萬科重塑管理平臺-2010.doc

萬科重塑管理平臺萬科在500億規(guī)模上停留了3年，隨著2010版管理平臺的推出，能夠支持萬科未來5年以上的發(fā)展。 毫無疑問，萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)的一個標(biāo)桿性企業(yè)。雖然中國房地產(chǎn)的品質(zhì)還多為消費(fèi)者所詬病，但是相對而言，萬科的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量卻是萬科獲得良好的市場聲譽(yù)的主要原因之一。而萬科自始至終以“不行賄”作為企業(yè)行事的底線，則更被可以視為發(fā)展尚不規(guī)范的房地產(chǎn)業(yè)界的一個“奇跡”。就是在堅持企業(yè)個性的發(fā)展理念下，萬科不斷發(fā)展壯大，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國40個城市，成為一個跨地域經(jīng)營的地產(chǎn)公司。截止到2009年，萬科企業(yè)股份有限公司（以下簡稱萬科）連續(xù)兩年成為全球最大住宅公司，2009年營業(yè)收入達(dá)到489億元人民幣。這樣的發(fā)展，給企業(yè)的管理也帶來了很大的挑戰(zhàn)。總部集權(quán)的管理必然面臨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后可能顧此失彼的尷尬，而各地分公司分權(quán)的方式也可能導(dǎo)致總部的失控，無法實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略和價值最大化。萬科在發(fā)展的過程中，一直沒有停止過對管控模式的調(diào)整和改革，最為明顯的是從2004年開始，由之前總部集權(quán)的管控方式改革為對一線公司授權(quán)，總部對一線公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和管理的管控方式，并逐漸增加了區(qū)域本部作為總部的派出機(jī)構(gòu)對一線公司進(jìn)行指導(dǎo)，形成總部-區(qū)域本部-一線公司三層的管理架構(gòu)。管控模式的不斷調(diào)整，是企業(yè)在發(fā)展過程中不斷面臨新的形勢作出的決策，也確實給企業(yè)的發(fā)展帶來了效益。企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，一般都會面臨發(fā)展停滯的問題，中國很多優(yōu)秀企業(yè)曾經(jīng)在大概四五百億規(guī)模上停了一段時間，萬科也在500億規(guī)模上停了3年，國外也有類似的情況。為什么停下來？有很多客觀因素，但很主要的原因，是發(fā)展到那個規(guī)模之后，原來的傳統(tǒng)管理方式不太適用了，必須重新打造管理平臺，萬科用過去的3年時間來打造新的管理平臺，解決總部和地區(qū)的管理問題。運(yùn)營模式概述目前萬科的員工一共約有兩萬人，分成兩個大的系統(tǒng)，一個是地產(chǎn)系統(tǒng)，另一個是物業(yè)系統(tǒng)，其中地產(chǎn)員工約4000，物業(yè)人員約16000人。在地產(chǎn)系統(tǒng)中分成二級三層管控體系：第一級是總部，第二級是按照城市設(shè)置的公司（萬科內(nèi)部叫做一線公司），其中總部又分為集團(tuán)總部和總部派出的4個區(qū)域本部，形成總部戰(zhàn)略、區(qū)域指導(dǎo)、一線執(zhí)行的三層架構(gòu)。從管控的維度看，萬科的管控體系非常簡單。除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，萬科集團(tuán)總部主要從三個方面進(jìn)行管控。第一，投資，總部一管到底，決策權(quán)一直由總部掌握，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，都必須通過總部最后的同意；第二，財務(wù)，每個公司現(xiàn)金流的管理和財務(wù)運(yùn)營管理，都受總部財務(wù)部的直接管理；第三是人事，一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級，其中上面3級都是由集團(tuán)總部直接任命，雖然各部門和各一線公司可以推薦人選，但是最終審批權(quán)在集團(tuán)總部，同時，所有新員工都由集團(tuán)總部進(jìn)行招聘和培訓(xùn)。除此之外，考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點，一線公司在運(yùn)營上擁有非常大的自主權(quán)。而區(qū)域總部的作用，是代表集團(tuán)總部為這個區(qū)域里面的所有的一線公司做一些指導(dǎo)和管理的作用。雖然管控的維度并不多，但是這幾項都是企業(yè)發(fā)展最核心的要素，對這些要素的管控，也就對一線公司有了實質(zhì)性的管控，如何在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性的時候保持積極性，是管控成功的必要保障。