六西格瑪黑帶考試知識要點.pdf

六西格瑪管理 知識要點 六西格瑪管理 知識要點 孫肅清整理孫肅清整理 序言 序言 為幫助大家學(xué)習(xí)和掌握六西格瑪管理知識 加深對六西格瑪管理知識的認(rèn)識 從容應(yīng)對為幫助大家學(xué)習(xí)和掌握六西格瑪管理知識 加深對六西格瑪管理知識的認(rèn)識 從容應(yīng)對 考試考試 以紅書 六西格瑪管理 為基礎(chǔ) 適當(dāng)參照藍(lán)書 六西格瑪管理統(tǒng)計指南以紅書 六西格瑪管理 為基礎(chǔ) 適當(dāng)參照藍(lán)書 六西格瑪管理統(tǒng)計指南 MINITABMINITAB 使用指使用指 南 南 編撰了這篇編撰了這篇 知識要點 知識要點 所謂要點 即 主要的知識點 重要的概念 公式和方法 可能所謂要點 即 主要的知識點 重要的概念 公式和方法 可能 的考點以及重難點 的考點以及重難點 希望能對大家有所裨益 特別需要提醒的是 第一至第四章 第九第十章的希望能對大家有所裨益 特別需要提醒的是 第一至第四章 第九第十章的 多選題會多一些 而歷次考試丟分較多的往往是多選題 多選題會多一些 而歷次考試丟分較多的往往是多選題 第一章第一章 六西格瑪管理概論六西格瑪管理概論 1 1 六西格瑪管理的發(fā)展 1 1 1 質(zhì)量概念的演進(jìn)和質(zhì)量管理的發(fā)展 1 質(zhì)量概念的演進(jìn)質(zhì)量概念的演進(jìn) 質(zhì)量 一組固有特性滿足要求的程度 質(zhì)量 一組固有特性滿足要求的程度 ISO9000 2005 1 質(zhì)量概念中主體的演進(jìn) 質(zhì)量概念中的主體是指 什么的質(zhì)量什么的質(zhì)量 產(chǎn)品的質(zhì)量 包括性能 可信性等實物質(zhì)量 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量 擴(kuò)展到包括準(zhǔn)時交付 周期時間等服務(wù)質(zhì)量 產(chǎn)品 服務(wù)和過程的質(zhì)量 過程質(zhì)量涉及 5M1E 質(zhì)量體現(xiàn) Q 實物質(zhì)量 C 成本 D 交付 E 環(huán)境 S 安全 的綜合質(zhì)量 產(chǎn)品 服務(wù) 過程和體系的質(zhì)量 體系質(zhì)量即管理系統(tǒng)的質(zhì)量 2 質(zhì)量概念中客體的演進(jìn) 質(zhì)量概念中的客體是指 滿足滿足什么要求的質(zhì)量什么要求的質(zhì)量 符合性質(zhì)量 滿足標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范要求 適用性質(zhì)量 滿足顧客要求的程度 關(guān)鍵看對顧客是否適用 顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量 大質(zhì)量概念 綜合滿足顧客 股東 員工 供顧客 股東 員工 供 應(yīng)商及合作伙伴 社會應(yīng)商及合作伙伴 社會等利益相關(guān)方 也稱為五大利益相關(guān)方五大利益相關(guān)方 的程度 2 質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量管理的發(fā)展 經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗 統(tǒng)計質(zhì)量控制 全面質(zhì)量管理三大歷史階段 1 質(zhì)量檢驗階段 二戰(zhàn)以前 三權(quán)分立 設(shè)計 制造 檢驗 聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量 代表人物 F W 泰勒 科學(xué)管理之父 工人自檢 工長監(jiān)督檢查 檢驗員專檢 兩個問題 事后檢驗 死后驗尸 全數(shù)檢驗 成本太高 2 統(tǒng)計質(zhì)量控制 SQC 階段 20 世紀(jì) 40 50 年代 數(shù)理統(tǒng)計方法與質(zhì)量管理結(jié)合 過程控制 形成了質(zhì)量的預(yù)防性控制與事后檢驗相 結(jié)合的管理方式 代表人物 休哈特 W A Shewhart 統(tǒng)計過程控制 SPC 道奇 H F Dodge 羅米格 H G Romig 抽樣檢驗 3 全面質(zhì)量管理 TQC 階段 1960 全員 全企業(yè) 全過程和多樣化的方法 代表人物 費根堡姆 朱蘭 戴明 克勞士比 石川馨等 費根堡姆 Feigenbaum 61 年出版的 全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理是為了能全面質(zhì)量管理是為了能 在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進(jìn)行市場研究 設(shè)計 生產(chǎn)在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進(jìn)行市場研究 設(shè)計 生產(chǎn) 和服務(wù) 把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量 維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體和服務(wù) 把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量 維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體 系 系 日本在 20 世紀(jì) 50 年代提出全公司質(zhì)量管理 CWQC QCC 田口方法 5S 管理 全面生產(chǎn)維護(hù) TPM QFD 豐田生產(chǎn)方式 TPS 老七種 新七種工具 1979 年克勞斯比 質(zhì)量免費 確定質(zhì)量的藝術(shù) 提出 零缺陷零缺陷 理論 1987 年 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布 六西格瑪 六西格瑪方法在摩托羅拉正式實施方法在摩托羅拉正式實施 馬爾科姆 馬爾科姆 波波 多里奇國家質(zhì)量提高法多里奇國家質(zhì)量提高法 公共法案公共法案 100 107 啟動美國國家質(zhì)量獎 啟動美國國家質(zhì)量獎 稱為稱為 19871987 年三件大事 年三件大事 什么是質(zhì)量 供不應(yīng)求的時代 符合性符合性 供大于求的時代 適用性適用性 質(zhì)量新時代 狹義 廣義狹義 廣義 ISO9000 2005 質(zhì)量定義 一組固有質(zhì)量定義 一組固有特性特性 滿足滿足要求要求 的程度的程度 現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個 點 線 面 體 網(wǎng) 的發(fā)展軌跡 從全面質(zhì)量控制 TQC 到全面質(zhì)量管理 TQM 實質(zhì)上是質(zhì)量概念從 產(chǎn)品 和服務(wù)質(zhì)量滿足顧客需要 向 大質(zhì)量綜合滿足顧客及相關(guān)方需要 質(zhì)量管理從 全 面的質(zhì)量管理 T QM 向 全面質(zhì)量的管理 TQ M 的演進(jìn) ISO8402 1994 中對 TQM 的定義 一個組織以質(zhì)量為中心 以全員參加為基一個組織以質(zhì)量為中心 以全員參加為基 礎(chǔ) 目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管礎(chǔ) 目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管 理途徑理途徑 全世界有約 80 個國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎 其中最著名的有 美國波多里奇國家質(zhì)量獎美國波多里奇國家質(zhì)量獎 1987 年設(shè)立 獎項 制造業(yè) 服務(wù)業(yè) 小企業(yè) 教育業(yè) 醫(yī)療衛(wèi)生業(yè) 非盈利組織 歐洲質(zhì)量獎歐洲質(zhì)量獎 1991 年設(shè)立 獎項 大企業(yè) 運營單位 公共部門 中小企業(yè) 分支 中小企業(yè) 獨立 包括質(zhì)量獎 單項獎 入圍獎 日本戴明獎日本戴明獎 1951 年設(shè)立 獎項 大獎 實施獎 事業(yè)所獎 3 質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)質(zhì)量大師的貢獻(xiàn) 1 W A Shewhart 休哈特 1891 1967 1917 年獲加州大學(xué)伯克利分校物理學(xué)博士學(xué)位 