論企業(yè)管理建設(shè).doc

聯(lián)想銷售管理體系 姓 名： 羅 慶 濤 學(xué) 號(hào)： 1 3 0 0 4 3 8 班 級(jí)： 2013營(yíng)銷一班 指導(dǎo)教師： 楊 陽(yáng) 2014年12月25日目錄一、粗談管理（一）什么是管理體系（二）構(gòu)建管理體系的步驟(三）建立管理體系的2個(gè)3層模塊（四）案例分析二、管理方法（一）建班子（二）帶隊(duì)伍（三）定戰(zhàn)略三、論管理體系之作用（一）選擇重點(diǎn)（二）組織分工與權(quán)限劃分（三）培訓(xùn)與實(shí)施（四）結(jié)合實(shí)際（五）內(nèi)部管理的建立（六）加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部管理制度一、粗談管理聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家以研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。就聯(lián)想公司的管理銷售體系，我們認(rèn)識(shí)到了許多中小企業(yè)現(xiàn)在還存在的諸多問(wèn)題。聯(lián)想在管理方面有著許多值得人借鑒的地方，這有助于中小企業(yè)的發(fā)展。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)于人員的管理與培訓(xùn)方面尤其優(yōu)秀，按其管理思想可總結(jié)為：苦練內(nèi)功，堅(jiān)持不懈地強(qiáng)化和完善管理，提高企業(yè)的整體運(yùn)作與管理水平，才能具有可持續(xù)地發(fā)展的后勁，才能有企業(yè)的品牌和公眾形象。這就是我們柳總常說(shuō)的：一個(gè)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)是副產(chǎn)品，管理才是主產(chǎn)品，只有管理上的不斷突破，才有業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。通過(guò)聯(lián)想，我們能更好的學(xué)會(huì)管理體制，人員培訓(xùn)，公司文化，獎(jiǎng)懲機(jī)制等方面內(nèi)容，而聯(lián)想所優(yōu)于其他企業(yè)，值得我們所學(xué)習(xí)的方面便是其管理的方法，在我看來(lái)其對(duì)于隊(duì)伍的建設(shè)是其最為優(yōu)秀的地方，對(duì)于人員的選擇、管理、培訓(xùn)也值得的借鑒，一個(gè)公司的成長(zhǎng)不會(huì)是一兩個(gè)人的事，只有建立好適合自己公司的隊(duì)伍才能更好地使得公司成長(zhǎng)，發(fā)展。而管理大致可歸結(jié)為以下等方面：（一）什么是管理體系（1）管理體系的組成：如圖管理流程：是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法 。 管理標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)。 管理制度：是指管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)理。 管理工具：是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素。管理工具（各種表格、圖表、規(guī)章制度、目標(biāo)管理、績(jī)效考核、ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系等）對(duì)實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動(dòng)作用管理評(píng)估：是對(duì)管理企業(yè)或事項(xiàng)等進(jìn)行一定的評(píng)定并給予相應(yīng)的看法意見(jiàn)等。（2）管理體系的內(nèi)涵：管理是一門科學(xué)，是節(jié)流、是連企業(yè)功、是解決效率；（3）管理體系的目的以合理整合人、財(cái)、物，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出！2、管理也許不一定讓你勝利，但它可以讓你立于不敗之地?。?）管理五項(xiàng)職能：計(jì)劃、實(shí)施、指揮、控制、協(xié)調(diào)（5）PDCA運(yùn)行 P計(jì)劃 D執(zhí)行 C檢查 A修 正（工具）（6）兩個(gè)三層橫向： 垂直：決策層執(zhí) 行 層基 礎(chǔ) 層戰(zhàn)略層基 礎(chǔ) 層保 障 層（二）構(gòu)建管理體系的步驟：（1）評(píng)估企業(yè)的生命周期 企業(yè)生命周期的不同階段會(huì)有不同的挑戰(zhàn)。所以首先要明確企業(yè)現(xiàn)在處在生命周期的哪個(gè)階段，然后來(lái)采取相應(yīng)的措施。 嬰兒期：最重要的就是趕快資本積累（賺錢）；學(xué)步期：那么只需要把公司的核心模塊架構(gòu)起來(lái)就好青春期：就需要全方位地架構(gòu)管理體系。但是在企業(yè)還沒(méi)有賺錢之前，要先把業(yè)務(wù)打出來(lái)，把業(yè)績(jī)拉上去。除非要進(jìn)行的是一個(gè)大規(guī)模的投資，母公司資金又很希望你一步到位，在這種情況下，可以先構(gòu)建管理體系。 一般來(lái)講，企業(yè)開(kāi)始建立管理體系的時(shí)間都是在學(xué)步期后期至青春期前期這兩個(gè)階段之間。 （2）選擇影響公司的重點(diǎn)選擇重點(diǎn)：與核心競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)的，要作為優(yōu)先挑選項(xiàng)目；重復(fù)性特別高的，要作為優(yōu)先挑選項(xiàng)目；會(huì)造成嚴(yán)重投訴的，必須要盡快標(biāo)準(zhǔn)化；容易過(guò)度消耗內(nèi)存的，要優(yōu)先來(lái)做。以重點(diǎn)為準(zhǔn)，多層推進(jìn)根據(jù)以上四個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)確定好了重點(diǎn)項(xiàng)目之后，就從上層開(kāi)始逐層運(yùn)作。必須要先找出公司的核心，然后把第二層的部門跟公司串起來(lái)。從公司到部門必須要定好日程，具體要實(shí)施的各個(gè)項(xiàng)目也要確定，要保證最終形成PDCA的循環(huán)。 （3）確定管理體系：管理的戰(zhàn)略 管理的戰(zhàn)略是指企業(yè)理念、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向、階段、目標(biāo)、重點(diǎn)、措施、結(jié)構(gòu)等總體戰(zhàn)略。管理的戰(zhàn)略必須具有前瞻性、系統(tǒng)性、可操作性。管理的方針企業(yè)根據(jù)管理目標(biāo)、戰(zhàn)略所采取的方針政策。管理方針的制定必須緊跟管理戰(zhàn)略，是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的制定的路線，應(yīng)具備可持續(xù)發(fā)展性。管理的模式管理模式是由眾多管理知識(shí)集合而成的系統(tǒng)，不同的管理模式有著不同的功能。管理模式是管理理念、管理方針、管理工具的集合，是為管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)服務(wù)的。管理模式應(yīng)該是反復(fù)運(yùn)用并固化的，它表達(dá)的是一種標(biāo)準(zhǔn)、一種規(guī)范、一個(gè)系統(tǒng)。每個(gè)企業(yè)都會(huì)因它管理的重點(diǎn)或特點(diǎn)的不同而各有各的管理模式。管理模式的演進(jìn)：管理監(jiān)督監(jiān)控管理的流程流程是企業(yè)運(yùn)行的神經(jīng)系統(tǒng)，是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作活動(dòng)遵循的路線，與制度和標(biāo)準(zhǔn)這三個(gè)要素構(gòu)成了企業(yè)管理控制體系的一個(gè)完整的有機(jī)體，屬于建立管理體系的基礎(chǔ)層。通過(guò)合理的流程可以大大提高工作效率，降低錯(cuò)誤率，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的保障。