萬科這種管控體系能夠真正運(yùn)作起來，依靠的是自身20多年來企業(yè)文化和管理探索的深厚積淀。具體來說，主要依靠三個方面來保證：首先是以企業(yè)文化為基礎(chǔ)。萬科對文化、道德底限，價值觀的管控是非常到位的，深入到從總經(jīng)理到一線員工的每一個萬科人。就是通過對員工進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸，保證了整個隊伍的價值認(rèn)同和戰(zhàn)略共識?？偛亢鸵痪€公司對于很多基本問題有共識，這樣很多問題就可以溝通，達(dá)成相互諒解，這很大程度上要?dú)w功于萬科多年來形成的強(qiáng)大企業(yè)文化。而戰(zhàn)略共識的形成才能保證一線公司的利益和集團(tuán)利益發(fā)生沖突的時候，可以順利的執(zhí)行集團(tuán)利益最大化的決策，減少沖突。第二是以制度和流程約束為平臺。萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過IT手段來控制審批。標(biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本。集團(tuán)總部和區(qū)域總部、一線公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系, 讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享, 然后做出一致性反應(yīng)。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。郁亮認(rèn)為：“萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！?，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。第三是以有效的業(yè)績激勵為推手。企業(yè)文化的融合，制度流程的約束，保證了集團(tuán)總部和一線公司上下一致，減少實施管控后的摩擦，但是企業(yè)的發(fā)展最終需要各個部門和一線公司去市場上打拼，因此通過業(yè)績激勵，也是保證管控效果的必要保障。管控模式特色萬科的這種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式，主要體現(xiàn)在兩個方面的特色，首先是這一管控模式是根植于萬科的企業(yè)文化，對人的尊重。在通過投資、財務(wù)、人事的集權(quán)管控，保證了企業(yè)的紀(jì)律性的同時，通過企業(yè)文化融合、規(guī)范的制度和激勵機(jī)制充分調(diào)動了一線公司，包括每個員工的積極性，這符合“激勵相容”理論的要求。這種管控模式能夠比較好的平衡萬科在目前的發(fā)展規(guī)模和市場環(huán)境中維護(hù)紀(jì)律性和保持積極性的矛盾，關(guān)鍵是能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總部和一線公司，包括每一個員工之間的激勵相容。之所以需要企業(yè)管控，就是因為集團(tuán)總部和一線公司之間存在必然的利益沖突，如果能夠保證集團(tuán)總部和一線公司之間的利益、目標(biāo)是吻合的，那么就能提高企業(yè)集團(tuán)整體的效益，這就是機(jī)制設(shè)計理論。赫維茨創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計理論中“激勵相容”是指：在市場經(jīng)濟(jì)中，每個理性經(jīng)濟(jì)人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規(guī)則行為行動；如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。如果把個人看做一線公司，把企業(yè)看做集團(tuán)總部，那么企業(yè)管控所要解決的問題也是“激勵相容”問題。要實現(xiàn)激勵相容，需要更好地分析一線公司和每一個員工所追求的利益及其價值取向。按照傳統(tǒng)的委托?代理理論的觀點，由于存在著信息不對稱，因此應(yīng)該通過一種分配制度來使代理人的努力收益和其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，比如萬科所采取的與經(jīng)營績效掛鉤的激勵制度。但是，也有學(xué)者提出，不能只將人看作是“經(jīng)濟(jì)人”，而應(yīng)該將其看作“社會人”，個人追求的價值不僅有“物質(zhì)利益”層面，也有道德倫理、價值觀、信仰理念等多種精神因素。馬斯洛的需要層次理論也認(rèn)為，人的需要不僅是對物質(zhì)利益的需要，還包括社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等許多精神上的需要。萬科通過企業(yè)文化的融合，就是在自我發(fā)展等精神層面激勵員工。