1918 1924 年任西方電氣公司 工程師 1925 1956 任貝爾實驗室研究員 休哈特創(chuàng)立了統(tǒng)計過程控制理論 變異不可避免 變異的原因分為偶然因素和系統(tǒng)因素 單一觀測幾乎不能構(gòu)成客觀決策的依據(jù) 休哈特提出的 PDCA 循環(huán)被戴明廣泛采用 后來被稱為戴明循環(huán) 2 W A Deming 戴明 1900 1993 1921 年獲懷俄明大學(xué)工程學(xué)士學(xué)位 1925 年獲科羅拉多大學(xué)數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩 士學(xué)位 1928 年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位 引起效率低下和不良質(zhì)量的原因中有引起效率低下和不良質(zhì)量的原因中有 85 85 在于企業(yè)的管理系統(tǒng)而只有在于企業(yè)的管理系統(tǒng)而只有 15 15 是由是由 員工造成的 員工造成的 戴明質(zhì)量戰(zhàn)略的核心就是使用統(tǒng)計質(zhì)量控制來識別變異的特殊原因使用統(tǒng)計質(zhì)量控制來識別變異的特殊原因 和偶然原因和偶然原因 戴明管理戴明管理 14 要點 要點 1 制定改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)和實施的計劃 致力于超過競爭對手 2 采用新的質(zhì)量管理思想 3 停止依靠大量檢驗來提高質(zhì)量 4 不要僅憑價格選擇供應(yīng)商 要以總成本最低為目標(biāo) 5 發(fā)現(xiàn)問題并致力于改進(jìn)工作體制 6 采用現(xiàn)代的在崗培訓(xùn)方法 7 提升領(lǐng)導(dǎo)能力 采用新的領(lǐng)導(dǎo)方式 8 消除員工的畏懼感 9 打破部門封鎖 倡導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計 銷售 生產(chǎn)等部門團(tuán)隊合作 10 消除那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水準(zhǔn)的口號 勸誡及目標(biāo) 低質(zhì)量 和低生產(chǎn)率是制度造成的而不是員工的問題 11 取消工作定額 代之以領(lǐng)導(dǎo)職能強(qiáng)化 12 消除各種影響員工為自己工作質(zhì)量而自豪的障礙 13 設(shè)立生動活潑的教育和自我提高計劃 14 建立使高層管理者能夠推動每個員工按上述 13 條努力工作的機(jī)制 有考點 3 8 9 10 條 3 J M Juran 朱蘭 1904 2008 1924 年獲明尼蘇達(dá)大學(xué)電子工程專業(yè)學(xué)士學(xué)位 朱蘭質(zhì)量手冊 第 5 版 對質(zhì)量的定義 質(zhì)量意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客感到滿意的那些產(chǎn)品特性 質(zhì)量意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客感到滿意的那些產(chǎn)品特性 質(zhì)量意味著免于不良 即沒有那些需要重復(fù)工作 返工 或會導(dǎo)致現(xiàn)場失效 質(zhì)量意味著免于不良 即沒有那些需要重復(fù)工作 返工 或會導(dǎo)致現(xiàn)場失效 顧客不滿 顧客投訴等的差錯 顧客不滿 顧客投訴等的差錯 朱蘭質(zhì)量管理三部曲 質(zhì)量策劃 質(zhì)量控制 質(zhì)量改進(jìn)朱蘭質(zhì)量管理三部曲 質(zhì)量策劃 質(zhì)量控制 質(zhì)量改進(jìn) 將帕累托原理概念化并應(yīng)用于質(zhì)量改進(jìn) 4 Kaoru Ishikawa 石川馨 1915 1989 年 1939 年畢業(yè)于東京大學(xué)工程系 1960 年獲工程博士學(xué)位 因果圖 魚骨圖 的發(fā)明者 QCC 奠基人之一 全公司質(zhì)量管理 CWQC 所有部門都參加的質(zhì)量管理 全員參加的質(zhì)量管理 綜合性質(zhì)量管理 5 Genichi Taguchi 田口玄一 1924 田口方法 線外質(zhì)量控制 線內(nèi)質(zhì)量控制 計量管理技術(shù) 試驗設(shè)計技術(shù) 質(zhì)量損失函數(shù) QLF 把質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)兩個范疇的概念同一起來 信噪比 SNR 田口玄一提出了新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的三階段思想 系統(tǒng)設(shè)計 參數(shù)設(shè)計 容差設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計 參數(shù)設(shè)計 容差設(shè)計 質(zhì)量損失函數(shù) 質(zhì)量損失是由于質(zhì)量特性質(zhì)量損失是由于質(zhì)量特性 y 偏離設(shè)計目標(biāo)值造成的 有偏離 就會有損失偏離設(shè)計目標(biāo)值造成的 有偏離 就會有損失 望目特性的質(zhì)量損失函數(shù) 2 mykyL 1 1 2 六西格瑪管理的起源和發(fā)展六西格瑪管理的起源和發(fā)展 1 六西格瑪管理的起源六西格瑪管理的起源 摩托羅拉公司的邁克爾 哈瑞 摩托羅拉公司的邁克爾 哈瑞 Mikel HarryMikel Harry 比爾 史密斯 比爾 史密斯 Bill SmithBill Smith 和 和 理查德 施羅德 理查德 施羅德 Richard SchroederRichard Schroeder 在 在 19871987 創(chuàng)立并實施 創(chuàng)立并實施 1988 年摩托羅拉公司獲 得美國波多里奇國家質(zhì)量獎 10 年銷售額增長了 5 倍 利潤每年增加 20 累積收益 140 億美元 2 六西格瑪管理的推廣六西格瑪管理的推廣 博西迪將六西格瑪管理引入聯(lián)合信號公司獲得成功 美國通用電氣 GE 總裁 Jack Welch 將六西格瑪管理導(dǎo)入通用電氣 將其作為公司四大戰(zhàn)略之一 全球化 服務(wù) 六 西格瑪 電子商務(wù) 獲得巨大成功 六西格瑪為世界所關(guān)注 認(rèn)識并接受 3 六西格瑪管理的新發(fā)展六西格瑪管理的新發(fā)展 六西格瑪管理是對全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進(jìn)理論的繼承和新發(fā)展 成為可以 使企業(yè)保持持續(xù)改進(jìn) 增強(qiáng)綜合領(lǐng)導(dǎo)能力 不斷提高顧客滿意度以及經(jīng)營績效并帶來 巨大利潤的一整套管理理念和系統(tǒng)方法 新六西格瑪是一個領(lǐng)導(dǎo)力管理程序 是關(guān)于 總體業(yè)務(wù)改進(jìn)方法 解決了管理人員面臨的兩難問題 一方面要通過快速的業(yè)務(wù)改進(jìn) 項目達(dá)到短期的財務(wù)目標(biāo) 另一方面還要在關(guān)鍵人才和核心流程方面為未來的發(fā)展積 蓄能力 將平衡計分卡 BSC 業(yè)務(wù)流程再造 BRP 高效率團(tuán)隊 對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 持續(xù)不斷地監(jiān)控等工具與六西格瑪整合 1 2 1 六西格瑪?shù)母拍盍鞲瘳數(shù)母拍?