溝通及團(tuán)隊(duì)案例分析.doc

案例6-1吉星保險(xiǎn)公司人物：冷科長(zhǎng)吉星保險(xiǎn)公司賠償支付科科長(zhǎng)。男，40歲。工作認(rèn)真，性格內(nèi)向。牛先生吉星保險(xiǎn)公司賠償支付科賠償分析員。男，38歲。業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，脾氣倔犟。中午快下班的時(shí)候，公司老板打電話向冷科長(zhǎng)布置了一項(xiàng)緊急任務(wù)，并特別強(qiáng)調(diào)一定要在下午2點(diǎn)以前辦好。于是，冷科長(zhǎng)攔住了正收拾東西，準(zhǔn)備下班的牛先生，請(qǐng)他把吃午飯的時(shí)間變動(dòng)一下，要么在辦公室吃一份盒飯，要么推遲一會(huì)兒回家吃飯，以便把這項(xiàng)急件突擊出來(lái)。其實(shí)，這項(xiàng)工作并不復(fù)雜，它要求在一大摞保險(xiǎn)卷宗里，把幾件事故索賠案卷查出來(lái)。冷科長(zhǎng)知道，這件事情對(duì)于牛先生這樣一個(gè)業(yè)務(wù)熟練的老手來(lái)說(shuō)，根本不費(fèi)吹灰之力，只不過(guò)需要一點(diǎn)時(shí)間而已。可是，牛先生表現(xiàn)出了明顯的不情愿。他說(shuō)：“對(duì)不起，我還要到銀行去一趟。而且，我還想趁午休時(shí)間干點(diǎn)私事，恐怕不能遵命?！崩淇崎L(zhǎng)非常不滿地說(shuō)：“你怎么總是這樣，每次讓你干點(diǎn)兒工作，你就有事，你的事可以挪到下午辦嘛。”“午休時(shí)間是所有職工都應(yīng)享受的權(quán)利，你沒(méi)權(quán)占用?！迸Ｏ壬矚鉀_沖地頂了回去。兩人就這樣爭(zhēng)執(zhí)了起來(lái)。冷科長(zhǎng)與牛先生的矛盾由來(lái)已久。兩年前賠償支付科的前任科長(zhǎng)調(diào)離，有小道消息傳來(lái)，說(shuō)牛先生是新任科長(zhǎng)的候選人。他也認(rèn)為憑自己的業(yè)務(wù)能力和工作經(jīng)驗(yàn)可以當(dāng)之無(wú)愧。但是，上級(jí)卻從別的科室調(diào)來(lái)了冷先生當(dāng)科長(zhǎng)。冷先生對(duì)保險(xiǎn)索賠業(yè)務(wù)完全是一個(gè)外行，性格也不像前任科長(zhǎng)那樣熱情、開(kāi)朗。他總是冷冰冰的、一本正經(jīng)、嚴(yán)肅認(rèn)真，從來(lái)不開(kāi)玩笑，也不善于跟科里的人多來(lái)往，一副公事公辦的樣子。牛先生覺(jué)得冷科長(zhǎng)一點(diǎn)也不喜歡他，他推測(cè)冷科長(zhǎng)多半是提防著他這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人。而冷科長(zhǎng)覺(jué)得牛先生由于沒(méi)有當(dāng)上科長(zhǎng)對(duì)他充滿了敵意。像牛先生這樣一個(gè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，準(zhǔn)會(huì)討厭一個(gè)外行來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他。前一段發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此之間的猜疑、隔閡。事情是這樣的，牛先生突然得了流行性感冒，高燒不退，病得不輕，遵醫(yī)囑病休在家。在他休息的第四天，接到冷科長(zhǎng)的電話，問(wèn)他好了沒(méi)有，能不能盡快回科里上班，因?yàn)槿耸植粔?，工作都積壓了起來(lái)。牛先生回答說(shuō)，他的病還沒(méi)有好，還在發(fā)燒，醫(yī)生給他開(kāi)了一周的病假，還需要休息幾天才能上班。碰巧，第五天天氣特別好，牛先生感到自己的病好了不少，想出去活動(dòng)活動(dòng)，就騎上了他兒子的自行車(chē)，順著大街蹬到一家修車(chē)鋪修理車(chē)的鏈條。這里距他家只不過(guò)10分鐘的路程?？墒牵驮谒藓米孕熊?chē)要離開(kāi)的時(shí)候，一抬頭看見(jiàn)冷科長(zhǎng)正騎著自行車(chē)駛過(guò)。他敢肯定，冷科長(zhǎng)也看見(jiàn)了他。當(dāng)下一個(gè)星期他回到科里上班時(shí)，他覺(jué)得應(yīng)該向冷科長(zhǎng)解釋一下?！袄淇崎L(zhǎng)，上周我去修車(chē)，是”牛先生結(jié)結(jié)巴巴地開(kāi)口了，一看到冷科長(zhǎng)冷若冰霜的臉，他不知道怎樣說(shuō)下去?！昂昧耍挥谜f(shuō)了，我都知道。病好了就上班吧?！崩淇崎L(zhǎng)不等他說(shuō)完就走開(kāi)了。牛先生不知道冷科長(zhǎng)都知道了什么，反正他知道冷科長(zhǎng)是不會(huì)相信他的。