第二個特色即這種管控模式是萬科根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段變革而來的，是順應(yīng)發(fā)展需要形成的管理體系，這符合動態(tài)管理的相關(guān)理論要求。權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀點是：沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境（即權(quán)變因素）來設(shè)計與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。而蒂斯、皮薩羅和舒恩提出的動態(tài)能力理論也強(qiáng)調(diào)企業(yè)在培育其能力的同時，要更加強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，以便為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源與能力隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷地提升、更新。動態(tài)核心能力的含義是“整合、構(gòu)建和重置公司內(nèi)外部能力，以適應(yīng)快速的環(huán)境變化的能力”?！皠討B(tài)”是指不斷更新自身的能力、公司內(nèi)外部的組織技能、資源和職能能力進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整、整合、重置，使之能跟上環(huán)境不斷變化的需要。從1994年開始，直到2000年的時候，萬科還是采用集團(tuán)總部集中控制的管理模式，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，依據(jù)新的銷售、利潤和市場占有率目標(biāo)，萬科在2004年左右對組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式都進(jìn)行了大變革，突出表現(xiàn)為對一線公司的授權(quán)。王石稱之為“顛覆”，郁亮稱其為“廣泛而深刻的變革”?？傊畯墓緫?zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等各個層面都要發(fā)生變革，并通過幾年時間的調(diào)整，逐漸形成了目前的管控模式。管控流程體系萬科分成兩個大的系統(tǒng)，一個是地產(chǎn)系統(tǒng)，一個是物業(yè)系統(tǒng)，在地產(chǎn)系統(tǒng)中分成三層架構(gòu)：首先是集團(tuán)總部，下面有十個專業(yè)部門；然后集團(tuán)總部下面設(shè)有四個區(qū)域本部，作為派出機(jī)構(gòu)，代表集團(tuán)總部指導(dǎo)區(qū)域的城市公司（一線公司），為這個區(qū)域里面的所有的城市公司的戰(zhàn)略發(fā)展、專業(yè)技術(shù)等方面進(jìn)行指導(dǎo)和管理；最后，在區(qū)域本部下面，按照城市設(shè)置公司，設(shè)置一個房地產(chǎn)開發(fā)公司，也可能會在每個城市里根據(jù)需要設(shè)立項目公司，但是總體上萬科在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上以城市公司為單位，城市公司下面一般來說設(shè)若干個專業(yè)部門，以及按照項目或片區(qū)，設(shè)置項目經(jīng)理部或者事業(yè)部。集團(tuán)總部總體上說是管戰(zhàn)略的，分成三大類部門：第一類是高度中央集權(quán)的，也就是管理投資、財務(wù)、人事職能的部門；第二類是常規(guī)的管控需要，對一線公司的基本運(yùn)營品質(zhì)進(jìn)行管控，比如工程采購和成本管理部；第三類是為了構(gòu)建未來的核心競爭力的部門，比如董事會辦公室，流程和信息管理部、建筑研究中心等。區(qū)域本部根據(jù)職能，一般來說設(shè)置兩到三個部門，即運(yùn)營管理部、產(chǎn)品管理部和品質(zhì)管理部。總部職能部門和區(qū)域總部對一線公司進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，可以協(xié)調(diào)、利用、調(diào)動有關(guān)的幾個一線公司的力量與資源，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、品牌傳播、市場推廣、政策制定以及服務(wù)性管理，避免各一線公司功能重復(fù)設(shè)置、資源重復(fù)消耗而所造成的浪費(fèi)和低效率現(xiàn)象，讓集團(tuán)內(nèi)外部資源最大化。一線公司基本上還是延用了房地產(chǎn)開發(fā)公司的架構(gòu)，也就是說設(shè)置總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、項目發(fā)展部、項目事務(wù)部、工程部、營銷部、設(shè)計部、成本部、客戶服務(wù)部等部門。