淺析電力企業(yè)薪酬管理的改革的論文

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通過(guò)調(diào)查，料企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題可歸納為以下幾個(gè)方面:(1)薪酬總體水平不高。這是目前企業(yè)員工對(duì)薪酬感到不滿(mǎn)意的一個(gè)最主要的方面，也是他們認(rèn)為近一段時(shí)期以來(lái)企業(yè)人員流失的最主要原因。(2)薪酬分配不合理，內(nèi)部公平性有待改善。許多員工覺(jué)得企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配不合理，認(rèn)為企業(yè)一線的工資崗級(jí)普遍偏低、同一部門(mén)內(nèi)部不同崗位之間的崗級(jí)差別太大、付出與收入不成比例等。(3)獎(jiǎng)金發(fā)放方式不合理。員工認(rèn)為暗獎(jiǎng)這種獎(jiǎng)金發(fā)放方式不好，應(yīng)該公開(kāi)或者半公開(kāi);部分員工認(rèn)為績(jī)效工資數(shù)額不大，起不到激勵(lì)作用;也有員工認(rèn)為績(jī)效工資的多少，主觀性太大，沒(méi)有規(guī)范合理的考核制度與之配合實(shí)施。(4)獎(jiǎng)罰制度不對(duì)等。部分員工認(rèn)為企業(yè)罰大于獎(jiǎng)或者不罰就是獎(jiǎng)。(5)酬與企業(yè)利潤(rùn)不掛鉤。員工的薪酬和企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)沒(méi)有掛鉤，如“去年效益好，也沒(méi)有感受到收入有多大提高”，“企業(yè)的效益比成立時(shí)好多了，但我們的工資總額卻基本上還是成立之初董事會(huì)決定的那么多等 2 +企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題的原因分析 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理 (1)有些部門(mén)存在冗員，人浮于事，工作量不飽滿(mǎn)。員工的反映主要集中在物業(yè)、行政科室等部門(mén)。(2)有些崗位職責(zé)不清，導(dǎo)致工作混亂、相互推誘責(zé)任。例如財(cái)務(wù)部和經(jīng)營(yíng)部都參與搞預(yù)算，但都缺少控制和考核。(3)人員配備上未能用人之長(zhǎng)。有些員工反映本身的技能與所在的崗位不匹配，也有員工反映企業(yè)在安排工作時(shí)沒(méi)有考慮他們的專(zhuān)業(yè)、經(jīng)歷。(4)個(gè)別崗位上的管理人員一人身兼多職，管理的面過(guò)大，工作質(zhì)量難以保證。 內(nèi)部信息溝通系統(tǒng)不完善 企業(yè)缺乏完善的信息溝通渠道和溝通機(jī)制，從而導(dǎo)致比較嚴(yán)重的溝通問(wèn)題。主要表現(xiàn)為:上下級(jí)之間溝通渠道太窄，溝通機(jī)會(huì)太少。員工們反映上面領(lǐng)導(dǎo)不經(jīng)常到下面來(lái)視察”，而下面要向上面反映問(wèn)題和提供建議又比較困難;部門(mén)間缺乏溝通機(jī)制，各部門(mén)之間相互不了解，于是互相攻汗對(duì)方干得少拿得多，使整個(gè)企業(yè)彌漫著一種不良的氛圍 員工職業(yè)生涯規(guī)劃做得不夠 企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做得不夠，表現(xiàn)為:企業(yè)內(nèi)人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，目前在管理崗位上的人員與普通員工年齡都大體相同并且都很年輕，加之短期內(nèi)企業(yè)難以擴(kuò)張規(guī)模，從而使得員工的晉升機(jī)會(huì)很少。二是“只能上不能下”的晉升機(jī)制也阻礙了企業(yè)為員工提供滿(mǎn)足其職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。三是企業(yè)提供給員工尤其是普通員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)也較少。雖然近兩年來(lái)企業(yè)開(kāi)始日益重視培訓(xùn)工作，但目前還主要是針對(duì)管理人員，普通員工獲得培訓(xùn)的機(jī)會(huì)還是比較少的。 3, +企業(yè)薪酬管理改革的措施 改革的目標(biāo) 薪酬改革要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是為企業(yè)重新建立起一套能夠體現(xiàn)公平性原則、差異性原則和動(dòng)態(tài)性原則的薪酬系統(tǒng)。具體來(lái)講，就是改革后企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與其他企業(yè)相比具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，從而體現(xiàn)外部公平性;企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)能夠使員工感到自己與同事之間在付出與所得的關(guān)系上合理，從而體現(xiàn)內(nèi)部公平性。 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)包括工資、獎(jiǎng)金和福利三部分。其中工資由固定工資和浮動(dòng)工資構(gòu)成，獎(jiǎng)金由季、年終獎(jiǎng)和特別獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成，福利包括社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金、補(bǔ)充保險(xiǎn)和自助福利。薪酬決定要素 薪酬體系中的工資決定要素包括責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、環(huán)境、企業(yè)短期績(jī)效、部門(mén)短期績(jī)效。