品牌商除了對外推出新產(chǎn)品外，一個主要的任務(wù)就是依賴各地代理商、加盟商確定鋪貨款式和預(yù)測銷售數(shù)量。這種方式的最大動因就是基于代理商、加盟商更熟悉當(dāng)?shù)厥袌?，更了解消費者的假定。這種預(yù)測方式的效果主要受到如下兩個因素的制約：一是訂貨會組織方式的影響，在組織不力、款式眾多的情況下，水平參差不齊的代理商和加盟商很難冷靜客觀地評估產(chǎn)品的銷售潛力；二是加盟商管理政策的影響，在買方市場的情況下，企業(yè)為了留住加盟商，往往提供了優(yōu)惠的產(chǎn)品回購條款，加盟商產(chǎn)品脫銷的預(yù)期損失遠遠大于產(chǎn)品積壓的預(yù)期損失，所以加盟商往往會夸大產(chǎn)品的預(yù)期銷售潛力。所以企業(yè)在組織訂貨會時要首先由預(yù)測分析人員結(jié)合新品特點和不同區(qū)域、客戶群體特點，對代理商和加盟商進行培訓(xùn)，提高他們的市場預(yù)測水平。同時品牌商應(yīng)該根據(jù)各代理商和加盟商履行訂貨的能力給予不同的優(yōu)惠價格，使得代理商和加盟商分擔(dān)品牌商的庫存風(fēng)險，以有效地降低渠道庫存。b) 提高預(yù)測水平，改進計劃準(zhǔn)確度 鞋服產(chǎn)品具有銷售周期較短、生產(chǎn)提前期較長的特點，使得運營商只能依靠預(yù)測提前安排生產(chǎn)，可以說預(yù)測水平低是產(chǎn)生庫存問題的重要原因。除了上文提到的提高訂貨會管理水平方式，該企業(yè)可以從以下幾個方面提高預(yù)測管理水平：一是對預(yù)測人員進行培訓(xùn)，提高其應(yīng)用定量工具的能力，實現(xiàn)定量和定性預(yù)測的結(jié)合；二是合理利用歷史數(shù)據(jù)以提高預(yù)測準(zhǔn)確性，比如可以利用歷史銷售分析各個區(qū)域消費者的尺碼特征，鋪貨時合理安排尺碼配比，以降低尺碼配比錯誤引起的庫存問題；三是加強設(shè)計人員和銷售預(yù)測人員的溝通，從設(shè)計環(huán)節(jié)上提高款式預(yù)測的準(zhǔn)確性。c) 改進倉儲方式，提高物流運作水平 案例中該鞋業(yè)企業(yè)在倉庫中實行按“跺”管理的落后方式，大大制約了倉儲運營的效率，同時還容易造成倉庫有貨卻找不到的尷尬問題。對于鞋帽、服飾這類SKU眾多的產(chǎn)品，為了保證及時揀貨發(fā)貨，應(yīng)該實施貨架式管理的倉儲方式，以實現(xiàn)倉儲空間和配送效率的平衡。而且應(yīng)該及時清理積壓產(chǎn)品，以便為新品騰出更多的倉儲空間。比如案例中企業(yè)應(yīng)該將占了四分之一倉儲空間的兩年前的產(chǎn)品找一些位置偏僻倉儲成本較低的空間存儲，或者最好能夠及時處理，不僅能夠提高有效倉儲空間，還能及時回收資金。此外，此企業(yè)的倉庫應(yīng)該設(shè)置進貨通道和出貨通道；如果受空間所限，無法設(shè)置雙向通道，應(yīng)該合理安排供應(yīng)商發(fā)貨和代理商取貨的時間，以避免“有貨進不來、發(fā)貨出不去”的尷尬現(xiàn)象。 d) 改進IT基礎(chǔ)設(shè)施水平，實現(xiàn)信息準(zhǔn)確高效傳遞鞋服產(chǎn)品的短生命周期特點，要求品牌商能夠迅速把握終端銷售數(shù)據(jù)以快速響應(yīng)消費者的變化，這是提高行業(yè)競爭力水平的必然要求。該案例中企業(yè)的信息基礎(chǔ)水平很差，信息的收集、反饋完全依賴于手工操作，而訂貨補貨信息只能依賴于電話、傳真等傳統(tǒng)手段，大大制約了企業(yè)對市場變化的響應(yīng)能力；同時人工信息收集方式的不及時、不準(zhǔn)確的特點也大大限制了計劃部利用最新銷售數(shù)據(jù)改進運營計劃的能力。所以提高企業(yè)的信息化水平，實現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)和訂貨信息收集、反饋、傳遞的電子化，是該企業(yè)改進運作水平、提高庫存管理水平的重要一環(huán)。 應(yīng)該說，企業(yè)的現(xiàn)狀和鞋服產(chǎn)品固有的特點，都決定了庫存問題的解決非一日之功，即使庫存控制水平提高了，未來的庫存依然會不可避免地增加。