一整套系統(tǒng)的 集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系 旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程 實現(xiàn)客 戶滿意的方法 它通過系統(tǒng)地 集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程 實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計 DFSS 并對現(xiàn)有過程進(jìn)行 DMAIC 流程 消除過程缺陷和無價值作業(yè) 提高質(zhì)量和 服務(wù) 降低成本 縮短運轉(zhuǎn)周期 達(dá)到客戶完全滿意 增強(qiáng)企業(yè)競爭力 SIGMA 西格瑪 是希臘字母 西格瑪 是希臘字母 是一個用來定義母體標(biāo)準(zhǔn)偏差的統(tǒng)計測量單是一個用來定義母體標(biāo)準(zhǔn)偏差的統(tǒng)計測量單 位 它衡位 它衡量數(shù)據(jù)的變化程度或離散程度 量數(shù)據(jù)的變化程度或離散程度 SIGMA 水平衡量我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)有多少能夠達(dá)到顧客要求的水平 流程水平衡量我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)有多少能夠達(dá)到顧客要求的水平 流程 的的SIGMA水平越高水平越高 該流程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客要求的程度就越高該流程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客要求的程度就越高 也就是缺也就是缺 陷就越少 陷就越少 1 六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義 西格瑪水平是將過程輸出的平均值 標(biāo)準(zhǔn)差與質(zhì)量要求的目標(biāo)值 規(guī)格限聯(lián)系 起來進(jìn)行比較 是對過程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量 西格瑪水平越高 過程滿 足質(zhì)量要求的能力就越強(qiáng) 六西格瑪水平是指在上下規(guī)格限內(nèi)容納 12 且實際分布中心與規(guī)格中心重 合時 低于下規(guī)格限和高于上規(guī)格限的面積 概率 均為 0 001ppm 總?cè)毕萋蕿?十億分之二 實際流程輸出特性的分布中心與規(guī)格中心往往不重合 在計算過程長期運行缺 陷概率時 一般考慮將上述正態(tài)分布的中心向左或向右偏移 1 5 此時一側(cè)的缺 陷率為 3 4ppm 另一側(cè)可忽略不計 總?cè)毕莞怕蕿?3 4ppm 因此 通常所說的六 西格瑪質(zhì)量水平代表 3 4DPMO 即每百萬次缺陷機(jī)會有 3 4 次缺陷 2 六西格瑪?shù)墓芾砗x六西格瑪?shù)墓芾砗x 1 獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理的目的是獲取競爭優(yōu)勢和核心競爭力 六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是通過管理創(chuàng) 新和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建組織的核心競爭力 首先 六西格瑪要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合 使得六西格瑪能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá) 成 提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力 其次 要從戰(zhàn)略層面定位六西格瑪 從戰(zhàn)略層面推進(jìn)六西格瑪管理 制定六西 格瑪管理戰(zhàn)略實施規(guī)劃 2 持續(xù)改進(jìn)的活動 實施六西格瑪并不一定要達(dá)到六西格瑪水平的質(zhì)量 而在于對過程進(jìn)行突破性 改進(jìn)和創(chuàng)新 3 科學(xué)的問題解決方法體系 在方法層面強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新 是一整套業(yè)務(wù) 改進(jìn)方法體系 4 六西格瑪管理文化 企業(yè)文化是一個企業(yè)擁有的核心理念和價值觀 企業(yè)實 施六西格瑪 需要打造顧客導(dǎo)向 持續(xù)改進(jìn) 勇于變革 數(shù)據(jù)說話的六西格瑪管理文 化 1 2 2 六西格瑪管理的作用六西格瑪管理的作用 1 解決困擾公司的重要而復(fù)雜的難題 降低不良質(zhì)量成本 追求卓越的公司 首先確立公司的使命 愿景 價值觀 其次基于使命 愿景和價值觀 確立戰(zhàn) 略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案 其三是要設(shè)立能驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn) 檢測戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵績效 指標(biāo) KPI 并將 KPI 橫向分解到相關(guān)職能部門和流程 縱向?qū)訉臃纸獾綀F(tuán)隊和員 工 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量問題 運營成本問題 生產(chǎn)率 流程周期問題 市場和顧客流失問題 環(huán)境和安全問題 不良質(zhì)量成本 cost of poor quality COPQ 3 4 西格瑪水平 不良質(zhì)量成本可占銷售額的 20 40 六西格瑪企業(yè)只占 1 5 一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的 1 4 對于一個 3 西格瑪水平的企業(yè)來說 提高一個西格瑪水平可獲得收益 利潤增長 20 產(chǎn)能提高 12 18 勞動力減少 12 資本投入減少 10 30 2 建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化 消除溝通壁壘 企業(yè)文化 企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的 為本企業(yè)所特有的 且為企業(yè) 多數(shù)成員共同遵循的宗旨 使命 最高目標(biāo) 愿景 價值標(biāo)準(zhǔn) 基本信念和行為 規(guī)范 價值觀 等的總和及其在企業(yè)活動中的反映 企業(yè)文化是企業(yè)中獨特的做事 方法 六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)是 完美 也是一種文化 實施六西格瑪 有助于消除溝通壁壘 增進(jìn)無邊界合作的文化 3 全面提升核心競爭力和經(jīng)營成熟度 六西格瑪可以作為一種全面提升核心競爭力和經(jīng)營成熟度的戰(zhàn)略 1 提高顧客滿意度 2 減少缺陷錯誤 降低風(fēng)險和成本 3 改進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù) 使企業(yè)獲得持續(xù)的成功 4 加快改進(jìn)的速度 4 培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者 促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展 六西格瑪是一種可以在組織內(nèi)增強(qiáng)和加速新思維的發(fā)展和分享的方法 帶給員 工的是解決問題的方法 為企業(yè)持續(xù) 突破性的改進(jìn)和創(chuàng)新提供了必須的管理工具 和操作技巧 1 3 1 高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用 1 六西格瑪管理在企業(yè)發(fā)展中的作用 GB T19580 4 1 1 1 高層領(lǐng)導(dǎo)的作用 A 確定和展開組織價值觀 長短期方向和績效目標(biāo) 均衡顧客及其他相關(guān)方 確定和展開組織價值觀 長短期方向和績效目標(biāo) 均衡顧客及其他相關(guān)方 的利益 與員工和關(guān)鍵供應(yīng)商雙向溝通 的利益 與員工和關(guān)鍵供應(yīng)商雙向溝通 B 創(chuàng)立授權(quán) 主動參與 創(chuàng)新 快速反應(yīng) 學(xué)習(xí)和遵守法規(guī)的環(huán)境 恪守道 創(chuàng)立授權(quán) 主動參與 創(chuàng)新 快速反應(yīng) 學(xué)習(xí)和遵守法規(guī)的環(huán)境 恪守道 德規(guī)范并影響組織的相關(guān)方 德規(guī)范并影響組織的相關(guān)方 高層領(lǐng)導(dǎo)最基本的職能定位和作用 確定使命 愿景 價值觀確定使命 愿景 價值觀 高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職能 領(lǐng)航和引導(dǎo) 2 高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪推進(jìn)過程中的承諾和關(guān)鍵角色 領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與是六西格瑪成功的第一關(guān)鍵要素 