又過(guò)了幾周，科里有個(gè)高級(jí)賠償分析員的職位出現(xiàn)空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任這個(gè)職務(wù)。于是，他向科長(zhǎng)提出了申請(qǐng)。但冷科長(zhǎng)告訴他：“提升，除了反映一個(gè)人的工作能力之外，也得反映出一個(gè)人的責(zé)任感。你的確是這里最敏銳的分析員之一。但這個(gè)職位要求個(gè)人是具有高度的責(zé)任心，而你當(dāng)了這么久的雇員，在這方面表現(xiàn)太一般了。”科里的人都為牛先生打抱不平，讓他去找老板提出控告，不能就此罷休。牛先生生性倔犟，因?yàn)樽约旱囊蟊恢弥焕?，感到非常丟人，就什么也不想說(shuō)了。他只希望冷科長(zhǎng)在這里呆不長(zhǎng)，否則，他就要求調(diào)離。反正他是不能再與他共事了。現(xiàn)在冷科長(zhǎng)要求他午飯時(shí)間加班，他就存心與他過(guò)不去了。他在想，既然你說(shuō)我沒(méi)有工作責(zé)任心，那我就真的做給你看看，看你到底能把我怎么樣。冷科長(zhǎng)也非常生氣，他想，上次拒絕牛先生想晉升為高級(jí)賠償分析員的請(qǐng)求是做對(duì)了。他太不負(fù)責(zé)任了，他的出勤記錄一向平平，又不服從工作安排，這樣的人怎么能夠得到提升呢？現(xiàn)在他們倆人的關(guān)系越來(lái)越僵了。思考題 1、你認(rèn)為冷科長(zhǎng)與牛先生之間造成這種局面的主要原因是什么？2、如果你是冷科長(zhǎng)，你會(huì)如何利用上任之初，這個(gè)有利時(shí)機(jī)與包括牛先生在內(nèi)的下屬進(jìn)行有效的溝通嗎？3、面對(duì)目前的僵局，冷科長(zhǎng)應(yīng)該怎么做才能扭轉(zhuǎn)局面？案例提示這是一個(gè)有關(guān)人際溝通的案例。在管理工作中，所有重要的管理職能都要依靠管理者與下屬人員之間的有效溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。但在人際溝通中，常常會(huì)因?yàn)楦兄?、推斷、語(yǔ)言、動(dòng)作、行為、地位等原因，使溝通出現(xiàn)障礙，導(dǎo)致溝通的失敗，這既影響人際關(guān)系也影響工作的效果。本案例為此提供了生動(dòng)的說(shuō)明，它讓我們看到上下級(jí)之間是怎樣由于溝通不良而導(dǎo)致相互猜疑、敵視，使正常的工作任務(wù)無(wú)法完成的。它也提醒我們，作為一個(gè)管理者，必須掌握必要的溝通技巧，排除溝通中的障礙，以建立良好的人際關(guān)系，保證工作的有效性。案例6-2愛(ài)通公司明娟不再同阿蘇說(shuō)話了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠而疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是阿蘇的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核心部門(mén)，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。但馬德最后得到了提升去了陜西。明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，但她更無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱(chēng)馬德為“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交談，僅用不署名小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)。“我要呆在這兒，直到你們重新變成朋友為止?！蓖髡f(shuō)道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！泵骶觊_(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩的嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休時(shí)，只得說(shuō)道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也沒(méi)說(shuō)出來(lái)。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全地踢走了，而且你們以后誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然同馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。”明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡？”