它具有很好的主動(dòng)性、協(xié)調(diào)性和計(jì)劃性的特征，是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的最好的工具之一。所謂勝在流程。管理的流程： 認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程E化流程管理的標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)必須要設(shè)立出一個(gè)清楚、明確的數(shù)字化的指標(biāo)。管理的標(biāo)準(zhǔn)就是在整個(gè)管理體系中，針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位，制定明確的、細(xì)致的、科學(xué)的、量化的標(biāo)準(zhǔn)。并將其貫穿在環(huán)環(huán)相扣的流程中。管理的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化至每一個(gè)成敗的細(xì)節(jié)，它的目的是讓每個(gè)決定成敗的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程式化。管理的制度：在企業(yè)生命周期中，企業(yè)歷經(jīng)由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，需要通過(guò)完善的制度來(lái)管理企業(yè)，就到了管理體系的基礎(chǔ)層，建立起一套務(wù)實(shí)的、合理的、可操作性強(qiáng)的制度。制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種工具，必須適合現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展需要，且必須具備很強(qiáng)的可執(zhí)行性。管理的工具：是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素，是實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)，在過(guò)程中控制使用的手段。對(duì)實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動(dòng)作用。是管理體系中的保障層，保障基礎(chǔ)層的有效運(yùn)營(yíng)。管理工具：各種表格、圖表、規(guī)章制度、目標(biāo)管理、績(jī)效考核、ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系等。管理的評(píng)估；：是對(duì)管理企業(yè)或事項(xiàng)等進(jìn)行一定的評(píng)定并給予相應(yīng)的看法意見(jiàn)等。是對(duì)管理結(jié)果的測(cè)評(píng)與總結(jié)，為管理體系的改善提高依據(jù)，保障基礎(chǔ)層能夠持續(xù)改善、有效的運(yùn)營(yíng)。管理評(píng)估的常規(guī)方法主要有兩種：標(biāo)桿法、規(guī)范判斷法。-管理也許不一定讓你勝利，但它可以讓你立于不敗之地。戰(zhàn)略層基 礎(chǔ) 層保 障 層(三）建立管理體系的2個(gè)3層模塊如圖： 橫向第一層的是基礎(chǔ)層，包括管理各種規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程等，它是公司賴以正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)；制度建設(shè)方面：企業(yè)在由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程中，其管理模式是有所不同的。第二層是保障層，是為了確保這些制度、流程得以有效執(zhí)行的控制手段與方法，管理工具、管理評(píng)估。包括責(zé)任制約機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制如問(wèn)責(zé)制、績(jī)效管理、薪酬杠桿等幾大常規(guī)模塊；理順各級(jí)責(zé)任，科學(xué)合理的確定責(zé)任指標(biāo)，完善激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格落實(shí)績(jī)效考核。第三層，也是最高層，則是戰(zhàn)略層戰(zhàn)略管理，要求管理者能夠真正從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，構(gòu)建管理的戰(zhàn)略方針、模式，成為公司發(fā)展的指揮棒！綜上所敘，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)，建立自己的管理體系和管理模式，在完成集團(tuán)格局的重新調(diào)整之后，要?jiǎng)?wù)實(shí)地從基礎(chǔ)工作抓起，健全制度，理順流程，強(qiáng)化員工責(zé)任，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，同時(shí)建設(shè)提煉先進(jìn)的企業(yè)文化，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路！這是一個(gè)系統(tǒng)的工程，需要全體員工的共同參與和努力，需要各部門通力合作和公司高層的正確領(lǐng)導(dǎo)！垂直模塊決策層執(zhí) 行 層基 礎(chǔ) 層 發(fā)展就是硬道理！ （四）案例分析山西大昌汽車中專職業(yè)學(xué)校質(zhì)量管理體系的構(gòu)建IS09000族質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在職校管理中的應(yīng)用教育被定位于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)已是不爭(zhēng)的事實(shí)。職業(yè)教育如何贏得更大的社會(huì)知名度和美譽(yù)度？隨著教育國(guó)際化的進(jìn)程，發(fā)展中的山西大昌職業(yè)學(xué)校如何立于不敗之，突破中等職業(yè)教育瓶頸，發(fā)展為高職汽車職業(yè)學(xué)院，走向職業(yè)大學(xué)？建立科學(xué)、規(guī)范的質(zhì)量管理體系是大昌做大做強(qiáng)的必由之路。質(zhì)量是學(xué)校辦學(xué)的生命線。以“招生是龍頭，就業(yè)是導(dǎo)向，后勤是保障，教學(xué)是根本”為永恒的主題，抓住了質(zhì)量，才能抓住學(xué)校的未來(lái)。建構(gòu)ISO9000質(zhì)量管理體系，提高職業(yè)學(xué)校管理水平，確保職業(yè)學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量，是職業(yè)學(xué)校以質(zhì)量 求生存求發(fā)展的關(guān)鍵。教育教學(xué)質(zhì)量管理系統(tǒng)圖：應(yīng)用ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)建立職校質(zhì)量管理體系職校質(zhì)量管理體系是指實(shí)施中等職業(yè)教育管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過(guò)程和資源，包括辦學(xué)方針、管理目標(biāo)、職責(zé)、組織機(jī)構(gòu)和過(guò)程程序，以及完成管理目標(biāo)所需要的資源。（1）辦學(xué)方針、管理目標(biāo)與教學(xué)質(zhì)量目標(biāo)（2）文件系統(tǒng)（3）管理評(píng)審制度（4）糾正和預(yù)防措施我們應(yīng)該清晰地認(rèn)識(shí)到，集團(tuán)（學(xué)校）還需再騰飛向前，向更高的現(xiàn)代化規(guī)范管理企業(yè)邁進(jìn)，任重而道遠(yuǎn)！ 發(fā)展就是硬道理！ 管理的核心管控企業(yè)管控四要素戰(zhàn)略是方向 2.措施是制度 3.檢查是流程 4.獎(jiǎng)懲是激勵(lì)八、管理的機(jī)制適用于任何管理體系。責(zé)：就是應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，是職務(wù)上所對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的義務(wù),是份內(nèi)應(yīng)做的事情。