成功推行六西格瑪管理 并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度重視和卓越領(lǐng)導(dǎo) 六西格瑪管理是自 上而下推行的 始終取決于企業(yè)的最上層 必須獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同 最高管理層 的作用 1 制定 2 5 年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo) 2 授權(quán)一個推進(jìn)小組 3 制定推進(jìn)計劃 4 領(lǐng)導(dǎo)層親身參與 1 3 2 六西格瑪價值觀與企業(yè)文化六西格瑪價值觀與企業(yè)文化 1 六西格瑪價值觀六西格瑪價值觀 1 以顧客為中心 強(qiáng)調(diào) 傾聽顧客的聲音 VOC 2 基于數(shù)據(jù)和事實的管理 強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)和事實說話 3 聚焦于過程改進(jìn) 過程是采取改進(jìn)行動的主要對象 4 有預(yù)見的積極管理 5 無邊界合作 消除職能之間 層級之間乃至合作伙伴之間的溝通壁壘 6 追求完美 容忍失敗 在推進(jìn)六西格瑪管理過程中 可能會遇到挫折和失敗 企業(yè)應(yīng)建立鼓勵創(chuàng)新和變革 容忍失敗的文化環(huán)境 2 六西格瑪價值觀的融入與企業(yè)文化變革六西格瑪價值觀的融入與企業(yè)文化變革 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)將六西格瑪價值觀融入企業(yè)原有的價值觀 變革企業(yè)文化 使員 工的信念 態(tài)度和期望與六西格瑪管理同步 六西格瑪價值觀可以強(qiáng)化企業(yè)好的文化 變革不利于企業(yè)的風(fēng)氣 1 3 3 六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略 1 企業(yè)戰(zhàn)略的制定和部署企業(yè)戰(zhàn)略的制定和部署 戰(zhàn)略 指組織戰(zhàn)略 指組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化 追求長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的整體謀劃和為適應(yīng)未來環(huán)境的變化 追求長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的整體謀劃和 決策 決策 戰(zhàn)略是達(dá)成愿景 實現(xiàn)使命的手段 1 戰(zhàn)略制定 采用 SWOT 分析 SWOT 是優(yōu)勢 strengths 劣勢 weaknesses 機(jī)會 opportunities 威脅 threats 的縮寫 其中優(yōu)勢劣勢主要著眼于組織自身的實力及 其與競爭對手的比較 而機(jī)會與威脅分析將注重外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)可能產(chǎn)生 的影響 2 戰(zhàn)略部署 制定和展開戰(zhàn)略規(guī)劃 配置資源 制定關(guān)鍵績效測量方法和目標(biāo) 監(jiān)視戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn) 展 平衡計分卡 balanced scorecard BSC 是戰(zhàn)略部署的典型方法 1992 年 哈佛商學(xué)院的羅伯特 卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維 諾頓提出平衡 計分卡的概念 認(rèn)為任何單一的績效指標(biāo)都難以反映組織的績效全貌 必須用一個 平衡的指標(biāo)體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展 平衡財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo) 平衡股東 顧客 員工等利益相關(guān)方的價值 平衡短 期和長期目標(biāo) 平衡領(lǐng)先性和滯后性指標(biāo) 3 關(guān)鍵績效測量系統(tǒng) 組織績效評審 建立完善的關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)有利于監(jiān)測戰(zhàn)略的部署 關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)應(yīng)包括以下 5W1H 要素 為什么測量 why 是關(guān)鍵指標(biāo) 反映組織的核心競爭力 測量什么 what 除了測量指標(biāo)名稱 指標(biāo)值之外 還包括指標(biāo)定義和計算 公式 如何測量 how 測量方法 數(shù)據(jù)來源 獲取方法及測量規(guī)程 何時測量 when 測量時間或頻次 在何處測量 where 測量點所在的地點 部門或過程 誰測量分析和改進(jìn) who 即 5W1H 2 六西格瑪 作為一種企業(yè)戰(zhàn)略作為一種企業(yè)戰(zhàn)略 3 六西格瑪 作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)的方法作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)的方法 將六西格瑪作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)方法 將六西格瑪項目與組織目標(biāo)密切聯(lián)系 關(guān)鍵績效評審是在戰(zhàn)略實施過程中 高層領(lǐng)導(dǎo)掌控公司戰(zhàn)略實施和運作狀況 尋找 改進(jìn)決策點的重要手段 1 評審組織績效的當(dāng)前水平 2 評審組織績效的趨勢 3 競爭績效和標(biāo)桿績效對比 4 評審績效結(jié)果是否達(dá)到了關(guān)鍵的績效要求 4 六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析 風(fēng)險的定義 對目前所采取的行動 在未來達(dá)不到預(yù)期結(jié)果 失敗 的可能性 其大小可用失敗的概率和失敗的后果兩個變量來標(biāo)示 六西格瑪管理戰(zhàn)略的風(fēng)險可包括 1 六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性 2 六西格瑪管理對企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn) 3 六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力 在管理方面的阻力 缺乏科學(xué)合理的項目實施規(guī)劃 機(jī)械模仿 沒有建立六西 格瑪組織結(jié)構(gòu) 沒有建立六西格瑪管理程序 在技術(shù)方面的阻力主要是缺乏對六西 格瑪管理的專業(yè)培訓(xùn)和咨詢 4 六西格瑪管理與企業(yè)實際情況的適應(yīng)性 1 4 1 六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu) 由高層領(lǐng)導(dǎo) 倡導(dǎo)者 資深黑帶 MBB 黑帶 BB 綠帶 GB 等構(gòu)成 1 高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo) 推行六西格瑪獲得成功的關(guān)鍵因素 成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的 企業(yè)都擁有來自高層的高度認(rèn)同 支持參與和卓越領(lǐng)導(dǎo) 2 倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者 六西格瑪管理的關(guān)鍵角色 以戰(zhàn)略的視角對六西格瑪管理進(jìn)行全面的戰(zhàn)略部署 項目策劃及目標(biāo)確定 資源分配與過程監(jiān)控 最終對六西格瑪活動整體負(fù)責(zé) 核心任務(wù) 充分認(rèn)識變革 為六西格瑪確定前進(jìn)方向 確認(rèn)和支持六西格瑪管理全面推行 制定戰(zhàn)略性的項目規(guī)劃 決定 該做什么 確定任務(wù)的實施優(yōu)先順序 合理分配資源 提供必要的支持 消除障礙 檢查進(jìn)度 確保按時 按質(zhì)完成既定目標(biāo) 