精益管理之我見.doc

精益管理之我見 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境，企業(yè)管理者急于尋求提升企業(yè)競爭力以至業(yè)績提升的途徑與方法。隨著生產(chǎn)方式的變革和世界制造業(yè)的發(fā)展，管理從傳統(tǒng)管理向科學管理、現(xiàn)代管理、行為科學等方向不斷發(fā)展，在這個轉(zhuǎn)變過程中，以日本豐田公司的豐田生產(chǎn)方式為代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界總結為精益管理而逐漸走向全世界，并被業(yè)界認同。一、 精益管理簡介精益管理最中心的思想，就是以最小的浪費創(chuàng)造最大的價值，是以顧客為導向的、動態(tài)的過程，就是準時生產(chǎn)創(chuàng)造價值的同時，在產(chǎn)品設計、制造、銷售以及零部件庫存等各個環(huán)節(jié)消除一切不必要的浪費，向零缺陷、零庫存進軍。其主要理念就是顧客拉動、準時生產(chǎn)、看板管理、流程再造等，綜合了多種制造管理、現(xiàn)場管理的理論和方法，他是現(xiàn)代工業(yè)工程技術和方法應用的結果。其精益思維成為了適用于制造、服務、管理等行業(yè)的一種管理變革。二、實行精益管理的必要性企業(yè)戰(zhàn)略中提出了員工成長目標，按照馬斯洛需求層次理論，生存、安全、尊嚴，實施精益化管理，提高了企業(yè)效益，員工能夠安居樂業(yè)，滿足了生存和安全的需要，才能考慮尊嚴、成就。如果因為企業(yè)浪費嚴重，管理混亂，效率低下、頻臨破產(chǎn)，還要為能否住得起房、治得起病等操心，自然無尊嚴可言，更談不上員工成長了。三、 實施精益管理的方法1、 思想大動員、樹立精益思維，認同企業(yè)價值觀。在全力推行精益化之產(chǎn)前，企業(yè)所有成員都應該率完成面向精益化的思想轉(zhuǎn)變。從高層到每個員工都要學習精益化的知識和方法，樹立精益化思維，堅定推行精益化的決心，做好持續(xù)改進循序漸進打持久戰(zhàn)的準備。要讓全體員工認同企業(yè)價值觀，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，扎扎實實做好自己的工作。2、專業(yè)支持、團隊運作。企業(yè)要有一支精益化團隊，他們要包括高層決策者、支持專家、專業(yè)部門和各基層單位領導，他們要有精益求精、認真負責的工作精神和實干態(tài)度；要培養(yǎng)多面手，以追求盡善盡美與完美無缺作為每個員工的奮斗目標；他們要有共同認可的精益價值觀，要熟悉精益化理論和方法，有較強的理論水平和成熟的管理技巧，要有一股勇往直前舍我其誰的決心，要把精益化作為一種信念，要有為企業(yè)管理水平提升而通力合作竭力推動的積極性。各基層單位要有一批思想敏銳、有精益化思維的員工和基層帶頭人，能夠從現(xiàn)場做起、從最基本環(huán)節(jié)實踐精益生產(chǎn)的先行者。3、試點先行精益化管理是一項系統(tǒng)工程，不可能有一個面面俱到的完美無暇的方案，因此需要分步試點。試點可以從不同的專業(yè)角度如主業(yè)成本精益化（精益化牛鼻子）、精益設備管理（精益管理的難點）和精益現(xiàn)場管理（有5S管理的基礎）開始。也可以從不同行業(yè)如制造業(yè)（機械制造車間）、運行車間（水處理車間）、服務單位、管理部門等不同角度選擇，然后根據(jù)不同的價值流實現(xiàn)方式及流程分析，不斷總結試點經(jīng)驗，逐步推開。4、持續(xù)改進精益化不是一蹴而就的，精益的實施意味著漫長的歷程，要樹立連續(xù)改進的理念和邏輯和不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍。四、精益管理應注意的問題1、即是一把手工程，又是全員工程實施精益管理，首先要一把手直接抓，這是成敗的關鍵，相關主要執(zhí)行者的觀念不改變，配合上不到位，難以達到精益生產(chǎn)的預期目的。同時還要強調(diào)全員參與，互相配合。