在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去的這個(gè)月她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了他所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，唯恐哪兒阻礙她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松馳下來(lái)了。思考題 1、明娟與阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？3、本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？案例提示案例涉及人際矛盾。愛(ài)通公司的明娟以為阿蘇因嫉妒她的學(xué)位、才能、提升而疏遠(yuǎn)她。在自己未能當(dāng)上營(yíng)銷(xiāo)主管時(shí)，又主觀地認(rèn)為是阿蘇說(shuō)了她的壞話，所以?xún)扇碎_(kāi)始了冷戰(zhàn)。因此，可以說(shuō)兩人沖突的原因是主觀猜疑，缺乏溝通。上司威恩的沖突處理方法得當(dāng)，緊緊抓住沖突原因，讓兩人坦誠(chéng)相對(duì)，說(shuō)出真話，從而使兩人冰釋前嫌，成為好朋友。案例6-3假如“唐僧團(tuán)隊(duì)”裁員，你會(huì)先裁掉誰(shuí)？一個(gè)企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)，一定的人員流動(dòng)率是必需的。除了員工自己跳槽外，企業(yè)也會(huì)“主動(dòng)”讓某些員工走人。那么，假設(shè)“唐僧團(tuán)隊(duì)”要裁員，你會(huì)先裁掉哪一位？假如把西游記中西天取經(jīng)的唐僧師徒四人看作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，唐僧就是Team Leader，性格堅(jiān)韌，目的明確，講原則，但懦弱沒(méi)主意。唐僧的領(lǐng)導(dǎo)能力有限，業(yè)務(wù)能力（降妖擒魔）更是等于零，但他是師傅，處于“領(lǐng)導(dǎo)位置”，可以拿“權(quán)力”制裁不聽(tīng)話的徒弟，使得三個(gè)“下屬”不得不聽(tīng)，不敢不聽(tīng)，他一心向佛，目標(biāo)明確，任爾千般說(shuō)萬(wàn)般阻，向西天取經(jīng)的決心始終不動(dòng)搖。孫悟空則是團(tuán)隊(duì)中那個(gè)創(chuàng)意員工，業(yè)績(jī)突出卻個(gè)性極強(qiáng)，屢屢得罪人。孫悟空的“業(yè)務(wù)能力”最強(qiáng)，嫉惡如仇，敢說(shuō)敢做，但性情脾氣不好，西天取經(jīng)不是他的目的，而是他的承諾，為了工作快速開(kāi)展，盡快完成目標(biāo)任務(wù)，委曲求全，甚至不惜與“領(lǐng)導(dǎo)”和“同事”決裂，貢獻(xiàn)最大，在這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)里卻差一點(diǎn)無(wú)立錐之地，只因工作（擒妖降魔）離不開(kāi)他，才被留在這個(gè)團(tuán)隊(duì)。豬八戒就好比那為人圓滑、干活時(shí)拈輕怕重、投機(jī)取巧的員工。八戒的工作能力一般，能勝任一般工作；好吃懶做，還有點(diǎn)色，但他會(huì)說(shuō)話，頗能討師傅喜歡。知大師哥本領(lǐng)高強(qiáng)，心有妒忌，在合適的時(shí)候和恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)（當(dāng)師傅和師兄意見(jiàn)不合時(shí)），便會(huì)攛掇師傅（領(lǐng)導(dǎo)）懲罰悟空，當(dāng)師傅趕走悟空，便鬧著分些家當(dāng)想回高老莊，是個(gè)慣會(huì)見(jiàn)風(fēng)使舵的人，在團(tuán)隊(duì)里也是個(gè)能吃得開(kāi)的人（因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)喜歡這樣的人）。沙僧自然是那老實(shí)肯干、踏實(shí)做人、任勞任怨的模范黃牛，只是這黃牛有時(shí)也略顯呆板木訥。沙僧的業(yè)務(wù)能力與八戒不相上下，忠厚老實(shí)，有自知之明，在團(tuán)隊(duì)里能夠知道自己的位置，老老實(shí)實(shí)做事，不上躥下跳，不做小動(dòng)作。這么個(gè)團(tuán)隊(duì)，倒也綠肥紅瘦，搭配齊全。可偏偏經(jīng)費(fèi)緊縮，為節(jié)約開(kāi)支，要在西游記團(tuán)隊(duì)中淘汰一個(gè)成員，以降低成本。HR（人事經(jīng)理）會(huì)選擇淘汰誰(shuí)？且聽(tīng)聽(tīng)他們的選擇和說(shuō)法。一、三種選擇1把唐僧撤了式瑪卡中國(guó)人事經(jīng)理張?jiān)破荚谖铱磥?lái)，西行這個(gè)團(tuán)隊(duì)，三個(gè)下屬是一個(gè)非常好的Mix（混合）。