權(quán)：就是權(quán)力,是個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的支配力量，是國(guó)家行政體制與行業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行中所賦予特定的支配力量。利：就是利益，也就是得到的好處，利益有物質(zhì)的也有精神的。三者相結(jié)合。責(zé)權(quán)利是相輔相成、相互制約、相互作用的。一般都說(shuō)責(zé)權(quán)利要對(duì)等，才能調(diào)動(dòng)積極性。也就是說(shuō)負(fù)有什么樣的責(zé)任，就應(yīng)該具有相應(yīng)的權(quán)利，同時(shí)應(yīng)該取得相對(duì)稱的利益。管理戰(zhàn)略答：分析計(jì)劃實(shí)施評(píng)估（萬(wàn)能公式）分析大環(huán)境，掌握內(nèi)外部?jī)?yōu)劣勢(shì)，整合計(jì)劃。戰(zhàn)略五種：目標(biāo)戰(zhàn)略;計(jì)謀型戰(zhàn)略;概念型戰(zhàn)略;定位型戰(zhàn)略;模式型戰(zhàn)略管理模式預(yù)算管理答：模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運(yùn)用的完整的管理體系，通過(guò)這套體系來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決管理過(guò)程中的問(wèn)題，規(guī)范管理手段，完善管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。企業(yè)有多種預(yù)算模式，大昌注重預(yù)算管理。大昌集團(tuán)管理模式預(yù)算管理模式（1、工作預(yù)算 2、財(cái)務(wù)預(yù)算） 核心競(jìng)爭(zhēng)力 （大昌核心競(jìng)爭(zhēng)力：售后服務(wù)。） 答：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理答：是團(tuán)隊(duì)建設(shè)？（和人力資源相通）團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是有計(jì)劃有組織地增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通交流，增進(jìn)彼此的了解與信賴，在工作中分工合作更為默契，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)認(rèn)同更統(tǒng)一明確，完成團(tuán)隊(duì)工作更為高效快捷，圍繞這一目標(biāo)所從事的所有工作都稱為團(tuán)隊(duì)建設(shè)。共同的愿景、目標(biāo)共同的價(jià)值觀有效激勵(lì)（精神、物質(zhì)、薪酬等方面的激勵(lì)）評(píng)估（考核）職業(yè)生涯規(guī)劃答題：需死記硬背概念性東西+套目前崗位現(xiàn)實(shí)狀況答：1.）團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理，被現(xiàn)代管理學(xué)稱之為高績(jī)效管理。只有步調(diào)一致，齊心協(xié)力，有利促進(jìn)銷售的工作方法，才可能實(shí)現(xiàn)使一盤散沙的群體逐漸凝聚成具有很強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。2.）團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理：第一步、成員的甄選。有同的愿景、目標(biāo)共同的價(jià)值觀，以人為本”這是最關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體組成的，只有好的個(gè)體，才會(huì)有好的團(tuán)隊(duì)，所以在討論團(tuán)隊(duì)的建 第二步、團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)。光有先天因素不夠，我們還要加強(qiáng)后天的培養(yǎng)，這就需要對(duì)團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)目的無(wú)非就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的能力和興趣。我們首先要來(lái)探討團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體，個(gè)體主要從以下幾點(diǎn)：個(gè)人品質(zhì)、個(gè)人能力、計(jì)劃組織控制能力。團(tuán)隊(duì)文化的精髓就是強(qiáng)調(diào)協(xié)作，團(tuán)結(jié)協(xié)作才能成就共同事業(yè)，從而才能實(shí)現(xiàn)和滿足團(tuán)隊(duì)成員的各自需求。 第三步、建立有效的績(jī)效體系。有效激勵(lì)（精神、物質(zhì)、薪酬等方面的激勵(lì)）和估（考核要保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，不僅需要公司本身的良好發(fā)展前景，而且還需要公司能為大家提供一個(gè)合理的績(jī)效體系，最關(guān)鍵是要為團(tuán)隊(duì)成員塑造一個(gè)公正、公平、公開(kāi)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。第四步、管理者個(gè)人魅力的提升。管理者個(gè)人魅力也是影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的重要因素之一，那么作為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，更是團(tuán)隊(duì)的靈魂人物。筆者認(rèn)為，一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)者應(yīng)該具有以下幾個(gè)“力”：指導(dǎo)力、親和力、執(zhí)行力。二、管理方法 就聯(lián)想而言，他的方法可大致分為三個(gè)方面：1.建班子、2.定戰(zhàn)略、3.帶隊(duì)伍。下面就讓我們?cè)敿?xì)的看看聯(lián)想在這三方面的優(yōu)劣.（一）建班子首先有班子，才有集體智慧，才可能進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和科學(xué)決策；沒(méi)有班子，只能是個(gè)人意識(shí)，無(wú)法避免個(gè)人獨(dú)斷專行和決策偏差；有班子能夠發(fā)揮集體的力量，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，分工協(xié)作，快速實(shí)施，辦成個(gè)人的能力所做不到的事；沒(méi)有班子，常常顧此失彼，胡子媚髦一把抓，缺乏條理和規(guī)范；有班子，才能夠帶隊(duì)伍，培養(yǎng)出多級(jí)干部梯隊(duì)，事業(yè)后繼有人，形成團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化氛圍；沒(méi)有班子，易滋長(zhǎng)封建家長(zhǎng)作風(fēng)，缺乏凝聚力，缺少團(tuán)隊(duì)精神；有班子，大家才能夠不斷地相互學(xué)習(xí)交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短，完善提高自我；沒(méi)有班子，常常容易固步自封；當(dāng)然，有無(wú)班子還可以舉出很多不同之處，從而也進(jìn)一步說(shuō)明建班子的重要性。縱觀企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng),說(shuō)穿了就是經(jīng)營(yíng)決策層的競(jìng)爭(zhēng)，所謂運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外；競(jìng)爭(zhēng)的首要因素當(dāng)然是班子成員的素質(zhì)和能力，特別是一把手的素質(zhì)和能力更為重要。因而, 聯(lián)想把個(gè)人品行、素質(zhì)和能力等因素作為選拔班子成員的主要標(biāo)準(zhǔn),也是對(duì)各級(jí)班子進(jìn)行考察評(píng)價(jià)的重要標(biāo)準(zhǔn).