不能認為精益生產(chǎn)方式的實施只是工程學工程師或價值流工程師的責任，與其它的單位無關，例如采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現(xiàn)”，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。全員持續(xù)改善絕非一句空話，大量的改善并非是體系的改善，而是個別的、局部的、隨時隨地的小的改善，而這些必須依靠全體員工。2、贏在執(zhí)行精益“7S”是精益管理的基礎，其所要求的素養(yǎng)等觀念沒執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個好的工作態(tài)度，就難以實施精益生產(chǎn)；實施過程遇到困難就停滯不前更是不行。因此要確保執(zhí)行力。要用正確的人，做正確的事，正確的做事。一個有精益化思維的團隊、帶領有精益化思維的員工，用正確的方法堅決執(zhí)行，精益化的目標必定能實現(xiàn)。3、持續(xù)改進，持之一恒那種要求 “立竿見影”短期內(nèi)就 “大見成效” ，發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進的原則的。精益化管理的創(chuàng)始者豐田公司用了三十年的時間將精益化落到了實處，才使它一舉超越美國及其它公司成為全世界業(yè)績最顯著的汽車制造商。4、績效考核管理體系配合要建立績效考核管理體系，精益管理還必須要有精益的考核體系相配套，真正做到對實現(xiàn)精益好的，使其分享精益成果，要有相應的激勵制度。任何一種管理體系的引入都需要本土化，結合企業(yè)自己實際，不盲目照抄那些表面的東西，而是深入理解新體系的內(nèi)涵，移植符合自己的東西，化為自己的需要和養(yǎng)分，建立自己的管理體系。 五、公司精益實施情況這幾年以來，公司在生產(chǎn)管理精益化方面作了很多有效的探索，積極開展輸電設備運維一體化、變電檢修專業(yè)化、配電設備搶修精益化、輸變電設備狀態(tài)檢修、5S管理、標準化作業(yè)、三標創(chuàng)建等一系列生產(chǎn)精益化管理的創(chuàng)新實踐，全面推進了生產(chǎn)領域重點科技項目的研發(fā)與應用，經(jīng)營管理有序，安全生產(chǎn)穩(wěn)定。 雖然這些精益化管理的手段或工具正在不斷地得到廣泛應用，然而在生產(chǎn)管理中仍暴露出技術基礎管理不扎實、生產(chǎn)計劃執(zhí)行不嚴格、檢修工藝質(zhì)量不精良、電網(wǎng)運行指標對標成績不理想等情況，從某種程度說明了“管理以人為本，人以精益為本”的思想未能得到有效貫徹，現(xiàn)階段“精確決策、精確計劃、精確控制、精確考核”的精益化管理要求于我們稍高，生產(chǎn)管理精益化向縱深發(fā)展仍顯不足。1、提高人員素質(zhì)是精益化管理的根本保證由于目前電力公司工作節(jié)奏較快，報表、總結、統(tǒng)計等材料報送要求高、時間短，報送時間層層縮減，生產(chǎn)技術管理人員特別是基層單位管理人員疲于應付，以致數(shù)據(jù)不準、文字雜亂、分析抽象、觀點膚淺；專業(yè)技術管理較粗放，一些基礎數(shù)據(jù)口徑不一，設備狀況摸排不清；多項工作前提下，分不清輕重緩急，工作交叉時相互推諉，工作整體性缺乏把關；執(zhí)行力欠缺，經(jīng)常遺忘上級部署工作的時間節(jié)點，工作和資料不能按時完成或報送。這些生產(chǎn)管理中所出現(xiàn)的現(xiàn)象，均指向“人”這一決定性因素，如果管理人員不能樹立“人以精益化為本”的思想，精益化管理無從推進和深入。因此，“以人為本”既要強調(diào)人的勞動、價值和地位，為實現(xiàn)員工的自身價值，企業(yè)應盡最大努力；同時作為價值創(chuàng)造者的員工，也應該在實施精益化管理的過程中要做到“精益管理”。1）是增強員工責任感和整體意識。對員工的要求不僅限于嚴格完成上級下達的任務，還應倡導“各就各位、愛崗敬業(yè)、團結協(xié)作”的工作理念，更多地將員工視為企業(yè)團體的重要成員，而非機器或只是一顆螺絲釘，達到“以人為本，同心同德，群策群力，集思廣益，精益求精”的境界。2）是全面質(zhì)量活動應與精益化管理并重。