既有孫悟空這樣的業(yè)務(wù)骨干，又有任勞任怨的老實(shí)人沙僧。孫悟空雖然個(gè)性不夠好，卻有沖勁和干勁，作為業(yè)務(wù)骨干絕對(duì)能帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展。沙僧盡管沒(méi)什么創(chuàng)意，可執(zhí)行力絕對(duì)好，屬于“你辦事，我放心”的類(lèi)型，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都少不了這樣的人。豬八戒本性并不壞，抱怨歸抱怨，還是承擔(dān)了保護(hù)唐僧的責(zé)任，關(guān)鍵是要規(guī)范他的行為，而他的圓滑也為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展帶來(lái)穩(wěn)定和幫助。如果唐僧能把這幾個(gè)人的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，那么絕對(duì)能提高凝聚力和效益?？墒聦?shí)上，唐僧經(jīng)常誤信小人，不能把工作恰當(dāng)?shù)匕才沤o三個(gè)下屬。從管理學(xué)角度看，他沒(méi)有平衡的手段，缺乏一定領(lǐng)導(dǎo)力。2在不同的發(fā)展階段選擇不同的淘汰對(duì)象上海百宜食品有限公司人事主管吳繼西行團(tuán)隊(duì)該把誰(shuí)淘汰沒(méi)有定論，應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊(duì)所處不同階段做不同選擇。企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段不同，采取的策略不同，隨之而來(lái)的就是人才策略上的不同。假如公司剛成立，西行團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，那么孫悟空是萬(wàn)萬(wàn)不能裁的。企業(yè)處于起步階段，市場(chǎng)還沒(méi)拓展，等于一切從零開(kāi)始。企業(yè)需要孫悟空那樣的骨干闖天下，立馬出業(yè)績(jī)。性格小缺陷什么的，根本不要考慮。這個(gè)階段的企業(yè)，就應(yīng)該把不出績(jī)效的豬八戒剔除?？扇绻髽I(yè)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)，業(yè)績(jī)穩(wěn)步發(fā)展，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)部建設(shè)，例如，致力于企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)凝聚力的打造。這個(gè)時(shí)候，別因?yàn)閷O悟空的業(yè)績(jī)而不敢動(dòng)他。要淘汰的人就不是豬八戒而是孫悟空了。刺頭一樣的性格，懷疑一切，如果無(wú)法和企業(yè)文化很好地相容，那么放在一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)里，總會(huì)影響其他成員，造成不和諧的氣氛，增加內(nèi)耗。3工作內(nèi)容不同決定淘汰誰(shuí)環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君首先應(yīng)該確定的是：在任何團(tuán)隊(duì)，沙僧都是受歡迎的。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要踏踏實(shí)實(shí)干活的人，即使他缺少創(chuàng)意。因?yàn)檫@樣的員工勤勤懇懇，你把任何事交給他很放心。對(duì)于到底淘汰誰(shuí)這樣的問(wèn)題，就不同工作內(nèi)容的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，會(huì)有不同的答案。只有明確這個(gè)團(tuán)隊(duì)到底做什么，目的是什么，我們才能下結(jié)論說(shuō)到底誰(shuí)該被淘汰。假如團(tuán)隊(duì)的工作本身就很難，屬于創(chuàng)意性的工作，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就非常需要有闖勁的人，類(lèi)似孫悟空那樣的人。毫無(wú)疑問(wèn)，好吃懶做的豬八戒就該被淘汰?？杉偃绻ぷ魇悄欠N不需要什么創(chuàng)意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孫悟空就留不得了。他的優(yōu)點(diǎn)在這里未必能帶來(lái)多大價(jià)值，相反，個(gè)性棱角過(guò)于分明的缺點(diǎn)危害比較大。二、三個(gè)看法1不要光看結(jié)果，也要看過(guò)程式瑪卡中國(guó)人事經(jīng)理張?jiān)破紝?duì)于淘汰什么樣的員工，作為HR，我其實(shí)很矛盾。