了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用 管理及領(lǐng)導(dǎo)資深黑帶和黑帶 3 資深黑帶資深黑帶 企業(yè)變革代言人 主要職責(zé)為 擔(dān)任公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者的六西格瑪管理高級參謀 具體協(xié)調(diào) 推進(jìn)六西格 瑪管理在全公司或特定領(lǐng)域 部門的開展 持續(xù)改進(jìn)公司的運作績效 擔(dān)任培訓(xùn)師 幫助倡導(dǎo)者 管理者選人選項 為黑帶提供指導(dǎo)和咨詢 作為指導(dǎo)者 保證黑帶及其團(tuán)隊順利完成項目 具體指導(dǎo)和協(xié)助黑帶及其團(tuán)隊在六西格瑪改進(jìn)過程中完成每個步驟的關(guān)鍵任務(wù) 為團(tuán)隊在收集數(shù)據(jù) 統(tǒng)計分析 設(shè)計試驗及與關(guān)鍵管理人員溝通等方面提供意 見和幫助 4 黑帶黑帶 六西格瑪管理中最重要的角色 主要職責(zé)為 領(lǐng)導(dǎo) 策劃 培訓(xùn) 輔導(dǎo) 傳遞 發(fā)現(xiàn) 確認(rèn) 影響 溝通 黑帶需要具備的技能 管理和領(lǐng)導(dǎo)能力 決策制定 溝通 團(tuán)隊建設(shè)和談判 策劃 調(diào)度和行動 關(guān)注全局 人際交往能力 5 綠帶綠帶 黑帶項目團(tuán)隊的成員或較小項目的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人 六西格瑪管理中最基本的力量 提供相關(guān)過程的專業(yè)知識 建立綠帶項目團(tuán)隊 并與非團(tuán)隊的同事進(jìn)行溝通 促進(jìn)團(tuán)隊觀念轉(zhuǎn)變 把時間集中在項目上 執(zhí)行改進(jìn)計劃以降低成本 與黑帶討論項目的執(zhí)行情況及今后的項目 保持高昂的士氣 6 項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人 達(dá)成對六西格瑪?shù)墓沧R 協(xié)助選擇黑帶 綠帶 為黑帶 綠帶提供資源支持 關(guān)注黑帶 綠帶的項目實施過程 協(xié)調(diào)所管轄范圍內(nèi)的黑帶 綠帶項目 保持與業(yè)務(wù)方向的一致性 確保過程改進(jìn)能夠落實 保持改進(jìn)成果 1 4 2 六西格瑪管理的推進(jìn)步驟六西格瑪管理的推進(jìn)步驟 一般用 4 5 年完成導(dǎo)入期導(dǎo)入期 加速期 成長期和成熟期 加速期 成長期和成熟期四個階段 三類阻力 技術(shù)阻力技術(shù)阻力 對方法的恐懼 技術(shù)力量的不足等 管理阻力管理阻力 部門間的 溝通壁壘 激勵機(jī)制和資源缺乏等 和文化阻力文化阻力 觀念上不認(rèn)同 靠經(jīng)驗和感覺做決 策 變革動力缺失等 當(dāng)推進(jìn)的動力難以抵御阻力時 六西格瑪管理推進(jìn)就會失敗 1 4 2 六西格瑪管理的推進(jìn)步驟 1 導(dǎo)入期導(dǎo)入期 1 起步 2 培訓(xùn)與改進(jìn)實踐 3 堅持不懈與獲得成功 2 加速期加速期 制定六西格瑪財務(wù)預(yù)算 核算和審核辦法 建立項目成果發(fā)布 共享 認(rèn)可和獎勵制度 加大培訓(xùn)力度 建立六西格瑪管理程序 3 成長期成長期 完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu) 拓展六西格瑪實施領(lǐng)域 完善六西格瑪培訓(xùn)體系 4 成熟期成熟期 將六西格瑪融入企業(yè) 成為企業(yè)文化 使六西格瑪價值觀與公司的使命 愿景和核心價值觀高度融合 強(qiáng)化觀念和行 為方式的改變 將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略 體系和改進(jìn)方法整合 使六西格瑪成為日常工作的一部分 1 5 1 六西格瑪改進(jìn)的模式六西格瑪改進(jìn)的模式 DMAIC 1 DMAIC 過程活動過程活動 D 確認(rèn)顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或流程 確定項目團(tuán)隊 制定項目 計劃 決定要進(jìn)行測量 分析 改進(jìn)和控制的關(guān)鍵質(zhì)量特性 CTQ 將改進(jìn)項目 界定在合理的范圍內(nèi) M 對現(xiàn)有過程測量和評估 制定目標(biāo)及績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 識別影響過程輸出 Y 的 輸入 Xs 并驗證測量系統(tǒng)的有效性 確定過程基線 A 通過數(shù)據(jù)分析確定輸出 Y 的關(guān)鍵 Xs I 尋找最優(yōu)改進(jìn)方案并實施 階段 活動要點 C 對改進(jìn)成果進(jìn)行固化 2 DMAIC 過程活動要點及工具過程活動要點及工具 見書 P36 37 第二章第二章 六西格瑪與過程管理六西格瑪與過程管理 2 1 過程管理基礎(chǔ)過程管理基礎(chǔ) 過程管理是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ) 六西格瑪?shù)暮诵膬r值觀之一就是聚焦于過程改 進(jìn) 減少和消除過程變異 六西格瑪管理應(yīng)當(dāng)基于組織的業(yè)務(wù)過程和業(yè)務(wù)系統(tǒng) 聚 焦于過程和系統(tǒng)的整體改進(jìn) 2 1 1 過程的定義過程的定義 1 過程的定義過程的定義 過程 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動 過程 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動 ISO9000 2005 過程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出 輸出就是過程的產(chǎn)品 或服務(wù) 輸入 輸出及過程特性應(yīng)當(dāng)可測 輸入和預(yù)期的輸出可以有形 也可以無形 輸出可 能是預(yù)期的 也可能是非預(yù)期的 對形成的產(chǎn)品是否合格不易或不能經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行驗證的過程稱為 特殊過程 ISO9001 2008 標(biāo)準(zhǔn) 7 5 2 生產(chǎn)和服務(wù)過程的確認(rèn)即是針對特殊過程提出的要求 如焊接 鑄造 混凝土澆注等均為特殊過程 增值是對過程的期望 即每一個過程均應(yīng)該是增值的過程 否則應(yīng)該改進(jìn)或刪 除 為了使過程增值 組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃 即識別過程的要求 進(jìn)行過程設(shè) 計并形成程序 建立過程績效測量和控制方法 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的動因是活動 而且是一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動 過程具有延展性 一個過程可分解為子過程 幾個子過程可集成為一個大過程 根據(jù)所含活動的多少 大小 過程可以是一個大過程 也可以是一個小過程 關(guān)鍵輸入變量 KPIV 關(guān)鍵輸出變量 KPOV 2 過程鏈和過程網(wǎng)絡(luò)過程鏈和過程網(wǎng)絡(luò) 過程鏈?zhǔn)侵附M織內(nèi)或組織間一個個首尾串接的過程構(gòu)成的鏈條 過程網(wǎng)絡(luò)則是 由多個過程鏈串接 并接構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò) 前過程的輸出就是后續(xù)過程的輸入 前過程應(yīng)當(dāng)主動識別和確定后續(xù)過程的要求 后續(xù)過程應(yīng)當(dāng)向前過程提出要求 并向前反饋過程輸入質(zhì)量等相關(guān)信息 前過 D 明確問題 確定 Y CTQ CTP M 確定基準(zhǔn) 測量 Y Xs A 確定要因 確定 Y f x I 消除要因 優(yōu)化 Y f x C 保持成果 更新 Y f x 程據(jù)此進(jìn)行設(shè)計 控制和改進(jìn) 如果過程鏈反映的是組織之間的大過程鏈接 則該過程就是鏈接供應(yīng)商 組織 和顧客的供應(yīng)鏈 過程之間的鏈接既可串接 也可并接 一個過程會有多個輸入多個輸出 