不考慮新增庫存，一個年銷售額4個億的企業(yè)，其價值1個多億的既有庫存已經(jīng)是擺在公司老總面前的一道難題了。這些積壓產(chǎn)品不僅擠占了存儲空間，侵蝕了企業(yè)應(yīng)有的利潤，還占用了企業(yè)發(fā)展急需的資金。但是如果處理不善，比如大幅打折處理，就會降低品牌忠誠度和產(chǎn)品的溢價能力，進而會影響新產(chǎn)品的銷售。因此，作為鞋業(yè)公司老總的鄭毅，不僅要尋求解決庫存問題的“治本”方法，還要選擇合適的“治標(biāo)”方案，處理積壓產(chǎn)品。 第四篇 吳文琦企業(yè)要在競爭中站穩(wěn)腳跟，求得發(fā)展，就必須加強物流方面的管理，并以此來降低成本，提高企業(yè)的競爭力。 這是一個典型的“慢魚”的故事：因產(chǎn)品款式適應(yīng)市場需求變化的能力弱、計劃應(yīng)變和資源調(diào)度能力弱而使得產(chǎn)品投放慢且有偏差，造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、適銷產(chǎn)品短缺和滯銷產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)慢而殃及利潤和市場占有率。現(xiàn)在市場規(guī)則已經(jīng)不再停留在“大魚吃小魚”，而是轉(zhuǎn)向“快魚吃慢魚、強魚吃弱魚”。長此以往，由于“慢”又會削弱現(xiàn)有“大魚”（200多間連鎖專賣店，年營業(yè)額超過4億元，每年開發(fā)近30多個新品種）之勢，淪為“弱魚”徹底被人吃掉！探究此魚“慢”的原因，分析如下：* 預(yù)測準(zhǔn)確度不高，把握市場動態(tài)不清晰，計劃的源頭存有偏差“做計劃是按照三種依據(jù)進行的：根據(jù)每年四次的訂貨會確定各季度的生產(chǎn)計劃，再根據(jù)分公司的日報表和月報表調(diào)整生產(chǎn)計劃?！边@樣的市場預(yù)測未免太過粗糙了，在時段層面僅停留在每年四次的訂貨會來確定各季度的生產(chǎn)計劃，密度不夠；在信息源頭的層面停留在本公司的下屬機構(gòu)的報表上，范圍不廣；在預(yù)測方法層面也只是根據(jù)過去一個月的數(shù)據(jù)對生產(chǎn)計劃進行調(diào)整（不知道對流行趨勢、季節(jié)淡旺及競爭對手情況考慮與否），精度不高。* 計劃執(zhí)行不力。在總經(jīng)理出席的專題討論會上，部門間互相推諉，全然不顧公司整體目標(biāo)。這里不能責(zé)怪部門經(jīng)理都不盡職盡責(zé)，如果那樣的話，也不會有公司今天的業(yè)績?！懊鎸Χ逊e如山的貨物，鄭總隱隱地感覺到這已經(jīng)不是哪個部門的問題了?！惫竟芾韺右颜J(rèn)識到肯定存在著嚴(yán)重的整體管理瓶頸計劃執(zhí)行的責(zé)任是否清晰，如計劃中某一環(huán)節(jié)落空的替補預(yù)案、計劃執(zhí)行過程控制是否到位等等。特別是內(nèi)控制度的缺失，不僅產(chǎn)生了案例“高庫存”的惡果，更加惡劣的是在經(jīng)營理念層面割裂了企業(yè)運營的整體性。 * 缺乏庫齡的概念，未對“呆滯”庫存定期清理。庫齡并不是標(biāo)準(zhǔn)的管理詞匯，主要就是突出庫存占用的時間價值。倉庫經(jīng)理抱怨倉庫物料多得放不下和銷售經(jīng)理的慨嘆“既然倉庫里這么多貨，為什么你們總不能按時發(fā)貨呢？要知道你這邊晚發(fā)貨一天，我們的門店就少賣好幾千雙鞋呢？”這些都向我們說明，管理層對庫存問題察覺的膚淺，應(yīng)該深究下去。既然有人能看出有前年生產(chǎn)的鞋還未銷售，那么為什么要等到產(chǎn)品滯銷到三年才有人過問？誰又能保證原材料沒有躺在倉庫里“睡”上三年的？ 筆者給出淺拙的診斷之時，也給出對應(yīng)的解決方案： * 企業(yè)的存貨要有規(guī)劃、有考核。為各類存貨（可初步分成成品、半成品、原材料）及其資金設(shè)定結(jié)構(gòu)上限（這個上限可以先以歷史的均值為準(zhǔn)，不斷優(yōu)化），并可進一步依據(jù)細(xì)類算出明晰比例并加以控制。要養(yǎng)成不同層級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注庫存的習(xí)慣，