在項目管理上會根據(jù)每一個公司發(fā)展階段不同，進(jìn)行不同的設(shè)計，比如說一些小型公司，在操作三個以下項目時，基本上一個項目會設(shè)計一個項目經(jīng)理部，在操作三到十個項目時，可能會采取劃片區(qū)的方式，一個片區(qū)項目部可能會同時管理兩到三個項目，超過十個項目時，嘗試事業(yè)部的管理模式，尤其是在像上海等大城市，由于地域非常大，市場容量也足夠大，甚至政府管理部門也是在不同的地區(qū)，更多采用事業(yè)部的管理模式。萬科集團(tuán)在多年的管理實踐中，形成了獨(dú)特的“房地產(chǎn)動態(tài)成本管理模式”，通過金蝶EAS成本管理系統(tǒng)，萬科的項目單位成本誤差由原來的100元每平米左右降低至30元每平米以下，有效保證萬科管理層面對市場變化，迅速做出正確決策。管理方法1成本管理房地產(chǎn)行業(yè)的成本管理牽扯到置地、設(shè)計、施工、市場、銷售、物業(yè)等多個環(huán)節(jié)，從投入到首期產(chǎn)品計算利潤，單個項目的開發(fā)周期一般需兩三年的時間，投資地域的擴(kuò)大和開發(fā)面積的劇增令成本的構(gòu)成更加多樣化。萬科通過IT技術(shù)和管理手段對成本進(jìn)行嚴(yán)密的控制。萬科集團(tuán)主要由工程采購與成本管理部負(fù)責(zé)對成本相關(guān)流程的管控，通過實施萬科集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo)、萬科集團(tuán)工程款支付管理規(guī)定等在內(nèi)的成本管理制度，實施成本對標(biāo)管理，持續(xù)進(jìn)行成本優(yōu)化，通過開展成本對標(biāo)，建立成本和市場價格數(shù)據(jù)庫，嚴(yán)格控制項目成本，確定最具性價比的部品選擇和工藝標(biāo)準(zhǔn)方案。萬科集團(tuán)通過金蝶EAS房地產(chǎn)成本系統(tǒng)的實施，對項目運(yùn)作全過程成本信息進(jìn)行計劃管理和動態(tài)跟蹤記錄。項目確定后，子公司按公司總部統(tǒng)一要求編制項目目標(biāo)成本（成本計劃），經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認(rèn)后執(zhí)行，同時錄入集團(tuán)成本管理系統(tǒng)。項目開發(fā)過程中，已發(fā)生成本由專人負(fù)責(zé)及時錄入成本軟件，同時成本管理部門定期對待發(fā)生成本做出預(yù)測，并在必要時進(jìn)行調(diào)整，從而對項目成本形成動態(tài)跟蹤管理。子公司財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)項目動態(tài)成本中的非合同費(fèi)用錄入。此外，通過定期的成本清查工作，保障子公司動態(tài)成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，總部與區(qū)域通過開展成本檢查等工作對子公司成本信息反映的及時性和準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督。萬科成本管理系統(tǒng)實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)與成本系統(tǒng)的集成管理和有效監(jiān)控，強(qiáng)化成本管理力度，健全房地產(chǎn)成本管理制度。通過金蝶EAS房地產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用，就如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動向一樣，萬科分布在各個城市的分公司每天都可以異地實時了解集團(tuán)的成本和資金動向，信息遠(yuǎn)程的快捷傳輸使工作變得簡易，每平米實際成本與目標(biāo)成本的誤差從上百元縮減到30元以內(nèi)。2資金管理2009年，制定及修訂了包括萬科集團(tuán)資金管理制度、萬科集團(tuán)資金結(jié)算操作規(guī)范等，明確公司資金管理、結(jié)算的要求，對資金業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制，從而降低資金使用成本并保證資金安全。總部設(shè)立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理。子公司銀行賬戶開銷戶均需得到資金管理中心的審批確認(rèn)；融資業(yè)務(wù)由資金管理中心統(tǒng)一管理，子公司對外進(jìn)行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進(jìn)行；付款方面，主要經(jīng)營付款亦由資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。同時，資金管理中心還通過定期編制年度資金計劃和月度動態(tài)滾動資金計劃加強(qiáng)資金管理的計劃性，并對子公司的資金計劃完成情況進(jìn)行跟蹤，實時調(diào)整資金安排。