聯(lián)想對(duì)班子成員的個(gè)人素質(zhì)和能力要求必須德才兼?zhèn)洹Ｈ藛T的培訓(xùn)方法：（1）德的要求敬業(yè)精神、上進(jìn)心、責(zé)任感：作為干部應(yīng)對(duì)事業(yè)有一種強(qiáng)烈的，不達(dá)目的不罷休的執(zhí)著地追求精神。具體表現(xiàn)在：一是主動(dòng)接受任務(wù)：當(dāng)公司交給一項(xiàng)任務(wù)，尤其是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)時(shí)，要有一種知難而上的精神，不推諉；二是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任：當(dāng)公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，需要你由業(yè)務(wù)熟悉的領(lǐng)導(dǎo)崗位，換到一個(gè)業(yè)務(wù)非常不熟悉的領(lǐng)導(dǎo)崗位，而且具有很大的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要能夠顧全公司的整體利益，敢于挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任。三是積極進(jìn)取突破：在工作中能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)不足，不斷地提升工作的目標(biāo)，主動(dòng)地給自己加碼，尋求工作突破；四是強(qiáng)烈的責(zé)任感：這里強(qiáng)調(diào)的責(zé)任感除對(duì)國(guó)家和社會(huì)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任外，更具體地強(qiáng)調(diào)，要站在公司的立場(chǎng)上，時(shí)刻維護(hù)公司的信義；站在客戶立場(chǎng)上，承擔(dān)對(duì)客戶的責(zé)任感。我們這里所指的客戶是廣義地概念，包括內(nèi)部和外部客戶。既你有沒(méi)有很好地客戶意識(shí)，能否很好地滿足客戶的需求。在電腦公司特別強(qiáng)調(diào)，要把代理和分銷商作為聯(lián)想的自家人，要特別重視對(duì)合作伙伴的尊重。做任何事首先要考慮是否會(huì)對(duì)客戶有不好的影響，是否會(huì)不方便客戶等。楊總曾多次場(chǎng)合指出并嚴(yán)厲地批評(píng)我們有些干部由于缺乏客戶意識(shí)，在發(fā)文，在價(jià)格變動(dòng)時(shí)，給我們的代理商所造成的麻煩。其次是大局觀、胸懷、眼界：大局觀是聯(lián)想干部的一項(xiàng)基本要求。大局觀是實(shí)現(xiàn)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，保證公司整體利益的根本保證。聯(lián)想大局觀主要是指：當(dāng)個(gè)人利益、局部利益與公司利益發(fā)生矛盾時(shí)，作為個(gè)人和局部要能夠主動(dòng)服從集團(tuán)總體利益。要有積極地合作意識(shí)和良好地補(bǔ)臺(tái)意識(shí)。作為班子成員既要耕好自己的一畝三分地，但同時(shí)，也要從公司整體出發(fā)，支持協(xié)助相關(guān)部門開(kāi)展工作。胸懷與眼界：做干部要有寬廣的胸懷，能夠容人容事，才能夠團(tuán)結(jié)一班人，共同工作。聯(lián)想是一個(gè)大家庭，是由一批來(lái)自不同地方、具有不同性格和喜好，想在一起共同干點(diǎn)大事的人組成的一個(gè)大家。因而我們每個(gè)人身上都或多或少地存在這樣或那樣的缺點(diǎn)和不足，關(guān)鍵是大家相互之間要能夠善于欣賞別人的長(zhǎng)處，容忍別人的不足，善于在非原則問(wèn)題上學(xué)會(huì)妥協(xié)和讓步，成員之間才能具有濕潤(rùn)、和諧地工作界面；才能夠一起做事，才能夠避免中國(guó)企業(yè)的通病，共同干成一番大事。一個(gè)人有多大的胸懷，才能夠做成多大的事業(yè)。電腦公司這幾年之所以能夠保持高速發(fā)展，就在于總經(jīng)理室一班人在楊總的率領(lǐng)下，經(jīng)常開(kāi)展思想交流，無(wú)論在合作意識(shí)和道德情操方面都得到了錘煉和升華，所以，才不斷地突破和進(jìn)步。眼界就是柳總常說(shuō)的退出畫面看畫的能力，不能只看到眼前或自家的一畝三分地，而要看到公司事業(yè)未來(lái)更宏偉的前景。在這方面，楊總為我們大家樹立了一個(gè)很好的榜樣，楊總在率領(lǐng)電腦公司作出巨大成就的同時(shí)，卻從不居功，不斷地超越成績(jī)，找不足，超越自我，尋求突破，不斷地提高做人的境界和事業(yè)的目標(biāo)。自己給自己不斷地主動(dòng)加碼，用柳總的話說(shuō)：是一臺(tái)不停地高速轉(zhuǎn)動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。電腦公司正是因?yàn)橛袟羁傔@樣能以公司事業(yè)的發(fā)展為己任，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和敬業(yè)精神的一把手的率領(lǐng)，才能夠萬(wàn)眾一心，齊心協(xié)力，不斷取得突破和輝煌。自知之明，超越自我：聯(lián)想是一個(gè)整體，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，無(wú)論誰(shuí)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，都只是發(fā)揮一部分作用，而不是全部。因此，聯(lián)想對(duì)各級(jí)干部特別強(qiáng)調(diào)要有自知知明，不斷超越自我的境界。自知之明，就是在取得成績(jī)時(shí)，能否正確地看待成績(jī)；正確地評(píng)價(jià)自己，正確地地看待別人。有自知之明，表現(xiàn)在取得成就時(shí)，能夠看到自己還存在的不足，經(jīng)的起表?yè)P(yáng)，看到事業(yè)發(fā)展更遠(yuǎn)大的前景。能夠不斷地突破自我，否定自己，并主動(dòng)地提高完善自我。缺乏自知之明，往往表現(xiàn)出在成績(jī)面前，過(guò)高地看自己，不能客觀地看別人。公正、廉潔自律、謙遜文明：在聯(lián)想每一個(gè)干部都有很大的權(quán)利。但能否公正地把握和使用權(quán)利，對(duì)每個(gè)干部都是十分關(guān)鍵的。權(quán)利意味著責(zé)任。一個(gè)干部能否公正地對(duì)待每一個(gè)員工；能否公平地處理每一件事情，大家都會(huì)看在眼里的，如果干部做不到公正的話，既失去上級(jí)和下屬對(duì)你的信任。同時(shí)，你的行為也會(huì)被投訴到公司的客戶關(guān)系部；因而要求干部要不維上，不維親，只維真。同時(shí)干部要特別注意如何尊重下屬，在個(gè)人修養(yǎng)這方面要起到表率作用，因?yàn)槁?lián)想是一個(gè)大公司，每個(gè)人的個(gè)人行為和形象都要代表了公司的形象，干部要特別強(qiáng)調(diào)文明禮儀。一個(gè)缺少文明禮儀的公司至少給人是一種不成熟的表現(xiàn)。（2）才的要求：首先是要具有敏銳的洞察力：所謂的洞察力就是你能否以更高地站位，全面地客觀地更深層次地分析問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，把握事物發(fā)展的規(guī)律和脈絡(luò)，也就是能夠透過(guò)事物的現(xiàn)象，看到問(wèn)題的內(nèi)涵。能從當(dāng)前的變化，看到未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)；聯(lián)想在這方面，對(duì)干部特別強(qiáng)調(diào)是憂患意識(shí)和危機(jī)感，能夠始終做到，超越成績(jī)，看到差距，不為小勝而輕狂。楊總在公司干部大會(huì)上曾說(shuō)：我們所面對(duì)的最大的挑戰(zhàn)，來(lái)自我們對(duì)未知的潛在的挑戰(zhàn)，迎接未知挑戰(zhàn)的唯一手段-就是我們每位干部都時(shí)刻保持清醒地危機(jī)感！富有創(chuàng)新精神；所謂的創(chuàng)新精神是，各級(jí)干部不能拘泥于條條框框，不能固步自封，僵化、教條，而要根據(jù)現(xiàn)實(shí)和環(huán)境的變化，敢于大膽突破和超越，能夠不斷地推陳出新；只有不斷地創(chuàng)新，才能夠保持活力；楊總在97年集團(tuán)大會(huì)上對(duì)此曾有精辟地說(shuō)法：在思路上要敢于大膽設(shè)想，但在操作上要小心求證，創(chuàng)新不是盲動(dòng)，而是在充分論證后的果敢行動(dòng)；97年聯(lián)想電腦公司無(wú)論在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，還是在管理上，都可謂是大膽突破和創(chuàng)新的一年。