構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成所謂 體系 或 系統(tǒng) 在過程網(wǎng)絡(luò)中起主導(dǎo)作用的過程稱為關(guān)鍵過程 2 1 2 過程負(fù)責(zé)人和相關(guān)方過程負(fù)責(zé)人和相關(guān)方 相關(guān)方 與組織的業(yè)績與成就有利益關(guān)系的個人或團(tuán)隊 見五大利益相關(guān)方 2 1 3 價值鏈與過程類別價值鏈與過程類別 價值是通過將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩驮谔囟〞r間 特定地點 以特定方 式需要的產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)的 1 價值鏈價值鏈 具有增值作用的過程鏈 網(wǎng)絡(luò) 構(gòu)成價值鏈 價值鏈就是在產(chǎn)品實現(xiàn)全過程中價值鏈就是在產(chǎn)品實現(xiàn)全過程中 所有增值步驟組成的全部有組織 有內(nèi)在聯(lián)系的一系列活動 所有增值步驟組成的全部有組織 有內(nèi)在聯(lián)系的一系列活動 價值鏈增強(qiáng)了業(yè)務(wù)活動內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系 也增大了組織成功的可能性 價值鏈 的任何一個鏈條中斷或弱化都會影響價值傳遞 價值鏈確定了職能部門的貢獻(xiàn)率 價值鏈被細(xì)化到公司的操作單位層面 2 過程類別過程類別 組織的增值分為兩類 一類是直接為顧客增值 另一類是為組織自身增值 增值最大 最顯著的過程稱為 核心過程 或主要價值創(chuàng)造過程 支持過程或關(guān)鍵支持過程 如人力資源 財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施以及信息技術(shù)管理過程 識別的方法 卓越績效 識別的方法 卓越績效 通過價值鏈分析等方法 定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢通過價值鏈分析等方法 定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢 獻(xiàn) 然后將那些創(chuàng)造最大價值的過程識別出來列為價值創(chuàng)造過程 識別出的獻(xiàn) 然后將那些創(chuàng)造最大價值的過程識別出來列為價值創(chuàng)造過程 識別出的價值價值 創(chuàng)造過程既要能體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的有力支撐 又要能滿足組織當(dāng)前獲利能力的需創(chuàng)造過程既要能體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的有力支撐 又要能滿足組織當(dāng)前獲利能力的需 要 要 2 1 4 過程與職能 項目的關(guān)系過程與職能 項目的關(guān)系 1 過程與職能的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu) 人員的職責(zé) 權(quán)限和相互關(guān)系的安排 組織結(jié)構(gòu) 人員的職責(zé) 權(quán)限和相互關(guān)系的安排 ISO9000 2005 組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解 組合和協(xié)調(diào)的框架體系 職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 分工明確 有利于專業(yè)化和知識共享 并減少人員和資源 的重復(fù)配置 節(jié)約成本 缺點 各部門容易過分強(qiáng)調(diào)本部門的重要性和利益 追求職能目標(biāo)而忽視整體 目標(biāo) 部門之間相互隔離導(dǎo)致看不到整體利益 難以橫向協(xié)調(diào)和溝通 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境 2 過程與項目的關(guān)系過程與項目的關(guān)系 項目 由一組有起止日期的 協(xié)調(diào)和受控的活動組成的獨特過程 該過程要達(dá) 到符合包括時間 成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo) ISO9000 2005 項目管理 把各種知識 技能 手段和技術(shù)應(yīng)用于項目之中 以達(dá)到項目的要 求 在項目管理過程中 應(yīng)建立有關(guān)時間 成本和范圍等的過程和產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo) 即項目管理關(guān)鍵績效測量指標(biāo) 以檢測 控制和評審項目管理過程與結(jié)果 2 2 顧客需求分析顧客需求分析 2 2 1 顧客的識別顧客的識別 1 顧客及其細(xì)分 顧客 接受產(chǎn)品的組織或個人 顧客 接受產(chǎn)品的組織或個人 ISO9000 2005 除了傳統(tǒng)意義上的顧客外 過程輸出的接受者還包括社區(qū) 股東 員工等其他社區(qū) 股東 員工等其他 利益相關(guān)方 利益相關(guān)方 1 按產(chǎn)品接受者的情況 外部顧客 組織外部接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個人 內(nèi)部顧客 組織內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的人員或部門 2 按照接受產(chǎn)品的提供方式分 中間顧客 經(jīng)銷商 分銷商或其他渠道伙伴 最終顧客 組織產(chǎn)品或服務(wù)的使用者 3 按產(chǎn)品接受的時間順序 過去顧客 已經(jīng)接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客 當(dāng)前顧客 正在接受組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客 潛在顧客 尚未接受過組織產(chǎn)品或服務(wù) 但有購買欲望的顧客或競爭對手的顧 客 4 按照顧客層次 業(yè)務(wù)量 市場區(qū)域 產(chǎn)品特性等分 大中小型顧客 關(guān)鍵顧客和一般顧客等 顧客 要求 顧客 要求 明示的 通常隱含的或必須履行的需求和期望明示的 通常隱含的或必須履行的需求和期望 2 六西格瑪項目的顧客六西格瑪項目的顧客 首先要分析六西格瑪項目的顧客是誰 然后分析各種顧客的需求是什么 有哪些需求 哪些是關(guān)鍵顧客需求 如何 將顧客的需求轉(zhuǎn)化為項目目標(biāo)等 2 2 2 顧客滿意與顧客忠誠顧客滿意與顧客忠誠 1 顧客滿意顧客滿意 顧客滿意顧客滿意 顧客對其要求已被滿足的程度的感受顧客對其要求已被滿足的程度的感受 注 1 顧客抱怨是一種滿意程度低的最常見的表達(dá)方式 但沒有抱怨并不一定 表明顧客很滿意 注 2 即使規(guī)定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足 也不一定確保顧客滿 意 顧客滿意的程度取決于顧客的價值觀和期望值 認(rèn)知質(zhì)量 與所接受的產(chǎn)品或服顧客滿意的程度取決于顧客的價值觀和期望值 認(rèn)知質(zhì)量 與所接受的產(chǎn)品或服 務(wù)狀況的比較 務(wù)狀況的比較 2 卡諾 卡諾 Kano 質(zhì)量模型 質(zhì)量模型 狩野紀(jì)昭 3 顧客忠誠 顧客忠誠是指顧客在對某一產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度不斷提高的基礎(chǔ)上 重復(fù)購買 該產(chǎn)品或服務(wù) 以及積極向他人推薦該產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn) 市場營銷調(diào)研研究表明 保留現(xiàn)有顧客的成本比贏得新顧客的成本要低得多 1 6 2 2 3 顧客數(shù)據(jù)的收集顧客數(shù)據(jù)的收集 顧客除了產(chǎn)品使用者和潛在使用者 必要時還應(yīng)包括分銷商 產(chǎn)品維修人員等 在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)關(guān)系密切的外部及內(nèi)部的組織和人員 環(huán)境法規(guī) 安全標(biāo)準(zhǔn)等國 家和行業(yè)的法令 