獎(jiǎng)金的決定要素包括員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值、企業(yè)中期績(jī)效和對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)，福利的決定因素包括年齡、工齡和對(duì)企業(yè)的價(jià)值。 薪酬總額構(gòu)成 根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，工資總額包括企業(yè)總額、獎(jiǎng)金總額和福利總額三項(xiàng)。工資總額與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤季、年終獎(jiǎng)金總額與企業(yè)的利潤(rùn)掛鉤，特殊獎(jiǎng)金總額與企業(yè)根據(jù)具體情況定，季、年終獎(jiǎng)金總額和特殊獎(jiǎng)金總額之和便為獎(jiǎng)金總額;福利總額包括國(guó)家規(guī)定福利總額、企業(yè)保險(xiǎn)總額和自助福利總額。 工資總額 工資總額確定原則 工資總額按照董事會(huì)確定的比例確定;員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好，員工收入高，反之則越少。員工收入在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)掛鉤的基礎(chǔ)上，保持一定的穩(wěn)定。 月工資結(jié)構(gòu) 員工的月工資由固定工資和浮動(dòng)工資構(gòu)成，固定工資與浮動(dòng)工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(即實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果既沒(méi)有大幅度超過(guò)計(jì)劃，也沒(méi)有與計(jì)劃相距甚遠(yuǎn))，并且員工的績(jī)效表現(xiàn)正常。 固定工資 固定工資企業(yè)每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分工資不受企業(yè)月度經(jīng)營(yíng)狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。某員工固定工資=該員工固定崗級(jí)數(shù)*固定崗級(jí)值*正常出勤天數(shù)/標(biāo)準(zhǔn)出勤天數(shù)(崗位工資卜基礎(chǔ)工資+年功工資其中正常出勤天數(shù)指在法定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，員工實(shí)際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間和國(guó)家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。固定崗級(jí)值每年一定，由企業(yè)每年底根據(jù)上一年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況以及下一年度企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與薪酬預(yù)算決定。年功工資指企業(yè)每月發(fā)給員工的基本工資一部分，這一部分工資不受企業(yè)月度經(jīng)營(yíng)狀況影響，只與員工的在工作年限掛鉤。 4.+企業(yè)薪酬管理改革的評(píng)價(jià) +企業(yè)薪酬方案的設(shè)計(jì)與確定、變革方案的實(shí)施通過(guò)三個(gè)月的試運(yùn)行期，取得了積極的效果。 完善了薪酬體系 一是全面引入了寬帶薪酬，根據(jù)員工在經(jīng)驗(yàn)、能力等個(gè)人因素方面存在的差異，推行寬帶薪酬，使得每一崗位的薪酬等級(jí)都有一定的上升空間。二是調(diào)整了工資結(jié)構(gòu)，將崗位工資分為固定和浮動(dòng)兩個(gè)部分，并且前期績(jī)效狀況將直接影響以后階段浮動(dòng)工資比率。浮動(dòng)工資在崗位工資中的比重不盡相同，對(duì)企業(yè)目標(biāo)影響越大的崗位，其浮動(dòng)工資比重就越高。三是工作時(shí)間采取了綜合計(jì)算工時(shí)和不定時(shí)計(jì)算工時(shí)等形式，加班費(fèi)承包使用、從嚴(yán)控制，從制度上防止了加班費(fèi)的失控。 促進(jìn)了人員的合理流動(dòng) 通過(guò)變革，部分員工由于工作責(zé)任的壓力和工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，產(chǎn)生了危機(jī)感和不適應(yīng)感，選擇離開(kāi)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人員合理流動(dòng)的目的。同時(shí)本著人盡其才、才盡其用的原則，對(duì)員工從事的崗位作了部分變動(dòng)。崗位變動(dòng)的主要依據(jù)就是員工的工作態(tài)度、工作能力、績(jī)效表現(xiàn)等因素。對(duì)于不適應(yīng)崗位工作的員工，進(jìn)行了轉(zhuǎn)崗、降崗或待崗處理，對(duì)于比較優(yōu)秀的員工進(jìn)行了崗位晉升。對(duì)于一時(shí)沒(méi)有合適人選的關(guān)鍵崗位，在企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行了公開(kāi)招聘，以確定最佳人選。本次薪酬變革，有近1/4的員工發(fā)生了較大的崗位變動(dòng)，生產(chǎn)部門(mén)內(nèi)部與生產(chǎn)部17之間崗位變動(dòng)50余人，生產(chǎn)、機(jī)關(guān)、后勤部門(mén)相互之間崗位變動(dòng)20余人，這在員工中間引起了一定的反響。 通過(guò)薪酬變革和薪酬方案的實(shí)施，料企業(yè)員工的薪酬理念和工作觀念已經(jīng)得到了提升