善于總結(jié)提高：善于總結(jié)，既包括對(duì)公司過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)也包括對(duì)失誤和教訓(xùn)的總結(jié)?？偨Y(jié)的過(guò)程實(shí)際上也是一個(gè)再次錘煉思路，進(jìn)行更深層次分析的過(guò)程。過(guò)去我們的干部常常存在這樣的誤區(qū)：一件事或工作沒(méi)有做好，容易主動(dòng)地總結(jié)分析問(wèn)題，尋找差距。但在對(duì)自己的成功卻很少能夠主動(dòng)地思考，很多情況下，只是陶醉于成功的喜悅之中，不再問(wèn)為什么成功？沒(méi)有很好地分析成功的原因？不知成功所以然。沒(méi)有深刻地分析成功背后的各種因素，是偶然的因素呢？是市場(chǎng)大勢(shì)牽動(dòng)的結(jié)果？還是自己競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果？不能分析清這些問(wèn)題，在遇到問(wèn)題時(shí)也就沒(méi)有對(duì)策。強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)精神：聯(lián)想要求干部要具有腳踏實(shí)地地務(wù)實(shí)精神。具體體現(xiàn)在：不要光說(shuō)不會(huì)練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？另外務(wù)實(shí)還體現(xiàn)在，做任何工作都要以目標(biāo)和崗位職責(zé)為導(dǎo)向，而不是以上級(jí)是否這樣說(shuō)過(guò)為標(biāo)準(zhǔn)。(3)班子的組建與分工、獎(jiǎng)罰：首先是班子如何組建的原則：在聯(lián)想班子有三部分組成：班子的核心：一把手。班子的責(zé)任者，負(fù)責(zé)班子的分工協(xié)調(diào)和全局性地工作；核心成員：班子核心成員，重大和全局問(wèn)題的策劃支持者；重要功能負(fù)責(zé)者：參與班子的議事和決策，并負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行；其次是班子的分工原則：班子要有明確合理地分工，抓總與分塊結(jié)合。要明確各自的職責(zé)和權(quán)限，議事與溝通規(guī)則，匯報(bào)與交流渠道等事項(xiàng)；班子分工不應(yīng)分家；除一把手外，負(fù)責(zé)局部工作的，必須要參與與掌握全局情況；班子成員由一把手進(jìn)行考核，但考核的規(guī)則要經(jīng)過(guò)班子共同認(rèn)定；提倡具有長(zhǎng)期的獎(jiǎng)勵(lì)方法；懲罰應(yīng)以提高意識(shí)，督促工作為主；（4）班子的議事方法與決策程序：在實(shí)際工作中，很多干部對(duì)建班子存在誤區(qū)，以為只要有一個(gè)好的一把手，班子成員分工明確了，班子就建成了，缺乏對(duì)班子議事方法和決策程序的重視。其實(shí)建班子在組織落實(shí)后，更為重要的是班子有沒(méi)有合適的議事與溝通方法？有沒(méi)有科學(xué)規(guī)范，基于法制，而不是人治的決策程序？好的議事與溝通方法和科學(xué)地決策程序，會(huì)提高決策的效率，避免人為的偏差和失誤。那么議事方法和決策程序有那些呢？針對(duì)不同的問(wèn)題，應(yīng)有不同的具體方式。電腦公司主要有以下幾種方式：一是感情溝通：如一把手和班子成員之間，或者班子成員之間在非原則問(wèn)題上存在較大分歧時(shí)，需要統(tǒng)一思想，營(yíng)造一種良好的氛圍時(shí)，易采用個(gè)別溝通的方式；二是程序決策：電腦公司自九七年以來(lái)，把公司運(yùn)作與發(fā)展中需要決策的問(wèn)題分成幾類，建立了一整套以各種例會(huì)制度為核心的規(guī)范的決策程序：每周晨會(huì)：各位班子成員相互通報(bào)近期日常工作情況，商議處理公司日常運(yùn)作中具體問(wèn)題；每月例會(huì)：公司整體經(jīng)營(yíng)情況與主要業(yè)務(wù)方面情況通報(bào)，班子集體決策公司運(yùn)營(yíng)中的重大問(wèn)題；每季沙龍會(huì)議：主要研討公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，一般選擇環(huán)境比較幽雅，氣氛輕松的場(chǎng)景開(kāi)會(huì)，以激發(fā)思想火花。重大問(wèn)題的決策程序？在公司對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行決策時(shí)，一定要在決策前保證充分醞釀和溝通，進(jìn)行事前充分醞釀和預(yù)熱，廣泛征求多方面的意見(jiàn)，要特別注意聽(tīng)取不同的意見(jiàn)。委托專門的輔助班子做好成分地調(diào)研論證，在事前溝通基本取得一致意見(jiàn)后，進(jìn)行班子決策。班子決策的程序：管理決策雖然比一般的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策更為復(fù)雜，更依賴決策者的把握，但在基本程序和過(guò)程上是有許多共同的規(guī)律可循的。聯(lián)想電腦公司在決策上基本遵循如下規(guī)則：立項(xiàng)-由分工負(fù)責(zé)人提出問(wèn)題；對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)進(jìn)行分析；比如九七年初，市場(chǎng)系統(tǒng)根據(jù)對(duì)地區(qū)銷售情況地分析后，認(rèn)為地方市場(chǎng)薄弱的根源在于公司業(yè)務(wù)代表與外地代理的的交流溝通機(jī)會(huì)少，為代理提供的服務(wù)和支持不夠。調(diào)研論證-公司責(zé)成專門人員對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行專門的調(diào)研論證，提出解決的辦法就是縮短業(yè)務(wù)代表與代理的地理距離。于是公司提出大區(qū)代表沉到地方的問(wèn)題；同時(shí)還要考慮人員沉到地方的可行性問(wèn)題，以及需要解決的一系列政策福利等問(wèn)題。研討-初步研討，細(xì)化方案：組織小范圍進(jìn)行詳細(xì)地論證研討，采取拉條子的辦法，把所有想到問(wèn)題全列出來(lái)，逐一分析，研究對(duì)策；達(dá)成共識(shí)，形成決策：在廣泛征求意見(jiàn)，詳細(xì)論證后，由總經(jīng)理室進(jìn)行決策，并確定實(shí)施的目標(biāo)和措施、要求。所一項(xiàng)在別的公司很那推行的大區(qū)業(yè)務(wù)代表沉到地方的決策，在公司確定的期限內(nèi)就很快地落實(shí)了。(5）班子決策的推進(jìn)？在決策階段：要樹立堅(jiān)定的心：一把手：目的明確，堅(jiān)定決策信心；現(xiàn)在大家都已經(jīng)知道，電腦公司在不久前，剛剛進(jìn)行了一次非常重大的體制變革和機(jī)構(gòu)重組。這次變革之大，一點(diǎn)不亞于九四年集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部。無(wú)論對(duì)公司內(nèi)外所帶來(lái)影響和沖擊都是巨大的。那么電腦公司是如何決策的呢？首先楊總對(duì)這次變革的目的是非常明確的，就是要主動(dòng)打破公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，為未來(lái)45年持續(xù)高速地發(fā)展，積蓄創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)因而信心也是非常堅(jiān)定的。骨干成員：達(dá)成共識(shí)，不動(dòng)搖；在充分把握了變革的目的后，在春節(jié)前，公司總經(jīng)理室高層專門召開(kāi)了研討會(huì)，以統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)；經(jīng)過(guò)為期二天的會(huì)議，大家對(duì)變革的必要性和目的充分取得了一致意見(jiàn)，對(duì)變革的效果充滿了信心。