法規(guī)以及標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范也應(yīng)列入顧客要求的范疇 收集 VOC 的方法 1 顧客調(diào)查 2 顧客抱怨和投訴的處理 3 同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析 4 將有關(guān)的政策法規(guī)等納入顧客要求或作為產(chǎn)品開發(fā)的約束條件 5 分析公司的戰(zhàn)略和策略在產(chǎn)品開發(fā)中的貫徹方式 提煉出必要的顧客要求 6 產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢分析 常用的顧客調(diào)查方法 1 書面郵寄調(diào)查 E mail 比電話調(diào)查和專人訪問需要的時間長 強(qiáng)迫性最小 返回率低 成本低 有助 于統(tǒng)計分析 2 電話調(diào)查 返回率高 比書面調(diào)查有更大的靈活性 3 專人訪問 最強(qiáng)有力的信息收集技術(shù)之一 收集定性信息的高效方法 成本高 4 焦點小組 定性的小組討論 成本低 2 2 4 顧客數(shù)據(jù)的分析顧客數(shù)據(jù)的分析 對顧客要求的表述要求 用語簡潔 無歧義 一項顧客需求只表達(dá)一個特定的意思 不把對應(yīng)的工程技術(shù)解決方案納入顧客需求 便于工程技術(shù)人員理解 同一級別的顧客需求彼此獨立 內(nèi)容無覆蓋與交叉 可使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù) 使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù)的步驟 1 把每項顧客需求分別填在一張小紙條上 去掉重復(fù)的內(nèi)容 再把所有紙條排 列起來 2 把內(nèi)容相近的紙條聚為一堆 起一個可以概括其內(nèi)容的名字 作為高一級的 顧客需求 另外寫在紙上 3 將新寫的紙條按內(nèi)容相近程度聚堆 命名 作為更高一級的顧客要求 另外 寫在紙上 4 如有必要 繼續(xù)上一過程 直到顧客需求被系統(tǒng)而分層次地組織起來 2 2 5 關(guān)鍵顧客要求的轉(zhuǎn)化關(guān)鍵顧客要求的轉(zhuǎn)化 應(yīng)用 QFD 將顧客對產(chǎn)品的需求進(jìn)行多層次的演繹分析 利用量化評估方法 識別關(guān)鍵顧客需求 critical customer requirements CCR 并逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè) 計要求 零部件特性 工藝要求 以指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計和保證產(chǎn)品質(zhì)量 2 3 經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營結(jié)果 2 3 1 過程績效度量指標(biāo)過程績效度量指標(biāo) 1 離散型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)離散型數(shù)據(jù)度量指標(biāo) 單位 unit 過程加工過的對象 或傳遞給顧客的一個產(chǎn)品或一次服務(wù) 缺陷 defect 產(chǎn)品 或服務(wù) 沒有滿足顧客的要求或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn) 缺陷機(jī)會 單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機(jī)會 1 單位缺陷數(shù) DPU 單位產(chǎn)品上平均的缺陷個數(shù) 抽取的單位產(chǎn)品數(shù) 檢測發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù) DPU 2 機(jī)會缺陷率 DPO 每次機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的比率 表示樣本中缺陷數(shù)占全部 機(jī)會數(shù)的比例 3 百萬機(jī)會缺陷數(shù) DPMO DPMO DPO 106 4 最終合格率 process final yield PFY 通過檢測的最終合格單位數(shù)占過程全部投產(chǎn)單位數(shù)的比例 5 一次合格率 first time yield FTY 沒有返工返修通過的過程輸出單位數(shù)計算出的合格率 6 流通合格率 rolled throughput yield RTY 彼此獨立的串行生產(chǎn)過程 流通合格率為各子過程一次合格率的乘積 1 連續(xù)連續(xù)型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)型數(shù)據(jù)度量指標(biāo) 見 5 5 過程能力分析 2 3 2 水平對比水平對比 benchmarking 1 什么是水平對比什么是水平對比 又稱標(biāo)桿管理或典范借鑒 是指利用量化標(biāo)準(zhǔn)尋找行業(yè)內(nèi)或外部同類活動的最 佳實踐 即將過程 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認(rèn)的處于領(lǐng)先地位的過程 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì) 量進(jìn)行比較 從而認(rèn)清目標(biāo) 并據(jù)此指引自己的改進(jìn)以達(dá)到最佳績效水平的系統(tǒng)化 過程 2 為什么要進(jìn)行水平對比為什么要進(jìn)行水平對比 發(fā)現(xiàn)自身存在的改進(jìn)機(jī)會 為六西格瑪確定方向 通過 比 學(xué) 實現(xiàn) 趕 超 3 水平對比的作用和好處水平對比的作用和好處 通過與先進(jìn)企業(yè)的對比 明確改進(jìn)機(jī)會 利用外部資源確立有效的行動目標(biāo) 引入最好的行為方式 建立正確的績效測量方法 激勵和激發(fā)團(tuán)隊 減少變革的障礙 使組織變得更具有競爭力 使組織可以更好地滿足最終顧客的需求 4 水平對比的主要應(yīng)用范圍水平對比的主要應(yīng)用范圍 1 公司戰(zhàn)略 2 顧客需求 5 水平對比的一般模型和步驟水平對比的一般模型和步驟 見書 P55 圖 2 9 2 10 6 水平對比在六西格瑪管理中的應(yīng)用水平對比在六西格瑪管理中的應(yīng)用 1 用于六西格瑪?shù)膶?dǎo)入 2 用于六西格瑪項目選擇 3 用于確定和達(dá)成六西格瑪項目的目標(biāo) 2 3 3 財務(wù)收益財務(wù)收益 1 經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性 六西格瑪?shù)暮诵奶卣髁鞲瘳數(shù)暮诵奶卣?六西格瑪管理的核心特征是高顧客滿意度和低資源成本 會數(shù)單位產(chǎn)品的平均缺陷機(jī)產(chǎn)品數(shù) 缺陷數(shù) DPO 2 六西格瑪管理與財務(wù)收益六西格瑪管理與財務(wù)收益 1 增加收益 開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù) 縮短進(jìn)入市場的時間 開拓市場 增加市場份額 縮短周期時間 加快資金周轉(zhuǎn) 提高準(zhǔn)時交付率 2 降低成本降低成本 降低符合性成本 降低非符合性成本 降低成本 效益 產(chǎn)量 單位成本降低額 降低不合格率 效益 產(chǎn)量 改進(jìn)后 RTY 改進(jìn)前 RTY 單位成本 3 基本財務(wù)模型基本財務(wù)模型 1 終值 FV 與現(xiàn)值 PV 2 凈現(xiàn)值 NPV Excel 中的 NPV 函數(shù) 指將投資項目在有效期內(nèi)或壽命期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量按一定的折現(xiàn)率全部這算到 零期的累計現(xiàn)值之和 3 內(nèi)部收益率 IRR 4 投資收益率或回報率 ROI 可能有計算題 4 質(zhì)量成本和不良質(zhì)量成本質(zhì)量成本和不良質(zhì)量成本 1 質(zhì)量成本概念的演進(jìn)質(zhì)量成本概念的演進(jìn) 20 世紀(jì) 50 年代由朱蘭 費根堡姆等提出 為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的 損失 損失 傳統(tǒng)的質(zhì)量成本包括 1 預(yù)防成本 為了預(yù)防故障所支付的費用 2 鑒定成本 