為了讓資金在更多的公司中有計劃地流動，增加資金的使用效率，集團(tuán)總部資金管理中心，通過金蝶EAS系統(tǒng)集中管理各地公司的賬戶，各一線公司首先向集團(tuán)資金中心申請付款，集團(tuán)嚴(yán)格按照資金預(yù)算進(jìn)行審批，所有支付由集團(tuán)資金中心通過銀企直聯(lián)統(tǒng)一支付，達(dá)到了集團(tuán)統(tǒng)一監(jiān)管、集團(tuán)總體掌控資金流量、流向、余額，掌控未來資金需求量，加速資金周轉(zhuǎn)、提高了集團(tuán)資金使用效率，解決了集團(tuán)跨地域的資金管理問題，而這一切活動均基于金蝶EAS資金管理系統(tǒng)來完成。萬科的資金管理中心，現(xiàn)己發(fā)展成為集存款、貸款、資金調(diào)配和內(nèi)部結(jié)算為一體的集團(tuán)資金管理中心，并與各商業(yè)銀行保持良好的合作關(guān)系，是集團(tuán)內(nèi)部資金交匯中心。3采購管理隨著公司項目數(shù)量和經(jīng)營規(guī)模的日益擴(kuò)大，標(biāo)準(zhǔn)化、集約化對于公司實施精益管理、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的重要性進(jìn)一步凸顯。期內(nèi)，公司致力于推動成熟定型產(chǎn)品的快速復(fù)制和裝修房的部品標(biāo)準(zhǔn)化，并在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化集中采購。公司主要由工程采購與成本管理部負(fù)責(zé)對采購業(yè)務(wù)的管控，本年度公司已制定及修訂了包括工程采購實施細(xì)則、供應(yīng)商管理細(xì)則等在內(nèi)的采購管理制度，規(guī)范采購業(yè)務(wù)操作，加強(qiáng)集中采購、推行戰(zhàn)略合作等采購模式和招投標(biāo)、競爭性談判等多種采購方式，兼顧采購的效益、效率和規(guī)范性，并使用采購管理平臺提升采購的效率和透明度。通過招投標(biāo)方式，嚴(yán)格進(jìn)行經(jīng)濟(jì)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)評審，在公平公正、充分競爭的基礎(chǔ)上擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，保證采購成本和質(zhì)量的合理性；通過集中采購，整合內(nèi)部需求和外部資源，最大限度發(fā)揮采購量的優(yōu)勢以實現(xiàn)規(guī)模效益；通過戰(zhàn)略合作，在對關(guān)鍵產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行全面評估的基礎(chǔ)上，與評價為最優(yōu)的供應(yīng)商建立長期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以達(dá)到最優(yōu)采購績效；公司各子公司均使用采購平臺，有效提高了采購效率和透明度。在采購付款環(huán)節(jié)，加強(qiáng)了支付環(huán)節(jié)的核對和審查及對供應(yīng)商的后評估，以保證付款的準(zhǔn)確性及合理性。公司已經(jīng)制定裝修房C 級標(biāo)準(zhǔn)并在公司內(nèi)進(jìn)行推廣。8 月，公司完成C 級裝修房部品的首次全國招標(biāo)，在引進(jìn)綠色節(jié)能材料、提高部品品質(zhì)、降低采購成本方面均取得良好成效。目前，公司集中采購的產(chǎn)品種類已由08 年的12 類提升到24 類，節(jié)約了約12.3%的采購成本。4質(zhì)量管理提高產(chǎn)品質(zhì)量是一項長期工作，公司將制定并跟蹤落實相應(yīng)的質(zhì)量滿意度提升計劃。為確保裝修房戰(zhàn)略的順利實施，公司將從圖紙標(biāo)準(zhǔn)化、施工工廠化、管理可視化、現(xiàn)場整潔化四個方面入手，提高裝修房的圖紙指導(dǎo)性，加強(qiáng)管理流程的規(guī)范性，降低施工偏差。為持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量,控制項目安全生產(chǎn)風(fēng)險，鼓勵一線員工勇于承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任，萬科2009 年7 月開始實施質(zhì)量管理“拉閘”管理方法，適用于所有萬科集團(tuán)所屬全資項目以及合資但萬科負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的項目。所謂“拉閘”，指當(dāng)出現(xiàn)可能造成質(zhì)量系統(tǒng)性缺陷的風(fēng)險、現(xiàn)場管理失控、存在重大安全隱患、發(fā)生安全事故或因工程計劃工期壓縮過多對產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)成威脅時，對項目或公司實施整改?！