制定推進(jìn)方案：對(duì)于如此之大的一次管理變革和機(jī)構(gòu)重組，沒(méi)有細(xì)化的方案，是難于操作的，為此，由企管辦牽頭，對(duì)公司的整體改革工作進(jìn)行了總體設(shè)計(jì)和部署安排。分解目標(biāo)和步驟，明確職責(zé)：根據(jù)公司體制變革的總體要求，將整個(gè)工作分解為以下幾個(gè)階段：認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，達(dá)成共識(shí)階段：在春節(jié)前，組織公司高層進(jìn)行研討，以統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共識(shí)；組織調(diào)整，干部落實(shí)階段：在春節(jié)中，公司總經(jīng)理室高層經(jīng)過(guò)反復(fù)醞釀溝通，對(duì)新的組織架構(gòu)進(jìn)行了非常細(xì)致地設(shè)計(jì)，同時(shí)初步醞釀了相應(yīng)的干部人選；指導(dǎo)、培訓(xùn)、宣貫階段；在組織和干部充分落實(shí)后，公司組織了中層以上干部動(dòng)員大會(huì)，全面地宣傳培訓(xùn)了公司此次體制變革的目的、意義和實(shí)施要求，要求每位干部迅速對(duì)好入座，按照公司的統(tǒng)一部署和要求，把改革工作推進(jìn)到位。從而保證了公司在預(yù)期的時(shí)限內(nèi)順利地完成了組織和機(jī)構(gòu)重組工作。如何防止宗派產(chǎn)生？一個(gè)企業(yè)也好，一個(gè)部門也好，最大危險(xiǎn)來(lái)自內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，特別是班子內(nèi)的山頭和宗派主義；在聯(lián)想是決不容許存在宗派現(xiàn)象的；柳總對(duì)宗派問(wèn)題的危害性指出：我們存在的最大危害是年輕的有能力的領(lǐng)導(dǎo)人能否團(tuán)結(jié)在一起，為了共同的目標(biāo)同心同德工作的問(wèn)題。因?yàn)槊恳晃荒贻p人都帶著一支隊(duì)伍，而這支隊(duì)伍的實(shí)力甚至可以躋身于中國(guó)電子企業(yè)的百?gòu)?qiáng)之列。因而防止宗派問(wèn)題最主要把握以下幾點(diǎn)：選好一把手是關(guān)鍵；一把手的道德修養(yǎng)，胸懷、眼界和大局觀不僅決定了班子的水準(zhǔn)，而且也同時(shí)決定了這支隊(duì)伍的文化和觀念是否與公司保持一致。一把手對(duì)班子成員的考評(píng)與獎(jiǎng)罰要透明。班子內(nèi)要建立起良好地溝通與交流機(jī)制，形成一種坦誠(chéng)、和諧地氛圍；成員之間有矛盾，要盡早溝通；班子的議事規(guī)則要透明；班子成員之間要經(jīng)常開(kāi)展民主生活會(huì)，開(kāi)展批評(píng)與自我批評(píng)。要加強(qiáng)相互支架的理解，提倡換位思考。對(duì)一意孤行，搞宗派的，決不手軟，及早發(fā)現(xiàn)，用柳總的話說(shuō)就是不怕打破壇壇罐罐。（二）定戰(zhàn)略（1）確定中長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)：聯(lián)想的奮斗目標(biāo)是要做一個(gè)長(zhǎng)久的，有規(guī)模的高科技企業(yè)。按照這樣的企業(yè)發(fā)展宗旨，聯(lián)想確定的遠(yuǎn)期目標(biāo)是到2010 年以一個(gè)高科技企業(yè)的形象進(jìn)入美國(guó)FORTUNE（財(cái)富）雜志評(píng)比的世界500家大企業(yè)之列。（2）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段：聯(lián)想分為三步走。第一步是到2000年實(shí)現(xiàn)30億美元的進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的百?gòu)?qiáng)的60名之內(nèi)，第二步是在2005年實(shí)現(xiàn)100億美元的經(jīng)營(yíng)額，接近500強(qiáng)中的最后一名的水平；第三步是進(jìn)入500家。根據(jù)集團(tuán)的中長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并由此確定了貿(mào)工-技的發(fā)展路線。（3）逐步逼近的近期目標(biāo)：電腦公司也確定了自己的2000年三年發(fā)展目標(biāo)，就是銷售電腦150萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售額定50億人民幣。保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，在亞洲市場(chǎng)排名前三位的目標(biāo)；并依據(jù)這樣的目標(biāo)制定了公司的發(fā)展方向及戰(zhàn)略：鞏固，擴(kuò)大PC產(chǎn)品系列，擴(kuò)大市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模；包括臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本、工作站、和軟件產(chǎn)業(yè)；發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，積極拓展消費(fèi)類信息產(chǎn)品和市場(chǎng)，形成以PC產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，的信息產(chǎn)業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局；并確定了技術(shù)發(fā)展的三步曲；進(jìn)行管理體制變革，市場(chǎng)渠道細(xì)化，開(kāi)拓消費(fèi)類信息新產(chǎn)品等戰(zhàn)略舉措和步驟。（4）采取具體方式進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作分解：公司決策核心確定戰(zhàn)略方針：由公司決策核心根據(jù)集團(tuán)的中長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解，確定公司的總體發(fā)展目標(biāo)要求和戰(zhàn)略思路；企管辦制定規(guī)劃綱要：由公司企管辦依據(jù)總經(jīng)理室的發(fā)展戰(zhàn)略思路和目標(biāo)原則，制定公司2000年中期發(fā)展規(guī)劃綱要，以及確定公司九八年的總體發(fā)展策略，報(bào)總經(jīng)理室研討決策；公司審議規(guī)劃綱要：在公司審議批準(zhǔn)了三年發(fā)展規(guī)劃和九八總體發(fā)展策略綱要后，部署各相關(guān)部門依據(jù)規(guī)劃綱要制定各業(yè)務(wù)方面的發(fā)展規(guī)劃草案；各相關(guān)方面制定各專項(xiàng)計(jì)劃草案：九八年公司共組織起草了涉及產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)運(yùn)作，以及配套實(shí)施保證的24項(xiàng)專門計(jì)劃；研討審議：由企管辦牽頭組織公司總經(jīng)理室各有關(guān)方面進(jìn)行研討審議；核實(shí)批準(zhǔn)：由企管辦根據(jù)會(huì)議審議意見(jiàn)，對(duì)各想計(jì)劃進(jìn)行審核后報(bào)公司總經(jīng)理室批準(zhǔn)下達(dá)。實(shí)施調(diào)整：九八公司各項(xiàng)計(jì)劃都是按季度制定了實(shí)施策略與方案，同時(shí)公司本著積極穩(wěn)妥的原則，以總經(jīng)理室例會(huì)的形式對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的執(zhí)行監(jiān)督調(diào)控。在這里要特別強(qiáng)調(diào)二點(diǎn)：一是目標(biāo)一經(jīng)確定，要分階段推進(jìn)，按階段進(jìn)行檢查和調(diào)整；二是目標(biāo)不能輕易地改變。遇到困難要認(rèn)真分析原因，尋找突破點(diǎn)，如果不是不能克服的原因，只是存在一些困難的話，是不容許修改計(jì)劃的。