全面質(zhì)量活動中的QC小組活動在我國推行已有20多年，已成為現(xiàn)代企業(yè)制度下質(zhì)量管理活動中不可缺少的重要組成部分，我們要把它與精益化管理有機結合起來，從細微處著手，根據(jù)行業(yè)的特點采取靈活的手法來開展活動，最終實現(xiàn)持續(xù)不斷的改進。3）是將“5S”管理作為精益化管理的切入點。反復滲透“5S”管理要解決的核心問題是：人的思想品質(zhì)和作業(yè)現(xiàn)場物質(zhì)環(huán)境的改善，即通過物質(zhì)環(huán)境的改變，促進思維模式和行為模式的改變，進而達到提升人的整體素質(zhì)的目的，最終實現(xiàn)工作效率和工作質(zhì)量提高的結果。4）是建立目標清單制推進精益化管理。為實現(xiàn)管理方式由結果管理向全過程管理為主導的轉(zhuǎn)變，管理人員應針對各項重點工作和典型工作，建立目標清單制管理，分解、量化工作內(nèi)容，使目標規(guī)劃更加科學，切合實際，有效杜絕空喊口號、實際管理流于形式等現(xiàn)象的發(fā)生，使復雜的管理問題簡單化、透明化，實現(xiàn)管理上的“以簡御繁、寓難于易”，同時為檢查專業(yè)管理效果提供了有效標準，使個人執(zhí)行力將得到較大的提升。5）是強化培訓。在時代的高起點上不斷賦予供電企業(yè)文化鮮明的實踐特色、時代特色，開展電力企業(yè)精益化管理宣傳培訓，切實把電力企業(yè)精益化管理核心價值體系融入企業(yè)員工教育和精神文明建設的全過程。 2、運用有效工具是精益化管理的實現(xiàn)途徑在全面推進生產(chǎn)管理精益化過程中，相繼研究與應用了很多有效有力的管理工具，如三標建設、5S管理、標準化作業(yè)、狀態(tài)檢修、設備全壽命周期評估等等，但是在實際中，往往將一種新工具的應用等同一種應時的活動，一旦驗收通過，這種工具的應用廣度和深度就有了一定的削減。在實施生產(chǎn)管理精益化過程中，并不是一味追求工具的先進性，而應確保工具應用的持續(xù)性，然后再進行診斷和固化完善。哪怕是大家都在熟練運用最為先進工具ERP的今天，再拾掇起幾年前的三標建設、5S管理、標準化作業(yè)等工具，仍能非常有效地指導我們開展生產(chǎn)精益化管理工作。3、優(yōu)化業(yè)務流程是精益化管理的核心理念流程再造為精益化管理帶來了全新的思維方法和理念，使得各種元素在各流程之間盡可能以最快最協(xié)調(diào)的形式互為傳遞，從而實現(xiàn)精益化管理的目標。近幾年以來，公司相繼優(yōu)化了變電站無人值班、配網(wǎng)搶修、故障報修、臨時停電管理、輸電業(yè)務調(diào)度管理等生產(chǎn)業(yè)務流程，提高了電網(wǎng)自動化水平和勞動生產(chǎn)率，提升了服務能力和客戶滿意度。目前，公司已全面實施 “縱向貫通、橫向集成”的一體化企業(yè)級信息集成平臺（ERP），打破原來各業(yè)務系統(tǒng)縱向條塊分割的狀態(tài)，進而促進公司從“職能分割型管理”向“流程協(xié)同化管理”轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)管理中涉及到ERP中最關鍵的流程就是項目管理中的物料申報采購，省公司對該業(yè)務流程有績效考核，直接決定公司物資專業(yè)同業(yè)對標的成績，無形中就要求項目管理部門和成本中心單位要認真仔細處理。生產(chǎn)中的大修、技改項目多為設計單位進行可研、初設、施設后才能準確提取招標物料清冊，然而根據(jù)國網(wǎng)公司招標時間節(jié)點與省公司批文下達時間較為緊湊，往往造成設計單位在可研或初設階段即提取標準物料清冊進行ERP系統(tǒng)申請招標，造成物料漏報、錯報或選型設備材料不便現(xiàn)場施工，故項目管理流程有待進一步優(yōu)化：一是項目管理部門要切實做好項目儲備工作，準備好近一兩年可能會實施項目的可研、初設、施設，提取標準物料清冊；對于省公司下達的尚未進行施設的儲備庫項目，原則上放在下一個申報時間節(jié)點進行申報，避免時間緊張，設計深度不夠，遺漏設備材料；二是設計單位應著力應用典型設計和標準物料，留意標準物料信息的收集和整理；要做