袄l”分為：“計劃拉閘”：項目階段實際工期與標(biāo)準(zhǔn)工期相比壓縮（或延誤）比例過大且嚴(yán)重違背生產(chǎn)規(guī)律，無法確保質(zhì)量與安全生產(chǎn)時對計劃進(jìn)行調(diào)整?！肮纠l”：當(dāng)一線公司兩個或以上項目同時出現(xiàn)“質(zhì)量安全拉閘”（不包括項目部主動拉閘及一線公司工程管理部拉閘），一線公司必須整體停工整改，情節(jié)嚴(yán)重時調(diào)整經(jīng)營計劃、放緩發(fā)展速度?！昂祥l”：項目或公司被“拉閘”后，被拉閘項目或公司須制定質(zhì)量安全整改措施并實施整改，整改結(jié)果經(jīng)評估合格后恢復(fù)正常運(yùn)作。2009 年萬科集團(tuán)共實施各類拉閘21次，其中公司安全拉閘3次、公司質(zhì)量拉閘9次、公司質(zhì)量安全拉閘1次、集團(tuán)計劃拉閘2次、集團(tuán)質(zhì)量拉閘4次、項目安全拉閘1次、項目質(zhì)量拉閘1次；所有21個項目均在“拉閘”后實施安全、質(zhì)量整改，并在2009年底之前順利合閘，重新開始運(yùn)營。在充分借鑒業(yè)內(nèi)優(yōu)秀項目成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，萬科集中專業(yè)力量和資源，進(jìn)一步提升整體項目經(jīng)營質(zhì)量和產(chǎn)品知名度，在各個品類打造一批具有行業(yè)影響力的標(biāo)桿性產(chǎn)品和精品項目，并樹立可在全國范圍復(fù)制的項目開發(fā)模式，鞏固在產(chǎn)品力方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。5重大投資管理公司投資業(yè)務(wù)主要由戰(zhàn)略與投資管理部負(fù)責(zé)管控，公司已經(jīng)制定及修訂了包括萬科集團(tuán)新項目發(fā)展制度、萬科集團(tuán)新項目投資工作指引等在內(nèi)的投資管理制度，并使用新項目決策平臺對重大投資進(jìn)行管理。本年度，公司始終堅持“精挑細(xì)選”的策略，重點考慮價格的合理性和風(fēng)險的可控性，嚴(yán)格評估項目收益的可行性，通過嚴(yán)格的分級授權(quán)審批程序?qū)χ卮笸顿Y實施全程監(jiān)控。公司對投資實行區(qū)域本部審查、總部決策的控制模式，區(qū)域子公司的投資項目，除重大戰(zhàn)略并購?fù)猓溆嗑蓞^(qū)域本部進(jìn)行項目初步審查，經(jīng)總部相關(guān)專業(yè)部門聯(lián)合評審后，報由公司管理層組成的投資與決策委員會在董事會授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策；公司重大戰(zhàn)略并購?fù)顿Y以及非區(qū)域子公司的投資項目，經(jīng)公司相關(guān)專業(yè)部門聯(lián)合評審后，由投資與決策委員會直接在董事會授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。項目投資金額超過公司董事會對公司授權(quán)的，需在報董事會決議通過后方可實施。6對子公司的管理公司構(gòu)建總部、區(qū)域、一線的三級架構(gòu)體系。在三級架構(gòu)體系下，總部對區(qū)域本部和子公司的授權(quán)和職責(zé)劃分堅持不相容職責(zé)相分離的原則；總部專業(yè)部門統(tǒng)一制訂制度，對一線公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)；并通過內(nèi)部審計、專業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級職責(zé)的有效履行。公司已經(jīng)制定萬科集團(tuán)法人事項管理辦法等制度，規(guī)范各子公司設(shè)立及注銷等業(yè)務(wù)的控制流程。對于超過公司董事會授權(quán)范圍的子公司設(shè)立、對外轉(zhuǎn)讓股權(quán)、子公司解散清算等，除履行公司內(nèi)審批程序外，還需報公司董事會審議通過后方加以實施；對于公司董事會授權(quán)公司管理層進(jìn)行決策的法人事項則在管理層進(jìn)行決策后，報董事會備案。重大事項報告與審議方面，建立統(tǒng)一規(guī)范的報告渠道和方式。公司制定發(fā)布了萬科集團(tuán)信息管理辦法，建立了包括經(jīng)營管理例會、總裁辦公會等在內(nèi)的定期、不定期專題辦公會議制度，以把握集團(tuán)的整體經(jīng)營狀況，并決策重大經(jīng)營管理事項。子公司定期向總部上報各類經(jīng)營信息，對臨時重大事項，即時向區(qū)域或總部相關(guān)職能部門專項報告。財務(wù)核算管理方面，總部財務(wù)管理部制定及修訂了包括萬科集團(tuán)會計管理及核算規(guī)范、萬科集團(tuán)內(nèi)部往來、內(nèi)部交易核算規(guī)范等