（三）帶隊(duì)伍(1)優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置：合理的組織結(jié)構(gòu)主要是指公司內(nèi)各部門以及部門內(nèi)部的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；一個(gè)公司應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展階段性和規(guī)模具體確定自己相應(yīng)地組織結(jié)構(gòu)和形式；合理的崗位設(shè)置是指：崗位設(shè)置是有必要，工作目標(biāo)明確，有效益；不能重復(fù)設(shè)置，人力投入最省，工作飽滿，效益最優(yōu)；崗位職責(zé)明確，工作邊界要清晰，不相互交叉；崗位工作條件具備，有利開(kāi)展工作；這里要特別主要二點(diǎn)：一是崗位設(shè)置要根據(jù)部門的職責(zé)設(shè)置崗位；二是要按照崗位對(duì)人員的素質(zhì)要求，因崗定人。盡量避免因人設(shè)崗。（2）崗位責(zé)任制、工作流程：崗位責(zé)任制是以書面文件化的形式對(duì)每個(gè)工作崗位進(jìn)行具體的崗位描述，以保證崗位員工和與之發(fā)生工作聯(lián)系的人員對(duì)崗位工作的要求和工作內(nèi)容、完成工作的標(biāo)準(zhǔn)考核等都非常明確地了解和掌握。聯(lián)想九六崗位責(zé)任制的主要內(nèi)容：本崗位在公司或部門中的位置，與哪些崗位發(fā)生工作聯(lián)系；本崗位有什么職責(zé)：每項(xiàng)責(zé)任的具體工作內(nèi)容和項(xiàng)目；本崗位需要從哪得到資源，對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，與誰(shuí)進(jìn)行工作協(xié)調(diào)；本崗位對(duì)上剛員工的基本素質(zhì)要求，包括素質(zhì)、技能、表達(dá)等；崗位的基本工作條件和資源；崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)與考核；工作流程是聯(lián)想電腦公司九七年深化崗位責(zé)任制工作中重點(diǎn)推進(jìn)的一項(xiàng)工作內(nèi)容；工作流程實(shí)際上就是以企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程為主線，明確部門之間的工作界線，建立起部門之間的動(dòng)動(dòng)態(tài)的工作秩序；主要解決工作過(guò)程中部門之間的接口，交互、協(xié)調(diào)關(guān)系；從而保證公司整體的高效運(yùn)營(yíng)。（3）建立完善的規(guī)章制度體系：規(guī)章制度體系內(nèi)容：一個(gè)企業(yè)要能夠高效、高水平地運(yùn)營(yíng)，規(guī)章制度建設(shè)是一個(gè)根本的硬件保障。聯(lián)想電腦公司經(jīng)過(guò)幾年的努力以基本構(gòu)建起公司一個(gè)比較完善的制度體系框架。具體地說(shuō)包括管理規(guī)定；工作程序；管理標(biāo)準(zhǔn)；管理規(guī)定：包括人、財(cái)、物、行政后勤、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、信息檔案等各項(xiàng)管理規(guī)定；工作程序：就是上面所說(shuō)的工作流程及其配套的管理執(zhí)行文件；管理標(biāo)準(zhǔn)：是指公司運(yùn)營(yíng)和企業(yè)管理使用的各種規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)操作表格；:執(zhí)行制度三原則：有制度且制度合理，堅(jiān)決照辦；有制度但有不合理之處，提出修改建議；有制度，以工作準(zhǔn)則把握；（4）完善績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制：績(jī)效考評(píng)：效考評(píng)績(jī)?cè)诠芾碇邪l(fā)揮了巨大的作用，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：激勵(lì)員工的成就感，滿足員工工作的榮譽(yù)感和精神需要；幫助員工認(rèn)識(shí)自己存在的缺點(diǎn)和不足，指導(dǎo)員工制定改進(jìn)措施，提高員工的素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)能力；鼓勵(lì)員工的參與，和員工一起制定奮斗目標(biāo)，幫助員工開(kāi)發(fā)潛能；方式：聯(lián)想電腦公司績(jī)效考評(píng)分為季度和年度考評(píng)，一般先由被考評(píng)人自己先根據(jù)崗位職責(zé)和目標(biāo)，先寫出述職報(bào)告并進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，將述職報(bào)告交給上級(jí)考評(píng)人；考評(píng)人根據(jù)被評(píng)人的述職及與之參考與其有工作關(guān)系的部門和人員的意見(jiàn)后，按照規(guī)范的考評(píng)表逐項(xiàng)進(jìn)行打分，并按照十個(gè)考評(píng)等級(jí)確定考評(píng)結(jié)果；同時(shí)考評(píng)人要與被考評(píng)人進(jìn)行直接的面談，逐項(xiàng)指出他的進(jìn)步和存在的不足，幫他一起制定改進(jìn)計(jì)劃和措施。激勵(lì)機(jī)制：公司除采用績(jī)效考評(píng)，鼓勵(lì)員工進(jìn)取，改進(jìn)不足外，逐步建立起一套完善的、科學(xué)地工薪獎(jiǎng)酬福利體系。這套體系是以崗位工資為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)考評(píng)核心的，鼓勵(lì)與共長(zhǎng)期在企業(yè)，與公司共同發(fā)展，囊括了全部項(xiàng)目，具體地說(shuō)包括：工資、獎(jiǎng)金、福利待遇等項(xiàng)目。同時(shí)為更好地幫助員工提高素質(zhì)和能力，為員工的提高，創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件。具體地說(shuō)，就是建立起全員地培訓(xùn)體系。三、論管理體系之作用建立管理體系不一定能帶來(lái)勝利，但它可以讓你立于不敗之地。以下，便是我個(gè)人對(duì)于企業(yè)管理體系的建立的個(gè)人意見(jiàn)；（一）選擇重點(diǎn)(1)與核心競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)的，要作為優(yōu)先挑選項(xiàng)目。(2)容易過(guò)度消耗內(nèi)存的，要優(yōu)先來(lái)做。(3)重復(fù)性特別高的，要作為優(yōu)先挑選項(xiàng)目。(4)會(huì)造成嚴(yán)重投訴的，必須要盡快標(biāo)準(zhǔn)化。（二）組織分工與權(quán)限劃分(1) 組織分工就是要完成一張分工表，將已經(jīng)決定好的管理項(xiàng)目清楚明晰地分配給這個(gè)部門的所有人，讓每人各司其職，有效完成工作任務(wù)。組織分工是為了明確整個(gè)部門員工的責(zé)任。（2）權(quán)限劃分是為了明晰部門員工的權(quán)力，第一項(xiàng)是人事權(quán)。包括人員的任用、獎(jiǎng)懲、選擇等。必須要使員工明確誰(shuí)有權(quán)力做這些事。（三）培訓(xùn)與實(shí)施要通過(guò)團(tuán)隊(duì)的正確領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)施培訓(xùn)的計(jì)劃，要利用這種領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)員工積極主動(dòng)地參與培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)使大家的想法一致，使大家更容易將力量凝聚在一起，使大家能夠按照建立管理體系的規(guī)章制度按部就班地工作。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)之后，就可以讓大家開(kāi)始實(shí)施所有的項(xiàng)目。以聯(lián)想為例，可分別從德的要求以及才的要求，著重培養(yǎng)人員敬業(yè)精神、上進(jìn)心、責(zé)任感、大局觀、胸懷、眼界、自知之明、超越自我、公正、廉潔自律、謙遜文明等品質(zhì)方面的要求，以及敏銳的洞察力、富有創(chuàng)新精神、善于總結(jié)提高、強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)精神等才能方面的培訓(xùn)。