為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行試驗 檢驗和檢查所支付 的費用 3 內(nèi)部故障 損失 成本 產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失 4 外部故障 損失 成本 產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失 權(quán)益借款 權(quán)益權(quán)益報酬率 權(quán)益借款 借款所得稅率 借款利率 加權(quán)資金成本 縮短的天數(shù)加權(quán)資金成本年銷售額 效益 1 360 交付期 資金回報率平均交付率 訂單總金額 效益 3651 n t t tt iCOCINPV 0 0 1 100 項目預(yù)計成本 項目預(yù)計收益 ROI 2 符合性成本 非符合性成本與不良質(zhì)符合性成本 非符合性成本與不良質(zhì)量成本量成本 符合性成本是指在現(xiàn)行過程中無故障情況下完成所有顧客需求所支付的費用 符合性成本是指在現(xiàn)行過程中無故障情況下完成所有顧客需求所支付的費用 符合性成本包括預(yù)防成本和鑒定成本 預(yù)先檢驗預(yù)防部分 非符合性成本是指由于現(xiàn)行過程的故障造成的損失 非符合性成本是指由于現(xiàn)行過程的故障造成的損失 非符合性成本包括鑒定成 本 查明故障原因部分 和故障成本 內(nèi)部 外部 不良質(zhì)量成本不良質(zhì)量成本 預(yù)防成本和鑒定成本中不增值部分預(yù)防成本和鑒定成本中不增值部分 現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成 本本 傳統(tǒng)的質(zhì)量成本在故障成本方面的收集范圍過窄 忽視了三方面的 隱藏成 本 一是工作和過程質(zhì)量 特別是非生產(chǎn)過程的工作和過程質(zhì)量 故障損失 二是盡管生產(chǎn)著合格產(chǎn)品但過程低效率的損失 這種低效率來自過大的資源消 耗和非增值的過程步驟等 三是由于不良質(zhì)量而導(dǎo)致的銷售損失 包括因質(zhì)量問題以及產(chǎn)能不足而導(dǎo)致的 顧客流失等 從長遠(yuǎn)和總體的角度看 質(zhì)量水平越高 其質(zhì)量成本越低 多項選擇判斷題可能性大 第三章第三章 六西格瑪項目管理六西格瑪項目管理 項目管理概述項目管理概述 1 項目管理的起源項目管理的起源 一般把現(xiàn)代項目管理與亨利 甘特 Henry Gantt 發(fā)明的統(tǒng)計圖表緊密聯(lián)系在一起 20 世紀(jì) 50 年代是被公認(rèn)的現(xiàn)代項目管理學(xué)科起源的時間 項目管理包括啟動 規(guī)劃 執(zhí)行 監(jiān)控和收尾五大過程 項目管理包括啟動 規(guī)劃 執(zhí)行 監(jiān)控和收尾五大過程 六西格瑪項目管理中項 目啟動包括項目選擇和項目立項表的制定 規(guī)劃過程即項目計劃制定 執(zhí)行和監(jiān)控過 程包括項目團(tuán)隊建設(shè) 改進(jìn) DMAIC 或 DFSS 的具體實施和監(jiān)控 收尾包括項目總結(jié) 評審與分享 1 20 世紀(jì)初 甘特圖 2 20 世紀(jì)四五十年代 一些適合項目管理思想的方法和技術(shù)的出現(xiàn)為現(xiàn)代項 目管理的發(fā)展奠定了基礎(chǔ) 3 20 世紀(jì) 50 年代后期到 60 年代 關(guān)鍵路線法 CPM 和計劃評審技術(shù) PERT 的出現(xiàn)和廣泛應(yīng)用 4 20 世紀(jì)七八十年代 項目管理已經(jīng)被公認(rèn)為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜 的企業(yè)目標(biāo)的良好方法 5 20 世紀(jì) 90 年代后 現(xiàn)代項目管理逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系 成為現(xiàn) 代管理學(xué)的重要分支 2 項目的定義及基本特征項目的定義及基本特征 1 項目的定義 一組有起止日期的 協(xié)調(diào)和受控的活動組成的獨特古城 該過程要達(dá)到符合包括時 間 成本和資源約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo) ISO9000 2005 項目是受時間和成本約束的 用以實現(xiàn)一系列既定的可交付物 達(dá)到項目目標(biāo)的范 圍 同時滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和需求的一次性活動 項目是一項有待完成的任務(wù) 有著特定的環(huán)境和要求 項目是在一定的組織結(jié)構(gòu)內(nèi) 利用有限的資源 人力 物力 財力等 在規(guī)定 的時間內(nèi)完成的任務(wù) 任務(wù)必須滿足一定的性能 質(zhì)量 數(shù)量 技術(shù)指標(biāo)等要求 2 項目的特征 項目的短暫性 項目都有明確的時間框架 項目的目標(biāo)性 項目要有明確的可度量的目標(biāo) 項目的可預(yù)測性 項目的所有任務(wù)都可以由項目管理者根據(jù)時間 資源等參數(shù)進(jìn) 行管理 同時還可以根據(jù)項目執(zhí)行情況預(yù)測項目是成功還是失敗 項目的可限制性 項目要受到時間 成本 資源的限制 項目的動態(tài)性 項目是動態(tài)發(fā)展的 可能發(fā)生不能預(yù)期的變化 項目成功要具備以下條件 在規(guī)定的時間內(nèi)完成所有任務(wù) 項目成本不多于原資源預(yù)算 項目的質(zhì)量符合說明書中的目標(biāo)質(zhì)量 3 1 六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇 1 六西格瑪項目的定義六西格瑪項目的定義 六西格瑪項目是指由職責(zé)明確的團(tuán)隊通過運用六西格瑪方法 在規(guī)定時間內(nèi) 六西格瑪項目是指由職責(zé)明確的團(tuán)隊通過運用六西格瑪方法 在規(guī)定時間內(nèi) 尋找最佳方案并實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的特定過程 尋找最佳方案并實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的特定過程 2 選項原則選項原則 1 有意義有意義 meaningful 支持顧客滿意的改善 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性 要強(qiáng)調(diào)過程的改進(jìn) 要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益 2 可管理可管理 manageable 欲解決的問題應(yīng)清晰可測問題應(yīng)清晰可測 范圍應(yīng)清晰可控范圍應(yīng)清晰可控 項目應(yīng)得到管理層的支持和批準(zhǔn)得到管理層的支持和批準(zhǔn) 3 1 2 項目選擇流程項目選擇流程 步驟一 確定項目的大方向 項目 Y 步驟二 將 Y 分解為若干 y 并確定本項目針對哪個方面進(jìn)行改進(jìn) 步驟三 針對選定的需要改進(jìn)的 y 明確顧客關(guān)注的關(guān)鍵質(zhì)量特性 critical to quality CTQ 步驟四 根據(jù) CTQ 確定項目課題 具體項目的名稱 1 確定 Y 1 根據(jù)卓越績效評價中發(fā)現(xiàn)的改進(jìn)機(jī)會確定項目方向 2 根據(jù)公司或部門的平衡計分卡中的指標(biāo)弱項確定項目的改進(jìn)方向 3 通過競爭對手和水平對比 找到存在的突出差距 4 根據(jù)內(nèi)外部 VOC 分析 確定主要的改進(jìn)方向 8 個要點個要點 戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點 目標(biāo)展開的問題點 顧客關(guān)注或投訴的熱點 統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點 部門間的矛盾點 長期困擾企業(yè)的難點 財務(wù)效益的增長點 與競爭對手比較的薄弱點 2 分解分解 Y 項目 Y 一般是公司級的指標(biāo) 如顧客滿意度低 生產(chǎn)效率低等 在確定了項目的大方向 Y 后 需要分析影響 Y 的主要方面 逐層分解 確定要改 進(jìn)的 y 跨部門的定義為黑帶項目 部門內(nèi)的定義為綠帶項目 簡單的問題可用 QCC 或現(xiàn)場改進(jìn)