從HR的角度看，不能光看結(jié)果，不能僅以結(jié)果論英雄。我們要看的是結(jié)果以及達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。有些HR同行認(rèn)為，對(duì)于銷(xiāo)售這樣的崗位，還是要以業(yè)績(jī)結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。我不是很贊成這種看法。因?yàn)闃I(yè)績(jī)的好壞和市場(chǎng)的成熟度有很大關(guān)系。一個(gè)已經(jīng)成熟的市場(chǎng)，獲得高速增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)不是過(guò)分的要求。而有的市場(chǎng)則處于剛剛起步階段。Sales做了很多前期的工作，這些工作未見(jiàn)得馬上產(chǎn)出效益，但絕對(duì)有利于公司今后的發(fā)展，品牌形象的樹(shù)立。如果用業(yè)績(jī)把這些做伏筆而無(wú)實(shí)際產(chǎn)出的Sales淘汰掉是不公平的。但是，從部門(mén)主管的角度看，他們等不及你去培育市場(chǎng)，需要你馬上出效益，用數(shù)字說(shuō)話，業(yè)績(jī)就是他們唯一的標(biāo)尺。要解決這種矛盾，一方面HR要說(shuō)服主管把目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)。另一方面，在績(jī)效考核體系中，我們要把行為規(guī)范納入其中，占到一定的比重。這些行為的考核就是將企業(yè)的價(jià)值觀化為具體的行為表現(xiàn)，考核業(yè)績(jī)的同時(shí)，看員工是否有熱情，做事的態(tài)度如何。這樣，以績(jī)效不好為由淘汰員工，員工會(huì)比較心服口服。假如只有業(yè)績(jī)一個(gè)數(shù)字，員工會(huì)找到很多借口作為業(yè)績(jī)不好的理由。產(chǎn)品牌子知名度不高，公司支持不夠等。以綜合行為表現(xiàn)和最終業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)員工更合理，作出的淘汰決定也更合理。2上業(yè)績(jī)不是唯一標(biāo)準(zhǔn)上海百宜食品有限公司人事主管吳繼我們會(huì)對(duì)每個(gè)員工的職位進(jìn)行評(píng)估。如果某個(gè)職位的工作量不滿，公司就會(huì)重新考慮職位的必要性，作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。假如某個(gè)職位不存在了，原來(lái)在職的員工也無(wú)法通過(guò)內(nèi)部調(diào)整獲得新職位，那么被淘汰在所難免。員工與企業(yè)文化是否契合也是個(gè)重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。那些整天抱怨、又不好好做事的員工是一定要淘汰的。雖然業(yè)績(jī)很重要，但不能唯業(yè)績(jī)，哪怕是業(yè)績(jī)指標(biāo)格外重要的銷(xiāo)售，我們也不能盯著業(yè)績(jī)看。員工業(yè)績(jī)的好壞固然是衡量員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，但員工本身的態(tài)度和努力程度也非常重要，不能忽視。假如，銷(xiāo)售。業(yè)績(jī)不好，可能是因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)本身障礙非常多，人們對(duì)產(chǎn)品的接受度、其他品牌的占有率等。如果員工確實(shí)付出艱辛的勞動(dòng)，努力去提高業(yè)績(jī)，對(duì)于這樣有上進(jìn)心的員工，業(yè)績(jī)數(shù)字不好看不足以成為被淘汰的理由。3用“淘汰”這個(gè)詞不合適環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君用“淘汰”這個(gè)詞我個(gè)人覺(jué)得不太合適。員工被動(dòng)離開(kāi)企業(yè)，并不是企業(yè)淘汰，而是說(shuō)企業(yè)認(rèn)為這名員工不適合他的崗位，不適合企業(yè)。就像招聘。很多人與企業(yè)失之交臂，并不能說(shuō)明他（她）不夠優(yōu)秀，能力不夠；只能說(shuō)他和應(yīng)聘的崗位不匹配。員工離開(kāi)也是不合適、不匹配造成的。造成不合適的原因很多，主要是員工和崗位要求間存在差距。差距包括兩種情況：一是員工在目前的職位上沒(méi)能發(fā)揮自己的能力，或者說(shuō)能力不符合企業(yè)要求；二是員工的能力明顯超過(guò)崗位要求，而企業(yè)卻無(wú)法提供更高的職位，也就是發(fā)展空間存在一點(diǎn)問(wèn)題。這兩種情況發(fā)生時(shí)，公司都會(huì)讓員工離開(kāi)。當(dāng)然，后一種情況，員工選擇主