（1）在我看來(lái)，一個(gè)公司的重點(diǎn)就在于其對(duì)于人員的培養(yǎng)這個(gè)方面，只有有了完善的人員管理與培養(yǎng)制度才能確定公司的穩(wěn)步發(fā)展，聯(lián)想所優(yōu)于其他公司的地方就是他在乎團(tuán)體，個(gè)人的素質(zhì)的建設(shè)與培養(yǎng)。在這個(gè)方面，騰訊，阿里也做的相當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)，所以一個(gè)公司要想成功，必須打好這個(gè)基石。選取人員要看重人的品質(zhì)等方面，文憑其次，只有全心全意為企業(yè)的人才能更好的發(fā)揮自身的能力。（2）其次，對(duì)于管理人員的要求也應(yīng)當(dāng)作為重點(diǎn)，一個(gè)沒(méi)有公信力的管理人員會(huì)影響手下的大部分下屬。所以應(yīng)當(dāng)慎重的選取管理人員，并做好相應(yīng)的培訓(xùn)，提升管理者個(gè)人魅力。管理者個(gè)人魅力也是影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的重要因素之一，那么作為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，更是團(tuán)隊(duì)的靈魂人物。筆者認(rèn)為，一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)者應(yīng)該具有以下幾個(gè)“力”：指導(dǎo)力、親和力、執(zhí)行力。（3）要有一套完善的管理，獎(jiǎng)懲制度。要學(xué)會(huì)如何去刺激下屬的積極性，盡可能消除員工消極情緒。這方面可以試著學(xué)習(xí)聯(lián)想的方法：感情溝通：如一把手和班子成員之間，或者班子成員之間在非原則問(wèn)題上存在較大分歧時(shí)，需要統(tǒng)一思想，營(yíng)造一種良好的氛圍時(shí)，易采用個(gè)別溝通的方式；程序決策：電腦公司自九七年以來(lái)，把公司運(yùn)作與發(fā)展中需要決策的問(wèn)題分成幾類，建立了一整套以各種例會(huì)制度為核心的規(guī)范的決策程序：每周晨會(huì)：各位班子成員相互通報(bào)近期日常工作情況，商議處理公司日常運(yùn)作中具體問(wèn)題；每月例會(huì)：公司整體經(jīng)營(yíng)情況與主要業(yè)務(wù)方面情況通報(bào)，班子集體決策公司運(yùn)營(yíng)中的重大問(wèn)題；每季沙龍會(huì)議：主要研討公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，一般選擇環(huán)境比較幽雅，氣氛輕松的場(chǎng)景開(kāi)會(huì)，以激發(fā)思想火花。（四）結(jié)合實(shí)際第四點(diǎn)也是最基礎(chǔ)的一點(diǎn)，那就是要結(jié)合實(shí)際，評(píng)估自身的實(shí)力，制定企業(yè)方針，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，找到適合自己的企業(yè)文化，不要盲目學(xué)習(xí)大公司的方法。以合理整合人、財(cái)、物，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出。（1）管理的戰(zhàn)略 管理的戰(zhàn)略是指企業(yè)理念、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向、階段、目標(biāo)、重點(diǎn)、措施、結(jié)構(gòu)等總體戰(zhàn)略。管理的戰(zhàn)略必須具有前瞻性、系統(tǒng)性、可操作性。（2）管理的方針 企業(yè)根據(jù)管理目標(biāo)、戰(zhàn)略所采取的方針政策。管理方針的制定必須緊跟管理戰(zhàn)略，是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的制定的路線，應(yīng)具備可持續(xù)發(fā)展性。（3）管理的模式 管理模式是由眾多管理知識(shí)集合而成的系統(tǒng)，不同的管理模式有著不同的功能。管理模式是管理理念、管理方針、管理工具的集合，是為管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)服務(wù)的。管理模式應(yīng)該是反復(fù)運(yùn)用并固化的，它表達(dá)的是一種標(biāo)準(zhǔn)、一種規(guī)范、一個(gè)系統(tǒng)。每個(gè)企業(yè)都會(huì)因它管理的重點(diǎn)或特點(diǎn)的不同而各有各的管理模式。管理模式的演進(jìn)：管理監(jiān)督監(jiān)控（五）內(nèi)部管理的建立建立有效的企業(yè)內(nèi)部管理制度是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的迫切要求雖然我國(guó)通信公司自我發(fā)展比較快，但還沒(méi)有實(shí)力完全按照國(guó)際規(guī)則參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)重要的原因就是可持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)，市場(chǎng)認(rèn)可度不高。一個(gè)規(guī)范的、有效的企業(yè)內(nèi)部管理制度，可以提高公司的市場(chǎng)認(rèn)可度，提高公司參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力和信心，適應(yīng)境內(nèi)外資本市場(chǎng)監(jiān)管的客觀需要。 健全的企業(yè)內(nèi)部管理制度體系是提升管理效率的必然要求，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，一些國(guó)際化的科學(xué)管理規(guī)范和管理體系，已經(jīng)融入到通信公司經(jīng)營(yíng)管理體制中。為了適應(yīng)這種變化，提升管理效率，有效保證公司經(jīng)營(yíng)效益和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，以及法律法規(guī)的遵循性，通信公司必須形成一整套內(nèi)部管理體系，通過(guò)對(duì)貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的自行檢查、自行制約和自我內(nèi)部調(diào)節(jié)，規(guī)避公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤。健全的內(nèi)部管理體系不僅是公司內(nèi)部相互制衡、相互監(jiān)督的治理機(jī)制問(wèn)題，更是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司得以生存、避免內(nèi)部運(yùn)行失控和潛在管理效率損失的必然要求(1)完善的企業(yè)內(nèi)部管理制度流程是適應(yīng)法律規(guī)范的發(fā)展方向根據(jù)國(guó)內(nèi)新的會(huì)計(jì)法以及國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)于上市公司的監(jiān)管要求，通信公司必須建立內(nèi)部管理體系并確保有效運(yùn)行，以提高對(duì)投資者和市場(chǎng)的誠(chéng)信度。因此完善的內(nèi)部管理流程，不僅符合法律法規(guī)的要求，也使得對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告負(fù)有個(gè)人責(zé)任的公司管理層不會(huì)承擔(dān)過(guò)失的風(fēng)險(xiǎn)，符合公司利益相關(guān)者利益最大化和公司治理的發(fā)展方向。(2)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求 通信行業(yè)經(jīng)過(guò)近二十年的大發(fā)展，公司的資金、人員、市場(chǎng)等都發(fā)展到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)管理水平和人力資源的配備等方面必須適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的要求。因此，加強(qiáng)公司管理，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，使傳統(tǒng)的管理